100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией

В предыдущей теме мы поговорили о том, как разрабатывать организационную философию: миссию, корпоративные ценности и стратегическое видение. Далее, исходя из VISION, мы должны «прокачать» бизнес-модель нашей компании. Что значит «прокачать»? Это значит, разложить ее на «молекулы и атомы», изучить под микроскопом и понять, как мы работаем, и как нам следует работать дальше. Другими словами, практически на данном этапе важно построить сначала текущую бизнес-модель («как есть»), чтобы затем на этапе стратегического планирования разработать целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет, и приближающие нас к образу желаемого будущего организации с учетом всех факторов и тенденций ужасной и неопределенной внешней среды. Стратегическое видение у нас уже есть. И чтобы разработать стратегию движения в данном направлении необходимо зафиксировать т.н. "точку А". Это и есть наша бизнес-модель. Но что это такое? Давайте разберемся.

Урок 25. Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель — это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. Почему? За счет успешной бизнес-модели.

Построение бизнес-модели — отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание — двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации.

Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними: целевые группы клиентов, взаимодействие с клиентами, каналы сбыта, ценностное предложение, виды деятельности, ключевые ресурсы, партнеры и поставщики, структура доходов и расходов.

На практике удобно ответить на эти вопросы, заполнив шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Такой шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» [11], и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. часто использовал его при работе со своими клиентами.

В дальнейшем при разработке целевой бизнес-модели крайне важно моделировать взаимосвязи между элементами разных блоков и при внесении изменения в любой из них проводить «веерные» изменения по всему шаблону. Ведь в жизни все взаимосвязано, а модель — это отражение жизни. Например, компания — дистрибутор высокотехнологичного медицинского оборудования, работающая по госконтрактам, решила открыть собственный сервис по ТО и ремонту данного оборудования и выйти на т.н. свободный рынок. Как следствие, в шаблоне бизнес-модели появился новый вид деятельности, автоматически потянувший за собой новые элементы в других блоках: новую группу клиентов (частные медицинские центры), новых партнеров, новые методы продвижения, каналы сбыта, ценностное предложение, структуру доходов и расходов.

Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на «должностной функционал» и систему KPI сотрудников.

Безусловно, сам шаблон бизнес-модели ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и др.). Кроме того, как показывает опыт, наиболее точно и оперативно построить бизнес-модель компании помогает цифровой конструктор бизнес-модели.

Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Однако, вместе с тем, он существенно упрощает реальность и не всегда справляется с построением сложных бизнес-моделей. Это выражается, в частности, в том, что данный шаблон не позволяет отображать продуктовые категории и географию бизнеса, а также процесс разработки уникального торгового предложения, т.е. конкурентную стратегию компанию для разных видов деятельности и целевых групп клиентов.

Чтобы преодолеть эти ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон бизнес-модели. Назовем его, например, Canvas+. Теперь с помощью нового шаблона мы получаем возможность отражать и корпоративную стратегию (виды деятельности — продукты — клиенты — регионы), и конкурентную стратегию (фокус конкуренции — ценностное предложение — уникальное торговое предложение) для каждого вида деятельности предприятия. Кроме того, новый шаблон сохраняет все преимущества и удобства Canvas. Для описания текущей бизнес-модели в соответствии с шаблоном Canvas+ надо заполнить 15 блоков:

1. Виды деятельности. Что мы делаем и чем занимаемся? В каких областях или направлениях мы работаем? На каких рынках конкурируем? Какой имеем бизнес-портфель?

2. Продукты. Какие продукты (продукцию или услуги) в рамках каждого вида деятельности мы производим и/или продаем? На какие продуктовые категории их можно разделить?

3. Клиенты. Кто наши целевые клиенты? Как мы сегментируем наши рынки? С какими клиентскими группами мы работаем? Как они используют наши продукты и в чем на самом деле нуждаются? Это центральный блок шаблона, так как точное знание целевых клиентских групп и понимание их потребностей обеспечивает успешность стратегии компании. Без этого все остальное теряет смысл.

