Пазлы продаж

Корректор Елена Кулакова

© Сергей Кулаков, 2023

ISBN 978-5-0060-7561-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Посвящение

Эта книга посвящается моей дочери – Елене Кулаковой, которая мотивировала меня на ее написание и оказала неоценимую помощь в ее редактировании

Введение

Как и многим практикующим менеджерам мне довелось провести несчетное количество встреч с бизнесменами, владеющими и управляющими разными по размеру компаниями. Благодаря этому, удалось ознакомился с достаточно внушительным количеством приемов, которые они применяли для того, чтобы развить свой бизнес и повысить продажи.

В силу профессии мне посчастливилось также встречаться с людьми, которым удавалось выйти из довольно серьезных кризисов. Судя по их рассказам, очень часто решение задач в переломный период напоминало тушение пожара ведрами. Отдельно взятый антикризисный менеджер отчаянно «лечил головную боль», а не устранял фундаментальные причины заболевания. Их истории были полны сожаления о потерях. Однако были и такие, которые достаточно системно подходили к урегулированию архисложных задач. При всем разнообразии поведанных случаев, их отличало нечто общее. Все они были довольны своими достижениями. Стоит ли удивляться, что эти менеджеры олицетворяли в глазах коллег успех и заслуженно получали признание бизнес-сообщества.

Я неоднократно интересовался, что помогло им достигать выдающихся результатов? Интересное наблюдение. Люди, находящиеся на гребне славы, обычно охотно делятся своими историями. Часто приходилось выслушивать увлеченный рассказ о чудесной книге, потрясающей лекции или увлекательном тренинге, которые помогли решить конкретные проблемы бизнеса.

Прислушавшись к советам, я добросовестно прочитал множество рекомендованных книг, прошел приличное количество обучающих мероприятий. Потом наступил период анализа и обобщения познанного. Меня ждало интересное открытие. Все источники носили достаточно узкоспециализированный характер, а некоторые были, прямо скажем, взаимоисключающими. Каждый в отдельности являлся по-настоящему ценным. Но, к сожалению, ни один не давал общей системы, которая помогла бы построить продажи от начала до конца.

Отправные точки любой методики начинались внутри процесса продажи в широком его понимании. Постараюсь пояснить, что я имею в виду. Представьте, что вы решили построить загородный дом. Но ведь строительство коттеджа не начинается в тот момент, когда экскаватор зачерпывает на участке первый ковш грунта.

Отправным моментом возведения жилища является желание семьи иметь свой собственный дом!

Если вы согласитесь с приведенным примером, то и в дальнейшем ход размышлений по содержанию книги будет вам понятен.

Предлагаю вместе задумываться, а где начинаются продажи? Все мы знаем, что продажи – это разновидность обмена. Если у вас есть что-то, чем вы можете поделиться, а у кого-то есть то, что вам нужно, то можно попробовать совершить взаимовыгодное действие. По результатам обмена каждая из сторон, исходя из своих приоритетов, будет ощущать себя довольной или не очень.

В процессе обмена чего-то нужного на деньги, как некий эквивалент стоимости, возникает та самая выручка, которая очень часто выступает главным мерилом успешности продаж.

В какой момент появляются первые проблемы, влияющие на выручку?

Можно копать глубоко, а можно хватать по верхам. Наиболее часто мы сталкиваемся с упрощенным подходом при ответе на подобный вопрос. Основным фактором является неудовлетворенность от результатов деятельности продающего подразделения.

Почему не идут продажи? Это основной вопрос для генерального директора и собственников бизнеса.

Так что мы понимаем под выражением «не идут продажи»? Давайте определимся. По сути, мы имеем классическую проблему – несоответствие результатов ожиданиям. На мой взгляд, лучшее что можно предложить для разрешения подобной ситуации, так это осуществить ее декомпозицию, разложить составляющие процесса «по полочкам». Когда удается отделить зерна от плевел, картина становится ясной и понятной. Тогда появляется возможность определить причинно-следственные связи, которые мешают достигать желаемых результатов.

Согласитесь, редко можно встретить собственников бизнеса, которые на 100% удовлетворены тем, как у них идут дела. Но, помимо субъективных оценок, есть и объективные свидетельства неблагоприятных тенденций. В частности, кризис в продажах проявляется в том, что все большее количество продавцов не справляются с поставленными руководством задачами. В одном из бизнес-обзоров Harvard Business Review была опубликована статистика, что в наши дни более 60% продавцов не выполняют планы. Такие впечатляющие цифры заставляют искать ответы на актуальные вопросы во всех сферах деятельности, окружающих процессы реализации продуктов, товаров и услуг.

