Бизнес как экспедиция
- -
- 100%
- +
Разговор в домике постепенно перетек с крипты на будущее человечества и на устройство Вселенной вообще. Огонь помогал беседе. В какой-то момент Вадим ушел, и мы остались вдвоем. Наступило время кайрос.
С точки зрения Валерия, Бог – энергия после большого взрыва, которая стала масштабироваться. Сначала галактиками и планетами, потом людьми и религиями. Общность при этом сохраняется через любовь и информационные вибрации. Все двухсторонне – отдаешь и забираешь, как стволовые клетки. Или просто забираешь, как раковые, если отключаешься от канала. Пока не выжжешь все вокруг, метастазы доедят остатки. Очень похоже на сегодняшнюю цивилизацию, за последние пятьдесят лет уничтожившую половину живых видов на земле. Но корпорации продолжают укрупняться (жиреть), а сверхбогатые – богатеть, поскольку другой парадигмы нет. К счастью, есть живые, не разъединенные дьяволом с потоком, они склонны к общности и хотят изменить парадигму.
Мы еще поговорили о том, что человечеству для спасательных работ нужны три инфраструктуры: образования, питания и здравоохранения, а связывают их культура и искусство. Гость ушел. Я еще полюбовался огнем и направился к выходу из ресторана. Посмотрел на лица официантов в зале и девчонок на ресепшен. Подумалось, что люди в организации подобны клеткам в организме. Кто-то больше отдает и похож на стволовые, кто-то в основном забирает и стремится к раковым. А кто-то пока еще не определился.
Мне нравится смотреть на свою жизнь, как на многосерийный фильм. Он начался задолго до физического рождения и закончится не сразу после физического ухода. Мы продолжаемся в детях, делах и доброй памяти. В этом сериале я играю разные роли. Режиссер, иногда сценарист. Безусловно, главный актер. А сейчас вот монтирую фильм этой книги. И ты, мой читатель, безусловно, соавтор. Как говаривал Абдулла из фильма «Белое солнце пустыни», дорога легче, когда встретится добрый попутчик.
Глава 4. Инициация
Когда знаешь, что можешь всё
В июле 2009 года большой оранжевый плот «Экспедиция» впервые пришвартовался к берегу на озере Селигер.
На известном молодежном форуме мы отбирали себе новое пополнение. Я читал лекции сам и вместе с братьями по разуму – лучшими российскими предпринимателями, приехавшими на плот по моему приглашению. Поскольку в лагере было около восьми тысяч человек, нам приходилось конкурировать за аудиторию как с другими лекторами, так и с политиками, то и дело прилетавшими из Москвы на вертолетах. Единственным, по мнению участников форума, преподавателем, чьи лекции по интересу не уступали нашим, был Евгений Евгеньевич Соколов, по-военному подтянутый мужчина с цепким взглядом опытного силовика. Мы познакомились ближе к концу смены.
Было жарко. Соколов, не снимая афганской панамы, устало опустился в комфортабельное кресло под тентом, натянутым на плоту. И, посмотрев мне в глаза, спросил: «А когда ты понял, что можешь все?»
Нельзя сказать, что такого вопроса я раньше не слышал. Скорее, не слышал в такой формулировке. Я задумался… В памяти всплыло несколько сложных проектов-эпизодов, постепенно цементировавших веру в себя. До того, как занялся бизнесом, большая их часть была связана с организацией походов, которыми я увлекся в институте после службы в армии. Неожиданно мне вспомнился не связанный с туризмом проект, о котором я Соколову и рассказал.
Границы Кавказа в Юрское время
Искушение сдаться будет особенно сильным за полшага до победы.