4. Регионы. Какова география и масштаб нашего бизнеса? Где находятся наши клиенты или потребители? В каких регионах страны или за ее пределами мы сейчас работаем?

5. Фокус конкуренции. Что важно для удовлетворения потребностей наших клиентов? Какие ценности для них необходимо или желательно создавать? На что они обращают внимание при выборе поставщика? По каким критериям принимают решения о покупке?

6. Ценностное предложение. Какие ценности, входящие в фокус конкуренции, мы предлагаем нашим клиентам? Как и за счет чего мы помогаем удовлетворять их потребности?

7. Уникальное торговое предложение. Какие у нас конкурентные преимущества? В чем состоит наша уникальность? Что именно в нашем ценностном предложении создает маркетинговый или реальный контраст для потребителей? Что привлекает их внимание и стимулирует покупать у нас, а не у наших конкурентов?

8. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие каналы коммуникации используем? Как передаем информацию о ценностном предложении и своих конкурентных преимуществах потенциальным и постоянным клиентам?

9. Каналы продаж. Каким образом мы продаем наши продукты? Какие используем каналы продаж? Какие из них являются собственными, а какие партнерскими* Как устроена наша система продаж? Где и как заключаются сделки?

10. Процессы. В каких процессах создаются ценности для клиентов и уникальное торговое предложение компании? Какие из этих процессов наиболее важны? Какие процессы обеспечивают деятельность организации? Как выглядит процессная структура компании? Что собой представляет наша внутренняя цепочка создания ценности?

11. Ресурсы. Какими ресурсами обладает наша организация? Какая у нас материальная инфраструктура? Какие нематериальные активы и технологии мы используем? Какие текущие активы закупаем у наших поставщиков? За счет чего финансируем свою деятельность? На какие группы можно разделить персонал нашей организации?

12. Поставщики. Кто обеспечивает нас ресурсами и услугами? У кого мы покупаем материальные и нематериальные активы, необходимые для производства наших продуктов и жизнедеятельности компании?

13. Партнеры. С кем еще мы взаимодействуем на рынке? Что представляет собой «экосистема» нашей организации? Кто помогает нам создавать ценностные предложения для клиентов?

14. Структура доходов. На чем мы зарабатываем? Каковы наши основные и дополнительные источники доходов? Как они образуются?

15. Структура расходов. На что мы тратим деньги? Какие имеем виды расходов? Как их можно классифицировать?

Честно ответив на эти вопросы и зафиксировав наши ответы на шаблоне CANVAS+, мы получаем описание текущей бизнес-модели как исходную точку для дальнейшего анализа и разработки стратегии компании.

Мы видим, что по сравнению с Canvas в шаблоне Canvas+ появились новые блоки: «Процессы», «Продукты», «Регионы», «Фокус конкуренции», «Уникальное торговое предложение», а блок «Партнеры и поставщики» мы разделили на две части, так как это все-таки немного разные группы стейкхолдеров (заинтересованных лиц). В таком виде шаблон бизнес-модели обладает гораздо большей стратегической мощностью и позволяет моделировать разнообразные стратегические альтернативы.

Более подробно процесс построения бизнес-модели описан в других моих книгах и, прежде всего, в книге по стратегии: "Управление из будущего: Стратегическая логика для собственников бизнеса". При необходимости Вы можете к ней обратиться.

Урок 26. Формы бизнес-моделей

При разработке и оптимизации бизнес-модели очень важно понимать, какой бизнес в принципе вы хотите построить, какую ценность создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможны разнообразные варианты, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные типы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где вы находитесь сейчас, и спланировать маршрут трансформации вашей компании.

Классификацию бизнес-моделей можно разработать по двум критериям: охвату транзакций и кастомизации предложений [6]. Охват транзакций — это масштаб или глубина взаимодействия с клиентами. Кастомизация предложений — уровень соответствия продуктов индивидуальным предпочтениям и требованиям клиентов. Получаем четыре формы:

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт: стандартные продукты и услуги, предлагаемые в большом объеме и многим клиентам. Например, строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.

