Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании

Эта фраза принадлежит величайшему теоретику менеджмента XX века Питеру Друкеру: «Сulture eats strategy for breakfast» («Ведомости» дают ссылку на выступление классика в 2005 г. на заседании по развитию компании Ford Motor). Ее не цитирует только ленивый, настолько точно она выражает суть проблемы. Компания может иметь любую формализованную стратегию, но, если у работников принято другое поведение, никакая стратегия в компании не приживется.

Работая с «РУСАЛом», я оказался с тренингами на рудниках в Африке (взятых компанией в долгосрочную аренду). Разговорился там с одним из российских менеджеров, руководившим трудовыми подвигами местных сотрудников, нанятых на предприятие. Его фразу запомнил: «Амбициозную стратегию трудно реализовать с людьми, у которых есть убеждение, что если ты не украл у белого человека, то день прошел зря».

У нас и в России есть компании с таким же уровнем культуры сотрудников: «Если ты не украл, то…». Самые талантливые топ-менеджер или консультант могут придумать самую гениальную стратегию – все равно ничего не изменится. Любая стратегия работает в контексте той культуры, которая есть в организации. Если стратегия совпадает с культурой по «группе крови», результат будет превосходный. Если не совпадает, кончина стратегии неизбежна. Можно сколько угодно стратегировать, но, если стратегия не учитывает существующую культуру, не предполагает ее трансформацию, шансы такой стратегии на реализацию невысоки.

Величайший практик менеджмента XX века Джек Уэлч, много лет проработавший генеральным директором (СЕО) General Electric, говорил: «Цифры или ценности, никто не знает правильного ответа, во всяком случае не я. К тем, кто разделяет наши ценности, при этом достигает требуемых цифр, к тем вопросов нет. Тем, кто соответственно разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. Сложнее всего с теми, кто достигает цифр, но не разделяет ценности. Мы мучаемся с такими людьми, пытаемся их убеждать, мы боремся с ними».

Это действительно проблема: что делать с теми, кто эффективен как специалист, но «не наш», «не наш» ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре?

Во многих современных российских компаниях корпоративная культура становится ключевой преградой, в которую упираются руководители компании, заявляя амбициозную стратегию. Классические, традиционные инструменты повышения эффективности исчерпаны. Конкуренция на рынке повышается, маржинальность любого производства, любой сделки снижается. Если раньше борьба разворачивалась за возможность приобрести какой-то производственный или торговый актив по сходной цене и на этом получить большую прибыль, то сегодня на рынке все находятся примерно в равных условиях. Конкуренция становится все более жесткой, и преимущества компании перемещаются в зону «мягких факторов», живой воды.

Серьезная стратегическая трансформация невозможна без трансформации культуры. Корпоративная культура – неочевидная реальность, оказывающая ощутимое влияние на результат. Оказывается, что те же люди при другом отношении к ним показывают другие результаты: производительность труда, качество выполнения работы и т. п. Конечно, этот вывод не новость. Он был получен в ходе хоторнских экспериментов еще в 30-х годах прошлого века (подробнее смотри вторую главу нашей книги).

Исследование компании Hay Group совместно с журналом Fortune показало, что ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. В 70 % случаев причиной нереализации выбранной стратегии респонденты назвали недооценку человеческого фактора[6].

Но именно сегодня культура стала одним из немногих конкурентных преимуществ, которые есть в арсенале руководителей компаний и которые выступают на первый план.

Культура отношения к клиенту, к производству, к безопасности, к инновациям.

По этим ключевым разделам мы и пойдем, обсуждая тему стратегии и культуры.

Стратегия vs культура: ориентация на клиента

Обычная история: компания разработала стратегию клиентной ориентации. Для развития клиентоориентированности проведены совещания, тренинги, написаны инструкции. Но при этом у сотрудников компании было и осталось отношение к клиенту как к источнику денег. И только. При виде клиента у них возникает только одна мысль: «О, денежки пришли». Персонал не видит живого человека, не стремится решать его проблемы, он лишь хочет получить деньги клиента. Это написано на лицах сотрудников, сквозит в каждой их фразе. В итоге привычка относиться к клиенту лишь как к источнику доходов напрочь разрушает стратегию клиентной ориентации, хоронит стратегию стать на рынке сервисной компанией номер один.

