Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

«Наша работа – в том, чтобы продавать нечто большее, чем „просто коробку“».

Индивидуальный подход к клиенту

Большую часть XX столетия предприятия американского Запада были сосредоточены исключительно на производстве. Их подход был прост и незамысловат: выпускать как можно больше товаров. До 1980-х их внимание не распространялось на качество обслуживания покупателей. Истина открылась во время телевизионной программы NBC о работе гуру качества Эдвардса Деминга и оказала огромное влияние на жизнь корпораций. Ни с того ни с сего западные менеджеры ринулись на поиски любых крупиц информации, которые можно было найти, о менеджменте качества. К 1984 г. в американских компаниях уже существовало около 3000 групп качества, и по всему Западу появлялись многие тысячи других. За этим последовал настоящий шквал книг, статей, конференций, семинаров и инициатив.

После всех этих книг и исследований по данному вопросу можно было ожидать, что все принципы качества обслуживания покупателей будут сформулированы, хорошо усвоены и блестяще применены на практике. Осмотритесь вокруг или вспомните о своих недавних стычках с сервисными службами. Похоже, высокое качество сервиса остается чем-то недостижимым.

Проблема, по словам Питера Колесара, Гаррета Ван Райзина и Вейна Катлера из Колумбийского университета, заключается в том, что «индустриализация сервиса» преобладает над «индивидуальным подходом», без которого качественное обслуживание невозможно. Их отправная точка – «сервис делает работу за клиента». «Качественное обслуживание требует близкого контакта и постоянной связи с покупателями», – пишут Колесар, Ван Райзин и Катлер. Индивидуальный подход в сервисе важнее, чем просто эффективность. Обслуживание в «индустриальном стиле» (образцом которого является McDonalds) быстро становится безликим и стандартным.

Чтобы избежать этих ловушек, Колесар, Ван Райзин и Катлер предлагают компаниям комбинированный «индустриально-индивидуальный» подход к обслуживанию. Он основан на семи основных принципах. Первый: «знайте своего покупателя» – очевиден, широко разрекламирован, но не слишком широко применяем. Второй принцип: «одна проблема – один человек». Под этим подразумевается, что компаниям следует свести до минимума количество инстанций, с которыми взаимодействует покупатель. Когда клиента долгое время передают «из рук в руки», это скорее раздражает, чем идет на пользу. Третий: «развивайте самообслуживание». Используйте технологии (например, Интернет), чтобы дать возможность покупателям действовать самостоятельно – если они этого хотят. Четвертый: «обеспечьте быстроту и легкость покупки» – если компания действительно понимает интересы своих покупателей, она сможет предложить им и другие сопутствующие услуги. Пятый: «обслуживание должно быть организованным». Сервис должен являться гармоничной частью всей вашей бизнес-структуры и основываться на общем принципе стремления к качеству, а не на энтузиазме и компетентности отдельных людей. Шестой: «пусть покупатель сам создает товар». Покупатели все чаще требуют, чтобы пакет изделий или услуг был адаптирован к их индивидуальным потребностям. И, наконец, седьмой: «стройте долгосрочные отношения с покупателями».

Все это явно легче сказать, чем сделать. Колесар, Ван Райзин и Катлер делают вывод: «Большинству покупателей не нужна притворная дружба их поставщиков. Все, что нужно клиенту, – это компетентное, удобное, ненавязчивое оказание именно тех услуг, которые требуются, – за разумную цену». Действительно, это просто.

Переход от «индустриального стиля» к индивидуальному подходу – это то, к чему стремился Джек Уэлч. Когда он возглавил компанию, отношение GE к обслуживанию покупателей было типичным для традиционного производителя. Уэлч саркастически замечал: «Некогда руководители GE тратили больше времени на служебные интриги, чем на собственно бизнес. Поговаривали, что GE стоит к боссу передом, а к покупателю задом».

Уэлч все изменил, и сделал он это следующим образом:

1. Развивая слабые стороны бизнеса GE

GE перестала быть только компанией-производителем и обратилась к сфере услуг. В 2000 г. две трети прибылей GE поступили от финансовых и информационных услуг, а также производственных сервисных центров. Главную роль в этом сыграло развитие сферы финансовых услуг.