Китайская поговоркаШла студенческая геологическая практика на Кавказе. К ее окончанию каждый студент должен был защитить доклад. Темы обычно были несложные и неяркие. Вроде «Описание нижнемелового обнажения на реке Подкумок». Моим руководителем был потомок великого ученого и богослова, экстравагантный профессор Павел Флоренский. Он ходил на практике только босиком и бросался в маршрутах камнями-образцами в студенток. Потому что те плохо заворачивали в промасленную бумагу эти камни для будущего изучения в Москве. Я попросил у Флоренского тему помасштабнее и поинтереснее. С самооценкой было уже все в порядке, да и выпендриться хотелось. «Границы Кавказа в Юрское время, – улыбнулся профессор. – Такое и взрослым ученым не по зубам». Почему не по зубам, я понял чуть позже. Дело в том, что по одним признакам, например гидрогеологическим, границы проходили севернее. И этой точки зрения придерживались одни члены научной комиссии. А по другим, например по карте разломов, – южнее. И у этой теории были свои сторонники. Между собой они старались не ссориться. А вот студента завалили бы любого. Ситуация казалась безвыходной. Причем чем дальше к защите, тем безнадежнее. Флоренский отморозился, сказав, что «политика не его стезя». Я был близок к отчаянию. Про то, что «и-и» всегда сильнее «или-или», я тогда еще ничего не слышал. На дворе был конец восьмидесятых, стареющая коммунистическая партия удерживала власть, и это пригодилось.
В ночь перед защитой я склеил несколько ватманов. Нарисовал горную цепь Кавказа в разрезе. Наверху – грузина в кепке-«аэродроме», с шашлыками, барана и орла. Ниже – контуры геологического времени и линии всех потенциальных границ по разным теориям. Вышел на сцену, встал перед ватманом и сказал следующее: «Исходя из названия доклада, у меня нет надежды на успех. Если я скажу, что граница левее, меня разорвут те, кто сидит справа, и наоборот. Не сдаваться мне позволяет знание марксистско-ленинской философии, закона о диалектике и переходе из количества в качество. Опираясь на нее, я утверждаю, что граница Кавказа была не тонкой линией на карте, а широкой полосой, которая начиналась вот здесь по гидрогеологии и заканчивалась вот здесь по разломам». Спорить с партией тогда было не принято. Меня наградили аплодисментами за находчивость.
Доклад занял первое место на практике. А я приблизился к пониманию, что не «или граница здесь, или здесь», а «и здесь, и здесь». Просто разные края границы.
Охота на мамонта и первый бартер
На четвертом курсе я женился. Поэтому считал себя обязанным приносить финансового «мамонта» к семейному очагу. С ними на тот момент в стране было негусто. Вокруг уже бродили охотники в кожаных куртках и красных пиджаках.
Однажды на самой популярной телепередаче Влад Листьев объявил конкурс кроссвордов. Время на поиск ответов – неделя. Главный приз – пятьдесят тысяч рублей. Ровно пятьсот сторублевых месячных стипендий. Мамонт-гигант!
Сумма казалась огромной не только студентам. На заводах и шахтах месяцами задерживали зарплаты, страна трещала по швам. Все хотели денег.
В то время программы телекомпании «ВИД» были в фокусе общенародного внимания, реклама конкурса бесперебойно тиражировалась Первым каналом. Начался ажиотаж.
Вопросы были, мягко говоря, непростые. Например, нужно было назвать автора памятника на центральной площади какого-то башкирского поселка, названия которого и на карте днем с огнем не отыскать.
Поскольку об интернете никто еще и слыхом не слыхивал, желающие отгадать кроссворд кинулись в библиотеки. Прикинув все «за» и «против», я понял, что в одиночку за неделю справиться невозможно. Я нашел пятерых единомышленников, объявил о том, как поделим прибыль, и мы начали искать нужную информацию.
Аврал перед очередной сессией – тихий час в детском саду по сравнению с тем режимом, в котором мы жили следующие семь дней и ночей. Перемещение по библиотекам и архивам происходило с сумасшедшей скоростью. Мы почти не спали, глаза слезились от напряжения и книжной пыли…
За день до финала у нас было всего пять неразгаданных слов. В пустые клетки надо было вписать фамилии неких Юриев – малоизвестных деятелей науки и культуры.
Весь день я провел в библиотеке Политехнического музея. Вырвать из забвения времени удалось лишь одну фамилию из пяти.
Я стоял на крыльце, вглядывался в надвигающийся сумрак и курил папиросы «Беломорканал». Мимо меня, бородатого, осунувшегося, в видавшей виды штормовке, проходили толпы людей. И вдруг случился инсайт (это первый опыт использования принципа «все уже есть», столь важного сегодня в нашей компании). Если сотни и тысячи людей в Москве занимаются поисками тех же ответов, что и я, нужно просто обменяться найденной информацией!
