Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Тим Харфорд, автор книги «Экономист под прикрытием», говорил: «Покажите мне удачную сложную систему, а я покажу вам систему, которая развилась методом проб и ошибок»[4]. Применительно к «четырем дисциплинам исполнения» Харфорд был совершенно прав. Тщательно проработанные идеи принесли пользу, но сформировались они в результате проб и ошибок.

В ходе первоначальных исследований, проводимых совместно с компанией Harris Interactive, мы опросили почти 13 000 человек по всему миру из 17 различных сфер индустрии и провели внутренние оценки в 500 различных компаниях. В течение нескольких следующих лет мы дополняли свою базу результатами опросов почти 300 000 руководителей и сотрудников. Это исследование заложило прочную основу для определения базовых принципов и позволило сделать первые выводы, однако истинное понимание пришло не благодаря нашим изысканиям. Оно выкристаллизовалось в ходе работы с людьми, подобными вам, в результате 1500 случаев практической реализации тех или иных идей. Именно это понимание позволило нам разработать принципы и методы, которые будут давать результаты вне зависимости от сферы деятельности компании или страны, где они применяются.

У нас есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая: существуют правила, позволяющие реализовывать задуманное на фоне вихря неотложных дел. Плохая: существуют правила, нарушение которых влечет за собой незамедлительные последствия.

Хотя на первый взгляд предлагаемые нами «четыре дисциплины» могут показаться простыми, их нельзя назвать примитивными. Они кардинально изменят ваш подход к реализации целей. После того как вы начнете их применять, вы уже никогда не сможете руководить по-прежнему, будь вы координатор проектов, руководитель маленькой группы торговых агентов или президент компании из списка Fortune 500. Мы считаем, что эти дисциплины в корне изменят ваши представления о том, как двигать вперед команды и компании.

Далее приводится краткий обзор «четырех дисциплин» исполнения.

Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях

Обычно чем больше дел вы намечаете, тем меньше в действительности успеваете. Это абсолютный неизбежный принцип, с которым всем нам приходится жить. На каком-то этапе пути большинство руководителей об этом забывают. Почему? Потому что умные, амбициозные лидеры не хотят довольствоваться малым; они жаждут большего. Разве не сложно отказаться от хорошей идеи? А если она просто грандиозная? Тем не менее хороших идей всегда гораздо больше, чем вы с командой способны реализовать. Вот почему ваша первая задача – сконцентрироваться на чрезвычайно важном.

Сфокусированность – естественный принцип. Рассеянные солнечные лучи слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит собрать их в пучок через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят бумагу. То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосредоточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно.

Дисциплина № 1: фокус на критически важных целях требует от вас как руководителя отказаться от попыток объять необъятное и сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась большего. Внедряя дисциплину № 1, вы отбираете одну исключительно важную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить все сразу. Мы называем ее критически важной целью (КВЦ); такое название дает команде понять, что именно она имеет наибольшее значение. Невозможность осуществить ее делает все другие достижения вторичными или вообще несущественными.

Возьмем, к примеру, велосипедиста Лэнса Армстронга[5]. В определенный момент своей карьеры он полностью посвятил себя победе в Тур де Франс.

Его КВЦ состояла в оглушительной многократной победе. Достижение этой цели означало, что даже лидерство в других гонках, какими бы важными или престижными они ни были, служат лишь ступенькой к победе в Тур де Франс. Добавьте сюда постоянные специальные тренировки, прохождение всего маршрута сантиметр за сантиметром и детальное планирование каждого этапа гонки. Результат такой удивительной концентрации? Лэнс Армстронг одерживал победу в велогонке Тур де Франс целых семь раз – больше, чем кто бы ни было в истории[6].

Если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или даже двадцатью целями, правда состоит в том, что ваша команда вынуждена разбрасываться. Метание между целями только увеличивает мощь вихря неотложных дел, ослабляет ваши усилия и делает успех практически невозможным. Особую остроту эта проблема приобретает при наличии слишком большого числа целей на высшем уровне организации, и все они разрастаются в десятки и сотни целей, спускаемых сверху вниз, что усложняет и запутывает ситуацию.

Когда же вы сужаете фокус команды до одной или двух критически важных целей, ей гораздо проще проводить грань между приоритетами и вихрем неотложных дел. Они переходят от расплывчатых и невнятных заданий к ограниченному и четкому перечню достижимых целей. Дисциплина № 1 – это дисциплина сфокусированности. Без нее вам не видать желаемых результатов. И это лишь начало.

Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателями

Это дисциплина рычага. Она базируется на простом принципе: не все действия имеют равную силу. При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Именно над ними вам нужно работать, если вы хотите достичь поставленной цели.