Вторгнувшись в новую сферу обслуживания, GE Capital быстро добилась значительного успеха. Благодаря высочайшему кредитному рейтингу компании она получила такие финансовые возможности, о которых ее конкуренты могли только мечтать. Основой бизнеса GE Capital являются оптовые покупатели GE, розничные продавцы и конечные потребители. Обеспечив финансирование для покупателей оборудования компании, GE Capital стала крупнейшим поставщиком именных кредитных карт для розничных продавцов и прочих клиентов. «Мы утверждаем, что мир – это единый рынок, независимо от страны. Различие заключается в типах покупателя, а не в странах, – сказал Гэри Вендт, председатель GE Capital. – Бизнес частных именных кредитных карт – это настоящее рыночное оружие для розничных продавцов. Мы одновременно анализируем и покупательский спрос, и кредитоспособность».

Возможно, уже не за горами такая ситуация, когда GE Capital, финансирующая все – от стиральных машин до реактивных моторов, – заработает денег больше, чем все остальные деловые предприятия компании вместе взятые. «GE Capital может приносить половину прибыли компании», – сказал Уэлч.

В 2000 г. GE Capital после уплаты налогов принесла прибыль в 5,2 млрд долларов при годовом доходе в 66 млрд.

2. Развивая небольшие каналы реализации товара

GE много работала над изучением множества разнообразных каналов реализации продукции. Она разработала новые способы работы с небольшими торговыми сетями и отдельными розничными торговцами, для того чтобы поддержать их бизнес перед лицом возрастающей конкуренции со стороны крупных розничных торговцев, таких как Circuit City.

Чтобы сделать мелких розничных торговцев более жизнеспособными, GE разработала систему распределения продукции, включающую пять универсальных складов и 76 участков, откуда изделия доставляются розничным торговцам, а также клиентам. Благодаря существующей системе перевозок служба доставки может привезти товар заказчику в течение одного-двух дней. Это позволяет розничным продавцам сократить количество товаров на своих складах, так что им требуются демонстрационные модели. Для розничных продавцов это значительный скачок вперед, поскольку обслуживание складов обычно оттягивает на себя большую часть их активов. Кроме того, розничным торговцам предоставляются льготы при получении ссуд, покупке складского оборудования и программного обеспечения, помогающего им управлять складами более эффективно.

По отношению к розничным торговцам GE ведет себя скорее как партнер, чем просто как поставщик; она сделала маленькие каналы реализации товаров жизнеспособными и удобными. Обеспечив более быстрое обслуживание, она повысила экономическую выгодность небольших каналов сбыта и разделила доход с розничными продавцами.

3. Изучая покупателей

GE проводит глубокие исследования постоянно меняющихся ожиданий покупателей. GE Answer Center, справочная служба отдела работы с клиентами, занимается подбором материалов маркетинговых исследований, касающихся изменений предпочтений покупателей и эволюции товаров и услуг.

4. Инициатива SixSigma

В GE подсчитали, что в 1995 г. количество дефектов на миллион операций составило в среднем 35 000. По сравнению с другими компаниями это было хорошим результатом. Это составило около 3,5 «сигма»: Джек Уэлч призвал компанию стремиться к «шести сигма».

Six Sigma знаменовала собой третий этап корпоративной революции Джека Уэлча. Ее идея была позаимствована прямо из учебников по повышению качества. «Качество – это не мебель, которую можно принести и поставить в комнате; его надо встраивать, – говорит Эдвардс Деминг. – Над качеством необходимо работать. Это процесс постоянного обучения». По словам Деминга, качество – это не прерогатива немногих, а обязанность всех. Он неоднократно заявлял, что 90% проблемы всегда кроется в управлении.

Six Sigma рассматривалась GE как логическое развитие программы Work-Оut. Люди были уже вовлечены в процесс: пришло время поднимать стандарты. В ежегодном отчете компании за 1997 г. пояснялось: «После десятилетия перемен большая часть старой бюрократии была разрушена. Тем не менее мы убеждены, что бюрократия – это своего рода Дракула любой крупной организации, который будет возрождаться снова и снова. Поэтому мы должны встретить его появление новым витком перемен».

Как свойственно GE, ее программа Six Sigma не представляла собой ничего новаторского. Не побоявшись вторичности, GE просто взяла готовую систему и внедрила ее в свою организацию. И компания даже не скрывает этого: «Мы не изобрели Six Sigma – мы изучили и применили ее. Motorola была пионером в этом начинании, а AlliedSignal успешно им пользовалась. Опыт этих двух компаний, которым они не побоялись с нами поделиться, сделал внедрение нашей инициативы намного более быстрым и простым». Остается пожелать остальным быть такими неоригинальными, как GE.