О том, какой вред может оказать деструктивная организационная культура, можно судить по примеру Грега Смита – экс-менеджера компании Goldman Sachs Group Inc., который рассказал о причинах своего ухода из компании в своем блоге: «… я могу честно сказать, что внутреннее окружение в компании сейчас как никогда ядовито и деструктивно». В своей статье Грег рассказал о внутренней кухне банка – как клиентов называют марионетками, что значит работа на «лесопилке», где клиентов убеждают инвестировать в инструменты, от которых банк хочет избавиться, и «охота на слонов», в ходе которой клиентов заставляют торговать инструментами, которые принесут банку наибольшую прибыль. «Меня поражает, что высшие руководители не могут понять простой истины: если клиенты вам не доверяют, они в конце концов перестанут с вами работать», – признался Смит. На следующий день после публикации статьи капитализация компании снизилась на 2,15 млрд долларов[7].

Отдельная тема – шутки, цинизм, троллинг в отношении клиентов в официальной коммуникации компании. Поделюсь с вами кейсом, который проявляет многомерность этой темы – «отношения к клиенту».

Сотрудница Сбербанка, специалист по связям с общественностью, в официальном Twitter-аккаунте банка опубликовала шутку известного КВН-щика, которая была процитирована сотнями пользователей и вызвала горячее обсуждение в профессиональной среде. Событие даже сейчас, спустя несколько лет, остается «нагретым», поэтому будем называть героиню просто К.

Публикация вызвала недовольство пенсионеров, глава комитета Совета Федерации по социальной политике, председатель Союза пенсионеров России (СПР) Валерий Рязанский назвал шутку непристойной. Сбербанк отреагировал на ситуацию: сотрудница уволена.

Событие разделило профессиональное сообщество на сторонников и противников данной публикации. Ниже мы приводим несколько комментариев. Комментарии к событию подтверждают реальность существования феномена корпоративной культуры и иллюстрируют сложность принятия управленческих решений в подобных ситуациях (указаны позиции участников дискуссии на момент обсуждения).

Беснующаяся толпа радуется тому, что Сбербанк уволил К. Типичная реакция масс. Шутка, быть может, была слегка грубовата, но зато это была живая коммуникация с людьми, а не автопостинг корпоративного булшита. И это дурной сигнал: растите роботов, расширяйте официоз, людям тут не место… Да здравствует SMM!

Если оценивать с точки зрения PR, то Сбербанк таким решением продемонстрировал:

подверженность раздутым и высосанным из пальца скандалам; неумение пресс-службы отбить пустяковый инфоповод иначе, как увольнением не последнего в медийном пространстве сотрудника; дал еще один очевидный сигнал о том, что уволить оттуда любого непонравившегося сотрудника можно, надавив на некое руководство (потому что пресс-службы так своих не сдают);в глазах определенной трезвомыслящей части PR- и digital-специалистов показал, что сотрудников там не ценят и под раздачу может попасть каждый просто из-за не совсем удачной шутки.

Надо стараться просчитывать свои действия при работе с корпоративными аккаунтами. Любой аккаунт компании ведется не для SMM-специалистов, которые могут оценить шутку. Надо понимать, что пост может вызвать волну публикаций в прессе – как позитивных, так и негативных. В целом, думаю, до увольнения дело зря довели.

Любой специалист, занимающийся коммуникациями, теми самыми связями с общественностями, должен осознавать:

• на кого он работает;

• с кем он коммуницирует.

Ситуация К. отвечает на эти вопросы так:

• я не знаю, на кого я работаю;

• я не знаю, с кем я общаюсь.

Твиттер для крупных корпораций – один из инструментов взаимодействия с различными аудиториями. Проблема К. в том, что она писала для а) тусовочки, б) массы. Но забыла про а) журналистов, б) чиновников. Фактически она посмеялась над одной из аудиторий Сбера от лица Сбера. Мне кажется, тут все понятно.