2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу: объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов и услуг. Например, создание маркетплейса, объединяющего большое количество потенциальных покупателей недвижимости и строительных компаний, предлагающих стандартные загородные дома по типовым проектам.

3. Бизнес-модель, ориентированная на проект: индивидуальные предложения продуктов или услуг, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов. Например, строительство загородных домов по индивидуальным проектам клиентов.

4. Бизнес-модель, ориентированная на решение: индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов и услуг («принцип одного окна»). Например, предоставление всего комплекса услуг, связанных с дизайном и благоустройством территории, интерьером помещений, покупкой мебели и т. д.

Если вы определили свой «квадрат», где вы находитесь сейчас, вы можете продумать план трансформации бизнес-модели или по вертикали (в южном или северном направлении), или по горизонтали (в восточном или западном направлении), или даже по диагонали (например, на северо-восток и т.д.).

Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех типов. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели ваша компания может просто «порваться» изнутри. Поэтому выберете свою базовую форму и при необходимости постепенно ее усложняйте, но не увлекайтесь. Сила в простоте.

Если мы осознали, построили и описали бизнес-модель нашей компании, самое время подумать о ее стратегии и стратегических целях, ибо текущая бизнес-модель описывает лишь способ ведения бизнеса в настоящем и служит исходным пунктом для движения вперед, но не отвечает на вопросы стратегического управления. Для этого необходимо вырваться из текущей реальности и попытаться проложить путь в будущее, исходя из стратегического видения организации.

В этой теме мы очень кратко рассмотрим понятие и содержание стратегии компании, технологию управления по целям, как инструмент реализации стратегии, и в частности, методику формулирования стратегических целей и построения стратегической карты организации с последующей «оцифровкой» и каскадированием целей до уровня подразделений и сотрудников. Но стратегия сама себя не реализует. Для этого необходимо сформировать и управлять портфелем проектов по развития компании. Об этом мы также немного поговорим.

Урок 27. Что такое стратегия?

Мы с вами начали новую тему, посвященную разработке стратегии и целей компании.

Начнем с определения стратегии. Их очень много. Мне больше всего нравится следующее: стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации. Стратегия заставляет нас подумать о том, что важно или даже необходимо делать «сегодня», чтобы достичь успеха или хотя бы выжить «завтра». А успех или выживание возможны только за счет рынка, т.е. выявления, формирования и удовлетворения потребностей наших сегодняшних или будущих потребителей. Будем называть их для краткости клиентами. Стратегия начинается именно с выбора целевых клиентов и определения их потребностей, которые мы планируем удовлетворять. Это самое главное решение для любого бизнеса. Все остальное — следствия.

Можно ли жить и процветать без стратегии? Какое-то время да. Мы знаем немало бизнесов, которые «поймали ветер в паруса», оказавшись в нужном месте в нужное время, и некоторые из них до сих пор чувствуют себя прекрасно. Однако, интуиция и здравый смысл подсказывают, что бесконечно долго «успешный успех» продолжаться не может. Наличие стратегии, хотя бы в самом общем виде, повышает шансы организации на успех и выживание в этом сложном и переменчивом мире. Ведь стратегия — это система приоритетов в развитии организации. А как жить без приоритетов? Как принимать решения? Ведь наши ресурсы всегда ограничены и на все наши цели, желания, устремления и возможности их не хватит. Как говорится, «мы можем все, но не можем все сразу». Значит, требуется фокусировка на самом важном. А для этого нужны приоритеты. Поэтому стратегия в долгосрочной перспективе жизненно необходима, даже если сейчас у нас все хорошо и замечательно. Ведь, если мы не будем думать о нашем будущем сейчас, то будущее «подумает» о себе вместо нас и, возможно, уже без нас… Другое дело, что стратегия не должна быть «смирительной рубашкой», ограничивающей возможности компании. Она должна быть гибкой и чувствительной к изменениям на рынке и далеко за его пределами.