Отличительной особенностью Six Sigma было то, что она не являлась обычной поверхностной кампанией борьбы за качество. Ее действие охватило всю организацию, с самого верха. «Мы не ограничивались декларациями и бумагомарательством. Six Sigma дает нам возможность подойти вплотную к функции контроля – это самое трудное, что может быть в корпорации», – сказал Уэлч. Несмотря на это, Six Sigma использовала стандартные понятия, такие как «характеристики качества», «количество дефектов на миллион» и «статистический контроль процесса».

Правление GE назвало Six Sigma «венцом мечтаний и стремлений для этой великой компании». По их словам, это «упорядоченная технология, управляемая высококвалифицированными сотрудниками GE, которых называют Черные Пояса и Мастера». На сегодняшний день компания обучила уже 100 000 человек науке и методологии Six Sigma.

Six Sigma включает в себя пять основных процессов:

• определение;

• измерение;

• анализ;

• совершенствование;

• контролирующие процессы.

Six Sigma почти сразу пожала плоды: у компании повысились прибыли. Текущие прибыли GE в течение 1997 г. превысили 15% – ранее они не превышали 10%. GE считает, что Six Sigma принесла более 300 млн долларов дохода в 1997-м. В течение 1997 г., по подсчетам GE, экономия денег благодаря программе Six Sigma составила от 400 до 650 млн. К 1999 г. прибыль от Six Sigma составила около 2 млрд. Неплохо для далеко не новой, многократно опробованной идеи.

• Развивайте системы обслуживания. Некогда GE занималась только производством. Вы шли к своему зна комому продавцу и покупали стиральную машину. Так было раньше. Теперь стиральная машина – это только приманка, чтобы завлечь вас в империю услуг GE. Вы покупаете стиральную машину в кредит у собственной кредитной компании GE, в магазине, оснащенном за счет GE. Не упущено ни одной мелочи. Вы приобретаете «железо», а тем временем выпускается программное обеспечение GE. «Просто коробка» уходит в прошлое.

• Инициативы борьбы за качество должны идти сверху. Six Sigma сработала отчасти потому, что Джек Уэлч и правление GE поддерживали ее своим примером. Они использовали ее при всякой возможности. Они верили в нее. И, что более важно, они были ее частью.

• Воруйте лучшие идеи. Оригинальность в бизнесе часто переоценивается. История переполнена неудачными предприятиями людей, у которых были собственные идеи, но они не знали, что с ними делать или как начать бизнес. GE взяла на вооружение Six Sigma – причем даже не скрывая этого – из опыта Motorola и AlliedSignal. Но идея была переработана под нужды GE.

• Действуйте самостоятельно. Не все консультанты плохи – несмотря на то что о них обычно пишут. Но заметно, что некоторые вещи GE делает для себя сама. Она не привлекает консультационные фирмы с готовым рецептом повышения качества, а взращивает качество у себя. Она не покупает новый красивый ковер, чтобы положить его на грязный пол.

«То, что у Джека Уэлча отсутствует корпоративная память, – огромный плюс для General Electric».

Будущее начинается на вершине

Устав от противоречивых прогнозов аналитиков, топ-менеджеры крупных компаний порой испытывают искушение заняться текущими делами, предоставив будущему самому о себе позаботиться.

Однако никогда еще не было так важно подняться на стену и заглянуть за горизонт. И чем дальше вы заглядываете в будущее, тем это для вас лучше. По словам гуру стратегии Гэри Хэмела, компании, не придающие значения переменам или считающие их своим внутренним делом, в будущем станут аутсайдерами. Чтобы избежать этого, им нужно выйти за границы своей отрасли. Хэмел считает, что если вы хотите предсказать будущее, 80% данных о нем вы обнаружите внутри компании. Как раз это компаниям не особенно удается. «К счастью, большинство компаний во всех отраслях промышленности точно так же действуют вслепую, – говорит Хэмел. – Будущее не неизбежно. О будущем нет точных данных. Ваша цель – представить себе, как вы сами можете изменить будущее». Проблема в том, что большинство руководителей распростились со своим воображением за порогом школы. Кому нужно воображение, когда у вас под рукой подборка фактов и цифр?

Ответ на этот вопрос дает Хэмел. Он заявляет, что существуют четыре условия для появления выигрышных стратегий. Во-первых, компания должна приобрести «новый предмет страсти». Сотрудников организации должно искренне заботить ее будущее. Можно любить или ненавидеть Джека Уэлча, но нельзя не признать, что он был буквально влюблен в будущее GE. И оно его заботит до сих пор.