Думаю, что не погрешу против истины, если буду утверждать, что большинство директоров не довольны своим отделом продаж. Это одна из постоянных проблем, которые сдерживают развитие бизнеса. Где взять сотрудников, которые будут отлично продавать? Советую присмотреться к своему персоналу и самому начинать действовать.

Как первое лицо компании может повлиять на ситуацию? Это зависит от того, какую роль он для себя избирает. Чаще всего действия директора заключаются в постановке задач или, что тоже не редкость, взбучке директору по продажам или РОПу (должность обусловлена размером бизнеса, но суть не меняется). Потом следует период ожидания, когда круги разойдутся по воде и вернутся с заданным результатом. Но вот не всегда итог оказывается желаемым.

Поделюсь личной историей, которая произошла несколько лет назад.

Новая компания. Проблемный филиал. Низкие продажи и большие проблемы с погашением задолженности. Всем, кто занимался антикризисным управлением, примерно понятно с каким перечнем разноплановых задач сталкиваются в такой ситуации. Не стану перечислять все, лишь остановлюсь на изменениях, которые произошли за полгода в розничном направлении.

Ресурсы, которыми я располагал в головном офисе, были представлены заместителем по розничному направлению, главным специалистом и тремя продавцами. Плюс еще сеть офисов продаж.

Исследование

В самом начале провел встречу с каждым сотрудником направления. Побывал в основных офисах продаж. Выяснил, что думают сотрудники о ситуации. Постарался разобраться, в чем мотивация каждого, что мешает работе и что можно было бы улучшить. Обратил внимание, что ни заместитель по рознице, ни главный специалист не озабочены низкими показателями продаж. Упоминают их вскользь. Поинтересовался мнением представителей смежных подразделений о руководстве и рядовом персонале розницы. Основной выявленный лейтмотив – все хорошо. Но результаты ведь плачевные! Обратил внимание, что о руководстве подразделения лучше всех отзывалась главный бухгалтер.

В течение недели выделял время для наблюдения, как сотрудники фронта головного офиса ведут обслуживание входящего потока и осуществляют продажи. Присматривался как работает заместитель с вводной информацией.

Посетил удаленный офис, находящийся в другой области. Прежний руководитель, по словам сотрудников, был у них больше года назад, а заместитель по рознице не был ни разу. Обычная для них практика взаимодействия с начальством – ежемесячные звонки по телефону для заслушивания отчета и выяснения того, как обстоят дела.

Анализ

Увиденное и услышанное свидетельствовало о том, что работа с персоналом ритейла со стороны руководства почти не ведется. Тезисно:

– Высокие оценки главного бухгалтера совершенно очевидно связаны с тем, что заместитель по рознице и главный специалист много времени уделяют отчетности, вдумчиво относятся к ее составлению и, в значительной мере, облегчают работу бухгалтерии.

– Заместитель транслирует полученные задания главному специалисту и основное время проводит в своем кабинете за работой с документацией.

– Главный специалист своей задачей видит доведение полученной сверху информации до сотрудников подразделения и погружен в подготовку многочисленных отчетов.

– Остальные сотрудники фронта приветливы, но стараются избегать решения вопросов посетителей и эскалировать проблематику, высказываемую клиентами. В основном, они хорошо знают базовые характеристики продаваемых продуктов, но не особо интересуются нюансами.

– После взаимодействия с каждым клиентом следует оформление документов в его деле. В это время очередной клиент, стоя за стойкой, терпеливо ожидает обслуживания.

Планирование

Стало понятно, что необходимо провести структурные изменения и сфокусироваться на работе с персоналом. Срочно необходимо было найти решения, которые могли привести к перелому ситуации. Мероприятия должны быть еще и бюджетными, с учетом текущих убытков деятельности. На все «хирургические» изменения отвел себе один календарный месяц. Понимание того, что они будут болезненным для имеющегося персонала, однозначно присутствовало.

Считаю, что нельзя растягивать во времени непопулярные меры. Если вы проведете их быстро и поясните, чем они вызваны и к чему должны привести, то у вас есть шанс, что недовольство изменениями не перерастет в протесты. Не сделав этого, а постепенно ломая устоявшиеся обычаи, вы рискуете перейти критическую точку и, вместо сподвижников ваших изменений среди персонала, который вам поверил, получите дополнительных противников преобразований. Поэтому, пристальное внимание надо было уделить комплексности решений и последовательности реализации мероприятий, минимизируя, по возможности, потенциальные риски.