Не прошло и часа, как четыре недостающих слова были мне известны. Я выменял их на слова, разгаданные мной и моими товарищами.
В общежитие я возвращался абсолютно счастливым.
Дело было за малым – получить деньги. Мы перечитали правила и обнаружили, что если претендентов на премию будет несколько, победителя определит жребий. По теории вероятности чем больше «своих» в качестве участников розыгрыша окажутся на «Поле чудес» – тем больше шансов победить. Мы провели день, отправляя ответы от себя и своих друзей. В итоге со всей России на конкурс попало только восемь человек. Три приглашения приехать в Останкино получили «свои».
До этого мы решили, что уважаем своих соперников. И те, кто попал на передачу, сделали Листьеву предложение: человек, на которого покажет барабанная стрелка, получает пятнадцать тысяч рублей, остальным семерым достанется по пять тысяч. Листьев согласился.
Мой друг уходил из студии, унося пятнадцать тысяч рублей. Каждый из пятерых студентов, участвовавших в проекте, получил на руки сумму, превышавшую суммарную стипендию за три года.
Тогда я и понял, что если смог сделать это – значит, я могу все.
Меня часто спрашивают, какой был самый первый бизнес. Думаю, что правильнее говорить о проектах. Особенно, если они оставляют долгие всходы. Хочется рассказать именно об этом.
Как появился дом из деревьев
Товарища звали Петрович. Мы вместе учились на геологов и ходили в походы. Стояло последнее студенческое лето после четвертого курса. Денег не хватало, и мы решили подзаработать помощниками бурильщиков на Севере. Дорога поездом была долгая, а фантазия – неуемная.
«Слушай, – говорю, – Петрович, на фиг нам, таким умным, эти тяжеленные трубы на буровой таскать. Давай пойдем охотиться на ондатру, как ее добывать – понятно. Мех выделаем, покрасим, сошьем шапки и продадим в Москве. Я слышал, что они идут, как норковые, по полторы тысячи за шапку. И выгоднее, и веселее, чем в пролетариат записываться».
Петрович согласился. Мы добрались до Салехарда, взяли мои охотничьи ружья. Разжились у отца Олега Мамеева капканами, вскопав ему огород. Тогда еще даже слова «бартер» в стране не было. И на раскладной железной лодочке отправились вверх по реке Полуй. Там я знал дорогу на речку Понне-Посл, район, где в изобилии водилась ондатра.
Мы охотились примерно две недели. Добывать пушнину я умел. А вот снимать шкурки пришлось научиться. Ели уток и рыбу. По ночам нам снились обнаженные женщины. Что неудивительно, когда тебе чуть за двадцать. Но однажды сентябрьским вечером налетел страшный ураган. Палатку разорвало в клочья. Молнии били по периметру лагеря. Мы даже отползли от высокого места с деревьями в траву.
Наутро ветер был такой силы, что на нем можно было лежать. Попытки разжечь костер и вскипятить чай были тщетны, пламя прижимало ветром к земле. Тогда я выкопал и выломал тяжеленный корень. Положил его вдоль костра и в тени от ветра разжег огонь. Незадолго до поездки Петрович женился. И невеста подарила ему на свадьбу красные вьетнамские кеды. Он положил их сушиться рядом с дымящейся корягой. Мы выпили чай, переправились на лодочке через речку, вытащили ее далеко на берег и пошли проверять капканы. Но добычи не было, да и везения тоже. Лодку сдуло с земли в речку, она перевернулась и утонула. Мы в одежде и с ружьями по ледяной воде переплыли в лагерь. Иногда маленькое дополнительное несчастье в общей череде неудач может лишить человека разума. Ураганный ветер, пока нас не было, развернул горящую корягу на красные свадебные кеды. И они сгорели.
Петрович бросил ружье и упал на четвереньки. Сначала он начал биться головой о землю, а потом завыл. Когда не знаешь, что делать – делай что-нибудь. Я взял топор, ружье и ушел в лес от греха подальше. Поразмыслил. И решил вырубить много осиновых кольев и тальниковых веток. Чтобы соорудить из них частокол, переплести, починить палатку и поставить внутри убежища.