Во-вторых, выигрышная стратегия требует «новых мнений». Во многих компаниях Хэмел отмечает «отсутствие генетического разнообразия. Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта. Огромную часть стратегов, аналитиков и теоретиков, которые занимаются в компаниях вопросами стратегического планирования, – возможно, 95% – составляют экономисты и инженеры, которым свойствен механистический взгляд на стратегию. Где же богословы и антропологи, способные на более широкий и свежий взгляд?» Джеку Уэлчу не нужно было привлекать антропологов: он просто дал возможность работникам GE освободить свое сознание от штампов при помощи программы Work-Out.

В-третьих, Хэмел призывает к «переговорам нового типа». Вместо того чтобы содержать пять человек, разговаривающих с одними и теми же людьми в течение пяти лет подряд, нужно привлекать больше людей в процесс разработки стратегии. И опять же, программа Work-Out сформировала новый тип внутренних переговоров для GE.

И наконец, существует потребность в «новых перспективах». Хэмел говорит: «Нельзя сделать людей более внимательными, но можно дать им новое увеличительное стекло. Только нелинейная стратегия создаст новое состояние в организации».

Но, конечно, существуют и другие варианты. Многие будут и дальше игнорировать призыв Хэмела к революции. Это – не самый легкий путь. «Много говорят о повышении доходов держателей акций. Это нетрудно сделать. Просто найдите шестидесятилетнего руководителя, установите 65-летний возраст ухода на пенсию и затем гарантируйте заработную плату, основанную на росте стоимости акций». Неприятность состоит в том, что перемены должны начаться именно в верхней части организации. «Нам нужны не провидцы, а активисты», – провозглашает Хэмел.

Уэлч в этом отношении отличный образец для подражания. Он постоянно заглядывает в будущее. Прошлое – это история. На ежегодном общем собрании компании в 1990 г. Уэлч заявил: «Какими бы успешными ни были 80-е для GE, они закончились, и теперь наша энергия должна быть сосредоточена на 90-х». Вчерашние достижения завтра уже ничего не будут значить.

Забудьте о прошлом. Важнее то, что происходит сегодня и будет происходить завтра. Уэлч утверждает, что программа Work-Out была частью этого процесса: «Work-Out имеет практическую и интеллектуальную цель. Практической целью является избавление компании от тысяч вредных привычек, накопленных со времени создания GE. Как вам понравится выйти из дома первый раз за 112 лет? Подумайте, сколько хлама скопилось у вас в чуланах и на чердаке? В нашей компании есть 112-летние чуланы и чердаки. Мы хотим их расчистить и создать новый дом с пустыми чуланами – чтобы начать всю игру заново». Организации – любой организации – приходится изменяться, развиваться, двигаться вперед, или она столкнется с перспективой завязнуть в прошлом.

Предвидеть будущее

GE никогда не двигалась в будущее вслепую. Она предвидела будущее и старалась создать его.

«Мы не спорили о том, каким следует быть компьютеру, – мы все это знали. Наша работа заключалась в том, чтобы заставить его работать», – заявил один инженер-конструктор из команды Apple Macintosh. Для обычных заявлений, сделанных руководителями в ежегодных отчетах акционерам, подобная ясность целей нехарактерна.

Питер Дракер попытался заглянуть в корень проблемы, сравнив японское и западное отношение к проблеме. «Одно из главных различий между японцами и европейцами и американцами состоит в том, что они не считают свою цель само собой разумеющейся. Они начинают с „Что мы пытаемся сделать?“ а не с „Как мы это сделаем?“».

Решающим фактором для эффективного руководства, кроме живого ума, является наличие ясной и законченной концепции.

Она объединяет людей и дает возможность различным командам и подразделениям забыть о различиях и работать на единую цель. Это не PR-акция и не декларация, пришпиленная на заводскую доску объявлений. Это настоящая и живая концепция.

Крупный британский бизнесмен сэр Адриан Кэдбери дает определение «концепции» как «направления»: «Это чувство направления, которое нужно учитывать, когда лидер определяет перспективу. Чувство направления у лидера важнее, чем способность к руководству, и эти две обязательные черты не обязательно идут вместе… Многие обладают желанием руководить или даром руководства, но только немногие… соединяют его с концепцией и здравым смыслом. Если ваш бизнес постоянно меняется, хорошо бы для себя выяснить, в каком направлении он движется».

Продолжая рассуждать о роли концепции, Кэдбери говорит: «Концепция – это гарантия того, что каждый человек в организации знает цели предприятия и ему известен его конкретный вклад в процесс их достижения. Кроме того, концепция заставляет людей почувствовать, что цели компании – это их цели, стоящие того, чтобы приложить усилия для их достижения. Задачей лидера является определить эти цели и донести их до коллектива».