Организация

Стало понятно, что дорогостоящий сотрудник, коим являлся заместитель, в таком представлении попросту не нужен. Провели беседу, результатом которой стало его увольнение. Старшим в головном офисе продаж был назначен не главный специалист, а сотрудник, который вел себя достаточно дерзко во время общей встречи. Однако он великолепно откликалась на новые вызовы, прекрасно справлялась с полученными задачами. Была инициативна в высказывании мыслей о возможных изменениях, которые могли положительно повлиять на его деятельность и показывала высокую результативность.

Регулярными стали проведение конференц-связей с удаленными офисами, на которых обсуждались как лучший опыт, так и разбирались кейсы с ошибками. Формат общения подразумевал активное участие в обсуждении как раз представителей точек продаж.

Стойка в офисе продаж была демонтирована. Встречи с посетителями начали проводить за столом. Была выделена зона ожидания.

Для работы с делами клиентов было выделено время в конце рабочего дня, а для обеспечения непрерывности обслуживания был использован график рабочего дня со смещением времени выхода на работу.

Формирование части отчетов, которые готовило бизнес-подразделение, было автоматизировано. Оставшиеся переданы в бухгалтерию и сотруднику, отвечающему за расчет экономических нормативов.

Было организовано внутреннее обучение, направленное на изучение деталей продуктовой линейки, работу по выявлению предложений клиентов. Кроме того, был формализован порядок получения, обобщения и реагирования на жалобы и обращения клиентов.

Контроль

В течение первых месяцев было взято за правило: при выдаче задания выяснять, как оно понято и каким образом его планируют выполнять.

Внезапные появления в зонах ожидания и обслуживания носили постоянный характер, пока у персонала не выработалась осознание наличия перманентного контроля, а в дальнейшем – устойчивая привычка качественного выполнения своего функционала.

Планы продаж были декомпозированы для каждого сотрудника. В качестве стандарта введено ознакомление с индивидуальными заданиями на предстоящий период до начала очередного месяца. Для визуализации вклада каждого сотрудника отдела продаж был разработан шаблон, демонстрировавший достигнутые показатели продавцов и их отклонение от запланированных. В конце дня каждый сотрудник фронта заполнял свои ячейки, тратя на это пару минут.

Любое обращение клиента доводилось до решения вопроса либо до составления плана мероприятий, учитывающих выявленный недостаток.

Мотивация

Через некоторое время стал наблюдать вовлеченность сотрудников фронта. Разъяснительные беседы с бухгалтерией и сотрудниками финансовой службы, поясняющие возрастающую роль их подразделений в решении общих задач, способствовали лояльному принятию нового функционала по ведению переданных от розницы форм отчетности.

В тот период, когда в филиале проводились такие преобразования, в компании был организован конкурс по продажам предоплаченных карт с выплатой денежного приза победителю. Продавцы филиала не очень успешно в нем поучаствовали, заняв места где-то в нижней части. Их показатели в диапазоне 30—40 карт не шли в сравнение с результатом победителя (104 штуки). Разочарование сотрудников было заметно. Они не понимали, как вообще можно продавать в три раза больше того, что делают они. Закрадывалась идея, что для победителя были созданы какие-то особые условия. Надо было менять их позицию. Работали с инструментарием, разбирали ошибки продаж, обращали внимание на внутреннюю уверенность и настрой.

Справедливости ради стоит заметить, что не все принимали изменения позитивно. Главный специалист, привычный функционал которого был серьезно изменен, нашел работу в другом месте. Через месяц ушел еще один сотрудник отдела продаж, не готовый принять новый подход к работе с клиентами. Две освободившиеся позиции были заполнены кассирами, которые высказали заинтересованность в личностном росте и смене рода занятий.

Постепенно у сотрудников розницы филиала стал проявляться интерес к преодолению тех ограничительных планок, которые они сами себе ставили. Они созрели. Они захотели побеждать!

Результат

Через два месяца я попросил повторно провести аналогичный конкурс для розничных продавцов по предоплаченным картам. Сообщил о возобновлении конкурса своим продавцам. Признаюсь, был ошарашен результатом. С первого же дня сотрудники превосходили свои показатели последних недель.

В итоге продавцы головного офиса филиала показали результат 121, 119 и 97 проданных карт. Соответственно, это оказались первое, второе и четвертое место среди всех сотрудников розничных продаж компании! А по итогам года сотрудник того самого удаленного офиса продаж, в которое бывшее руководство филиала наведывалось раз в два года, был признан лучшим менеджером по продажам всего банка!

Тем, кому подобные результаты представляются интересными, смогут повторить, а может быть и превысить достижения в своих продажах, воспользовавшись советами из этой книги.