Шапки мы все-таки сшили и продали. Самым трудным оказалось покрасить мех. Выручка вдвое превысила заработок помощника бурильщика. А то, что надо считать расходы, мы еще не знали.
Через пару лет я уже в одиночку отправился на Понне-Посл на охоту. И обнаружил, что у меня растет там круглый дом. Колья, что окружали палатку, пустили и корни, и ветви.
«Лужа» – стартовая бизнес-школа
Полгода спустя я и мои товарищи окончили институт, после чего мы должны были поехать на Север искать нефть и газ в качестве геологов и геофизиков. Но в 1992 году оказалось, что большая часть экспедиций прекратила свое существование. Нельзя сказать, что нам некуда было податься. Мы могли поехать работать и за границу. К нам пришло осознание того, что наша Родина не очень достойным образом обошлась с нашими бабушками и дедушками, кинула наших родителей, и если мы не создадим мир вокруг себя своими руками, то, скорее всего, она так же обойдется с нами. И мы решили попробовать себя в бизнесе.
Первой бизнес-школой в России стал рынок Лужники. Пройдясь по торговым рядам, мы заметили, что все торгуют пуховиками. Мы никогда не страдали низкой самооценкой и не пытались торговать тем же, чем все. И тогда была впервые испытана методика стыков ниш, авторство которой мне упрямо приписывают в бизнес-тусовках. Мы монополизировали торговлю детскими пуховиками и достаточно быстро заработали первые пятнадцать тысяч долларов. Следующим шагом стало осознание бесперспективности самостоятельной торговли на рынке. В 1992 году коммерсанты друг другу не доверяли, время было непростое. Тогда через рынок ежедневно проходило двести пятьдесят тысяч человек: врачи, крестьяне, академики с клетчатыми сумками. Я любил постоять на постаменте памятника Ленину. Лица, лица, лица… Интеллигенты, тетки, бандиты… Спины, спины, спины… Люди шли четыре часа от метро к рынку, потом четыре часа обратно. Стоял и чувствовал такую беду в воздухе, такое страдание и одновременно с ними такую мощь!..
Я решил, что на самом деле люди хотят быть честными. И что им можно доверять так же, как в детстве мне доверял отец. После этого убедил своего товарища (компаньона), что я похожу два-три дня по рынку, посмотрю в глаза торговцам, и тем, кому поверю, мы предложим товар на реализацию. Тогда не было мобильных телефонов и постоянных абонементов на рынке, но нас не обманул ни один человек. Оборот вырос на порядок. Через три года была зарегистрирована компания «Руян».
Часть II. Методическое пособие будущему капитану
Начнем с поэтичного анекдота про отношения лидера и его команды.
– Скажите, вы в гномиков верите?
– Нет.
– А они в вас верят. Не подведите их, пожалуйста.
Глава 5. Найти капитана
Полная личная ответственность за экипаж самолета, судна или автомобильную команду в гонке лежит на капитане. А за успех бизнес-проекта – на руководителе рабочей группы. Вопрос, где их брать или как их выращивать, всегда сверхсложный и сверхважный.
Штучный товар серийно не делают. Одно знаю точно: эти люди в природе есть, что уже внушает оптимизм.
Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, – говорит, – триста раз забросил спиннинг – щучка твоя. Если забросил восемьдесят раз и не взяла – ничего страшного. Осталось еще двести двадцать попыток». Когда охотишься на такую крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно (плохо, если ошибаешься больше чем в двадцати процентах случаев), но советую проводить собеседование вдвоем-втроем, особенно если есть сомнения в своей способности чувствовать людей.
Штатное плавание и шторм
По-другому сказать, управление в мирное и военное время. Это два базовых обычных состояния. Хотя иногда между ними бывает одна или две секунды.