Какую бы стратегию вы ни выбрали, ваш прогресс и успех будут зависеть от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие – это контрольные показатели критически важных целей; именно о них вы молитесь больше всего. Доход, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов – все это запаздывающие показатели, означающие, что при их достижении деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом. Вот почему вы на них молитесь – к тому моменту, как вы их получаете, их уже невозможно исправить. Они ушли безвозвратно.

В отличие от них опережающие показатели определяют наиболее значительные действия, которые команда должна предпринять для достижения целей. В сущности, они оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Новое поведение может быть как совершенно простым, например, когда каждый клиент может попробовать продукцию прямо в пекарне, или очень сложным, скажем, соответствие стандартам при производстве реактивных двигателей.

Хороший опережающий показатель обладает двумя главными характеристиками: он прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию членов команды. Чтобы лучше понять суть этих двух характеристик, представьте такую простую цель, как сбрасывание веса. Запаздывающий показатель – это потеря килограммов, а два опережающих показателя – конкретный объем потребляемых в день калорий и конкретное количество часов, отведенное на еженедельные физические упражнения. Во-первых, руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Во-вторых, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Действие в соответствии с опережающими показателями – один из малоизвестных секретов реализации идей. Большинство руководителей, даже самых опытных, настолько зациклены на запаздывающих показателях, что дисциплина, в основе которой лежат опережающие показатели, кажется им нелогичной.

Не поймите меня превратно. Запаздывающие показатели – самые важные из тех, которые вы стремитесь достичь. Но приведут вас к ним, как следует из их названия, именно опережающие показатели. Как только вы определитесь с ними, они станут точками приложения рычага для достижения цели.

Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло

Люди действуют по-другому, когда ведут счет. Если сомневаетесь, понаблюдайте за группой подростков, играющих в баскетбол, и увидите, как меняется игра в ту самую минуту, когда начинают вести счет. Однако более наглядно истина такого утверждения проявляется в результате смещения акцента: люди действуют по-другому, когда сами ведут счет, а не когда вы это делаете за них.

Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. В принципе, наиболее высокое качество работы демонстрируют люди, которые ей привержены, а на степень эмоционального вовлечения влияет знание счета или того, побеждаешь ты или проигрываешь. Все очень просто. Игра в боулинг через занавес увлекает лишь поначалу, но, при всей вашей любви к ней, если вы не видите, как падают кегли, она быстро надоедает.

Если вы сузили фокус в дисциплине № 1 (вашей КВЦ с запаздывающим показателем) и определили решающие опережающие показатели, которые помогут вам не сбиться с пути к этой цели, то в дисциплине № 2 вы получаете элементы выигрышной игры. Следующий шаг – зафиксировать ее результаты на простом, но привлекающем всеобщее внимание табло.

Наивысшую степень вовлеченности команды обеспечит только табло, разработанное исключительно для игроков (и зачастую ими самими). Оно разительно отличается от сложных табло, которые так любят создавать руководители. Табло должно быть настолько простым, чтобы члены команды моментально определяли, выигрывают они или проигрывают. Почему это имеет такое значение? Если табло невнятное, команда, которую вы хотите вовлечь в игру, быстро выйдет из нее, закрутившись в вихре неотложных дел. А если команда не знает, выигрывает или проигрывает, скорее всего, она на пути к поражению.

Дисциплина № 4: разработайте график отчетности

Именно в соответствии с дисциплиной № 4 происходит настоящая реализация идей. Первые три дисциплины настраивают вас на игру, но до момента применения дисциплины № 4 ваша команда все еще в ней не участвует. Дисциплина № 4 основывается на принципе отчетности: пока мы не будем нести ответственность друг перед другом, вихрь неотложных дел постепенно поглотит нашу цель.

График отчетности – это расписание регулярных встреч любой команды, преследующей критически важную цель. Такие встречи происходят по меньшей мере раз в неделю и в идеале длятся не более 20–30 минут. За это короткое время члены команды отчитываются друг перед другом за полученные результаты, несмотря на вихрь неотложных дел.

Почему график отчетности имеет столь большое значение?

Приведем один реальный случай из нашей практики. Наш клиент и его дочь-подросток заключили соглашение: ей дозволяется пользоваться семейной машиной, если она станет мыть ее каждую субботу. Отец будет встречаться с дочерью один раз в неделю, чтобы удостовериться, что машина чистая.

Они встречались каждую субботу на протяжении нескольких недель, и все шло хорошо, а потом нашему клиенту пришлось уехать из города, и его не было две субботы подряд. Вернувшись, он обнаружил, что машина не вымыта. Когда отец поинтересовался у дочери, почему она не выполнила свою часть соглашения, та удивилась: «А оно еще в силе?»