А ваша позиция, уважаемый читатель? И самое важное – почему?

Если бы вы были руководителем К., каковы были бы ваши действия?

Давайте взглянем на этот кейс через призму корпоративной культуры. Сбербанк заявляет ценность клиента, реализует новые практики работы с клиентами. С этой точки зрения увольнение сотрудницы, допустившей насмешку в адрес одной из основных целевых аудиторий банка, верно. В Сбербанке кардинально решили дилемму, которая была у СЕО General Electric: уволили сотрудника, который не разделяет ценности компании. И пусть К. эффективна как специалист (если говорить о количестве лайков и внимании аудитории), но по данному твиту «не наша» для Сбербанка ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре.

Кроме того, это кадровое решение, конечно же, является посланием другим сотрудникам организации. И важен сам прецедент принятия решения «на основе ценностей».

Хуже то, что данное решение носило реактивный характер – как ответ на внешние претензии (возмущения) и скорее было свидетельством, что в Сбербанке того периода ценностная оценка действия сотрудников была скорее случайной, чем системной.

Другой важный вопрос в данной ситуации – вопрос о том, как осуществлялась в банке коммуникация ценностей и принципов работы с клиентами. Может ли сотрудник быть уволен за несоответствие тем ценностям и принципам, коммуникация которых не была организована в достаточной мере?

Стратегия vs культура: безопасность

Одна из ключевых задач многих современных производственных компаний – ноль травматизма и смертельных случаев. И здесь многое зависит от культуры безопасности. Но как сделать, чтобы рабочий, который двадцать лет работал без каски, стал надевать ее при входе в цех? Как перевоспитать людей, которые годами позволяли себе нарушения правил эксплуатации оборудования? И чтобы эти люди не только сами соблюдали технику безопасности, но и были готовы прекратить исполнение опасных работ подрядчиками и коллегами, давать обратную связь друг другу, а если надо, то и руководству.

На нескольких производствах мне рассказывали истории о том, как начальник участка (мастер и даже рядовой сотрудник) не пустил генерального директора (топ-менеджера, представителя корпоративного центра) в цех, потому что тот был без каски/без спецодежды. И пока руководитель не облачился в СИЗы (средства индивидуальной защиты), его подчиненный не позволил и шагу ступить в опасную зону. И лишь поостыв, руководитель признал справедливость требований, поблагодарил/премировал начальника участка за соблюдение правил ОТ и ПБ.

Стратегическая цель «ноль смертности, ноль травматизма» недостижима, если каждый работник не будет точно так же соблюдать правила безопасности и требовать их соблюдения от каждого, невзирая на ранги.

Ключевые задачи безопасности и эффективности на сто процентов завязаны на культуру. Никаким самым строгим приказом и самыми подробными инструкциями ничего не поменять в действиях всех сотрудников. Отношение к безопасности начинает меняться только тогда, когда ценность безопасности доходит до сознания каждого.

Один из лайфхаков в этом случае – изменение культуры через поддерживающую обратную связь. «Спасибо, что держитесь за перила» – правильная коммуникация в этом случае.

Стратегия vs культура: эффективность

Есть и хорошая новость. Правильно сформированная корпоративная культура работает на реализацию стратегии, повышает эффективность.

В проекте, который мы сейчас реализуем с одной из компаний, ключевым фактором роста эффективности стало развитие корпоративной культуры.

В компании были приняты ежедневные линейные обходы начальников цеха своей территории. В привычках у начальников цехов был высокомерный тон разговора с подчиненными. Мастера, специалисты рапортовали навытяжку, нередко получали втык за какой-то промах, недочет в работе. Начальник мог накричать на мастера в присутствии подчиненных.

В новой культуре взаимоотношений было предложено изменить практику «разносов», обращать внимание на данные, которые сообщает сотрудник, вместе с ним искать причину недоработки и возможность ее устранить.

Было предложено указывать на то, что сотрудник делает хорошо и что может делать еще лучше, развивать амбициозность. Становление новых привычек, конечно, требует времени. Новые привычки позволили соответствовать стратегии эффективности, которую провозгласила компания.