Начнем с личного позиционирования. Вы – или капитан, или член поддерживающей его команды. В жизни однозначных рецептов нет. Слушайте себя, голос своего предназначения, обратную связь окружающих. В хорошей команде, и особенно в хороших командах будущего, роли могут меняться. Руководителем лучше быть тому, кто лучше всех обыгрывает неопределенность на данном этапе. Например, у кого-то в группе серьезная медицинская травма. И быстро нужен врач или логистика в больницу. Тогда командует тот, кто быстрее с меньшим риском справится с задачей. В общем и целом можно сказать так. Чем меньше видно лидера в штатной ситуации, тем лучше. Чем больше в ней коллективного разума и самоуправления, тем лучше. И наоборот. В нештатной ситуации капитана должно быть видно. И голос его должен быть слышен. Про управление во время шторма мы в книге еще поговорим. А пока посмотрите, какая классная цитата: «Генералы бегать не должны. В мирное время это смешно. А в военное – приводит к панике».
Не играем в демократию
Понятно, что первое, чему надо научиться, – не играть со своей группой в демократию. Это непросто, потому что людей, которые близки и опытны, вовсе не хочется администрировать. Идеальной является ситуация, когда группа безусловно готова принять любое решение первого лица, каким бы парадоксальным и странным оно ни казалось.
Очень хорошо по этому поводу высказалась Оксана Капустина – наш бывший топ-менеджер и акционер «Руяна», один из создателей бренда «Экспедиция»: «Давайте будем безоговорочно поддерживать Кравцова. Он может быть прав, может быть и неправ. Но, если мы его не будем поддерживать, он не сможет принимать решения. И тогда нам как команде точно конец».
Вот иллюстрация.
Однажды мы готовили группу, которая должна была проложить трассу «Москва – Владивосток». В то время между Читой и Хабаровском было неспокойно во всех отношениях, и мы тренировались между Москвой и Петербургом.
У нас было два свежевыкрашенных оранжевых джипа и шесть человек, давно друг с другом знакомых и уже немало прошедших вместе. Суточная дистанция – около тысячи километров – осталась за спиной. Надо было искать место для ночевки, поскольку предварительно планировалось, что в гонке «Экспедиция-Трофи» участникам будет запрещено ночевать в населенных пунктах.
Группа имела опыт организации ночевок на снегу. Алгоритм создания такого места в нашем понимании выглядит следующим образом: вычищается место до появления земли, ставится чум, в нем зажигается печь, достаются спальники, параллельно готовится хороший ужин, после чего все засыпают, а кто-то один поддерживает огонь в костре или печи. Мы ехали по проселочной дороге в районе Валдая, по которой – это было видно – несколько дней до нас не проезжала ни одна машина. Будучи сторонником минимальной траты человеческих ресурсов в ситуации, когда это возможно, я решил сэкономить силы товарищей и предложил им такой вариант: мы паркуем автомобили прямо на дороге – там не надо снег чистить, между ними ставим чумы и ночуем. Но мое предложение не нашло отклика, начались возражения:
«А если поедут пожарные, скорая помощь или еще кто-нибудь?» Я ответил, что вероятность этого мала, время – три часа ночи, но, если они все-таки поедут, мы их пропустим.
Возражения продолжались, и я сказал: «Хорошо, раз у нас в группе демократия – делайте, как хотите, снега много…» Мои товарищи, взявшись расчищать место за обочиной дороги, тут же «засадили» первый джип. Естественно, им пришлось его вытаскивать, распутывать лебедки. Я в это время обошел по периметру лес вокруг в поисках сухой сосны для костра. Вернувшись назад, увидел, что они все еще копают. На их немой вопрос ответил: «Сухой сосны нет. Но из-за вашей демократии можно уже и спать не ложиться».
Вскоре они «засадили» второй джип. Кончилось все тем, что коллеги дали мне слово: в демократию мы больше не играем.
Если на корабле бунт
Господин Никс руководил бизнесом обувной косметики в немецкой компании «Salamander». Каждая моя встреча с ним непреклонностью позиций напоминала переговоры Георгия Константиновича Жукова с фельдмаршалом Паулюсом. Однажды мы договорились, что «Руян» начинает продавать стельки «Salamander» в России, а Никс за это переводит производство губок для обуви на нашу подмосковную компанию «Орленга».