Понадобилось всего две недели, чтобы система отчетности нарушилась. Если так обстоит дело с двумя людьми, представляете, в какой степени это применимо к команде или целой организации? Вся хитрость – в строгом графике. Члены команды должны отчитываться друг перед другом регулярно и постоянно. Еженедельно один за другим они отвечают на простой вопрос: «Какие одно или два наиболее важное действия я могу предпринять на следующей неделе (за исключением неотложных дел), чтобы максимально повлиять на счет?» Затем члены команды поочередно сообщают друг другу, удалось ли им выполнить обязательства, взятые на предыдущую неделю, насколько хорошо они работают над опережающими и запаздывающими показателями, а также объявляют обязательства на следующую неделю. И все это буквально за несколько минут.

Секрет дисциплины № 4, помимо стабильного графика, в том, что члены команды создают собственные обязательства. Очень многие люди рассчитывают и даже надеются на указания и распоряжения вышестоящего начальства. А поскольку обязательства члены команды выбирают сами, то более ответственно относятся к их выполнению. Люди всегда будут более преданы собственным идеям, нежели приказам сверху. Более того, и это гораздо важнее, обязательства, озвученные в присутствии коллег, а не только одного руководителя, смещают акцент с профессионального на личный. Проще говоря, обязательства выходят за рамки текущей работы и становятся обещаниями команде.

Поскольку она каждую неделю избирает новые задачи, дисциплина № 4 помогает создать своевременный еженедельный план их реализации, который адаптируется к проблемам и возможностям, которые невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Таким образом, план корректируется по мере изменений в бизнесе. Результат? Команда получает возможность направлять энергию на критически важные цели, не останавливаясь перед вихрем неотложных дел, окружающим их со всех сторон.

Когда ваша команда начнет видеть изменения запаздывающего показателя масштабной цели в результате собственных усилий, она будет знать, что идет к победе.

Интересный пример – сеть первоклассных роскошных отелей, чьей заветной мечтой (запаздывающий показатель) было повторное возвращение 97 % гостей. «Если вы посетили нас один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Таков был девиз владельцев сети, и они блестяще претворили его в жизнь.

Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели. Горничные, например, тщательно записывали на компьютерах все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в отеле. Один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент, «теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!»

Помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что:

• удержание клиентов было главным приоритетом;

• новые обязанности стали неотъемлемым элементом достижения этой цели;

• они будут внимательно отслеживать выполнение новых обязанностей;

• они будут каждый день отчитываться о проделанной работе.

Иначе говоря:

• им известна цель (дисциплина № 1);

• они знают, что необходимо делать для ее достижения (дисциплина № 2);

• они постоянно знают счет (дисциплина № 3);

• они самостоятельно регулярно и многократно отчитываются о результатах (дисциплина № 4).

Это характеристики компаний, практикующих «четыре дисциплины исполнения» (4ДИ).

Люди хотят побеждать. Хотят вносить свой важный вклад. Однако слишком многие организации лишены дисциплины такого рода – сознательного неизменного режима, необходимого для осуществления ключевых целей на высоком уровне. Финансовые результаты их неудачной реализации могут оказаться колоссальными, но это лишь один из видов последствий. Еще один – психологические последствия для людей, которые хотели бы выложиться по максимуму и стать частью команды победителей. В отличие от этого, нет ничего более мотивирующего, чем принадлежность к команде людей, которые видят перед собой четкую цель и упорно идут к ней.

Эффективность «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ) достигается за счет принципов, а не практической деятельности. Последняя ситуативна, субъективна и нестабильна. Принципы неподвластны времени, не требуют доказательств и применяются повсеместно. Это такие же естественные законы, как гравитация. Понимаете вы их или нет, согласны вы с ними или нет – все это значения не имеет. Они все равно действуют.

Одна из самых популярных книг всех времен – «Семь навыков высокоэффективных людей»[7] Стивена Кови. В ней он выделяет несколько ключевых принципов, управляющих поведением и продуктивностью людей, а именно: ответственность, видение, работоспособность, понимание, творческое взаимодействие и совершенствование.

Но есть не только принципы, управляющие поведением отдельного человека; есть принципы, которые определяют, благодаря чему команды умеют делать свою работу или каким образом они ее выполняют. В качестве таковых мы выделяем фокус, рычаг, вовлеченность и ответственность. Задействованы ли другие принципы, когда дело касается реализации? Да. Но есть ли нечто особенное в указанных четырех и их последовательности? Несомненно. Мы их не изобретали и с готовностью признаем, что понимание этих принципов никогда не составляло труда. Основная проблема для руководителей – их внедрение, особенно когда бушует вихрь неотложных дел.

Цель «четырех дисциплин исполнения» – получение выдающихся результатов. Дисциплины представлены справа налево, поскольку успешные команды действуют справа налево – они несут постоянную ответственность за соблюдение ключевых показателей, что, в свою очередь, стимулирует достижение критически важных целей.