Проходит три месяца. Никс задает вопрос: «Почему вы не продаете стельки?» Мы отвечаем: «Вы же не начали производить губки». Никс пишет:
«Сначала выполните домашнее задание». На что я отвечаю, что оборот компании «Руян» уже больше, чем у «Salamander» в обувной косметике, и тем не менее, мы с немцами разговариваем вежливо. А еще намекаю, что готов бросить большие деньги в рекламу других брендов нашей обувной косметики и вообще торговой марке «Salamander» в СНГ шею свернуть. Наш бизнес с немцами приносил тогда пять миллионов евро чистой прибыли в год. Один из акционеров компании заявил мне, что он тоже учредитель и что мы не вправе писать столь рискованные письма.
Я вызываю остальных акционеров и говорю: «Смотрите, вот нас тут пять человек. У меня – пятьдесят процентов, у вас четверых – по двенадцать с половиной процентов. А один из вас считает, что я не имею права принимать решения на этом корабле. Посоветуйте, что мне делать в данной конкретной ситуации». После этого пораженец две недели не появлялся в офисе. Бунт был временно подавлен.
Идеальное решение
Эту историю я часто рассказываю как задачу на лекциях. Она из серии тех, когда единственно верное решение было неочевидно.
Команда из шести человек летела из Пекина в Москву с богатой информационной добычей. Так сложилось, что в это время у меня была непростая ситуация в личной жизни. Женщина, с которой она была связана, переехала из Москвы в Новосибирск.
В спинке кресла передо мной светился маленький экран монитора, обозначавший траекторию полета, и ее пунктир проходил прямо над Новосибирском.
За полчаса до того как самолет должен был оказаться над городом, я подошел к ребятам и сказал: «Значит так: через двадцать минут мы сажаем самолет на вынужденку. У меня есть два плана. План А: мы идем к пилотам, договариваемся за бабки, они выкручивают какую-нибудь несущественную деталь, заявляют, что у них техническая неисправность, и аварийно приземляются. Я выхожу, вы летите дальше. План Б: если экипаж не соглашается, мы начинаем хулиганить, раскачивать самолет, и им по-любому придется сажать самолет в Новосибирске. После этого будет разговор с ментами. Вы берете вину на себя, вас арестовывают, а я выхожу. Потом вы откупаетесь и летите дальше. Какие есть вопросы?» В сильной команде авторитет руководителя не подлежит оспариванию, а команда была звездная. Вот в этом месте я и задаю на лекциях вопрос: что они сделали? Был всего один вариант решения, чтобы ситуация повернулась в правильное русло. И они его нашли за десять минут.
Самым авторитетным человеком среди моих коллег был Володя Чекурда, мой армейский друг. Он подошел и сказал:
«Саш, мы тебя безмерно уважаем, но мы твоя команда, и ты нас тоже должен уважать. Мы полагаем, что ты находишься в несколько экзальтированном состоянии. Сядь, посиди спокойно и подумай, что ты будешь делать в Новосибирске, когда мы улетим. Мы даем тебе десять минут. Если потом ты скажешь: “Сажаем самолет” – не вопрос. Первым способом, вторым, тринадцатым – без разницы! – мы его посадим. Но если ты решишь, что не знаешь, что будешь делать в Новосибирске после посадки, тогда не надо подвергать риску ни нас, ни себя. Время пошло».
Я посидел, подумал и понял, что, если выйду в Новосибирске, это ничего не решит. Подошел к ним и сказал: «Черт с вами, полетели дальше».
Если бы Чекурда сказал: «Саш, мы тебя свяжем», я бы один посадил самолет. Сказал бы: «Сажаем самолет», – это был бы выход, но не лучший.
Этот бизнес-кейс мегакрасивый! Он про доверие первому лицу, когда группа говорит: «Что ты скажешь, то мы и сделаем. Ты только нас уважай и о себе не забывай. И мы тебя поддержим».
Главное – не бросать руль
С Сергеем Павловичем Начаровым я познакомился в гонке «Экспедиция-Трофи» 2008 года. А подружился несколько позднее. Это удивительный человек, сейчас ему шестьдесят три года, но он, безусловно, моложе большинства молодых. Он – Строитель (да, именно с большой буквы). Руководил в конце советских времен крупнейшим строительным трестом в стране, несколько лет строил большие промышленные объекты в Индии, потом крупнейший металлургический комбинат в Африке.