1. Факторы, влияющие на продажи

Предлагаю пойти по пути, который так импонировал всем хорошо известному Шерлоку Холмсу. Воспользуемся дедукцией. Разделим обстоятельства, влияющие на продажи, на внутренние и внешние. Обратимся к визуальному представлению. Включим набор соответствующих причин в один из двух кругов (Рис. 1).

Рис. 1. Факторы продаж

К внешним, то есть к тем, на которые менеджмент компании не может повлиять административными мерами, отнесем конкурентов, потребителей, обслуживающие бизнес банки и регулятивное воздействие государства и общественности. Собственно эта область в большей части ассоциируется с маркетингом. Мой личный взгляд на многие вопросы данной сферы изложены в книге «Как удвоить ценность маркетологов для компании. Маркетинг от босса» (Кулаков, 2019).

Соответственно, к внутренним причинам причислим базисные (включающие определение миссии компании, стратегическое планирование) и организационные факторы (производственные циклы, деятельность смежных подразделений и организация сбыта продукции), а также корпоративную культуру.

Такое деление обусловлено наличием внутри каждой группы определенного набора объектов, субъектов и среды воздействия.

Сфокусируемся на изучении внутренних факторов. Внешние, напомню, описаны в другой моей книге. Почему делается акцент на внутренних факторах? На самом деле все просто. Они в большей степени восприимчивы вашим инициативам.

Как видим, имеются три группы внутренних причин, влияющих на конечную результативность бизнеса.

К факторам первой группы, назовем их базовым факторами, отнесем все, что связано с выбором вида бизнеса, допущениями и ожиданиями собственника.

Факторы второй группы (организационные) – это этапы воздействий, осуществляемых внутри компании и влияющих на управление непосредственно продажами.

Третья группа факторов (корпоративная культура) включает формализованные и негласные правила поведения, принятые в компании стандарты.

2. Базисные факторы

2.1. Методология разработки и корректировки стратегии

Осенью 2005 года я получил предложение от руководителя регионального Нижневолжского коммерческого банка стать его заместителем. Организация в то время топталась на последнем месте рейтингов кредитных организаций Саратовской области практически по всем показателям.

Новый председатель правления банка пригласил меня на встречу и без раскачки обозначил желание выйти в лидеры банковского бизнеса области и предложил присоединиться на самом старте изменений. Я принял предложение. Для превращения мечтаний в реальность конечно же потребовалась разработка стратегии.

Сначала мы определились зачем все это затевается, в чем интерес собственников. Затем разработали систему целевых показателей, которые мы должны были достичь за три года. Амбиции заключались в том, чтобы войти в тройку крупнейших местных банков по капиталу и активам.

Такие задачи требовали соответствующих кадров. Команда из четырех топ-менеджеров должна была реализовать этот проект. Первое лицо компании отвечал за клиентское направление, главный бухгалтер – за организацию расчетно-кассового обслуживания и отчетность перед акционерами, а руководитель филиала – за небанковские проекты. В зону моей ответственности входила непосредственная организация банковских бизнес-процессов.

Для каждого направления деятельности были сформулированы стратегические задачи, которые воплощались в соответствии с годовым планированием. Большое внимание уделили подготовке персонала. Чтобы стимулировать развитие сотрудников мы участвовали во Всероссийских банковских чемпионатах. Да, тогда такие еще проводились. На второй год участия наш сотрудник стал победителем в одной из дисциплин, а еще в двух мы вошли в тройку призеров.

Плотное взаимодействие с собственниками бизнеса, усилия в направлении формирования устойчивых партнерских отношений с ключевыми клиентами и развитие кадров привело к тому, что через три года банк стал обладателем крупнейшего уставного капитала в регионе, боролся за третью строчку в рэнкинге по активам кредитных организаций. К тому моменту я уже входил в состав Наблюдательного совета организации. За этот период времени капитал вырос в 30 раз, а активы – в 13. Можно было констатировать факт выполнения трехлетнего прорывного плана превращения «гадкого утенка» в «белого лебедя». В чем же был наш успех? В правильном подходе.

Процесс разработки и реализации стратегии компании состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

– Формирование миссии.

– Постановка стратегических целей.

– Разработка стратегии.

– Реализация стратегии.

– Оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Миссия – это видение того, для чего создается организация, фундаментальные принципы ее деятельности и перспективы развития. В них должны быть учтены интересы всех групп влияния, связанных с деятельностью организации и ее функционированием (собственники, менеджеры, сотрудники, потребители, поставщики, банки, государственные органы, общественные организации и др.).

При формулировании миссии компании принимают во внимание:

– Историю возникновения и развития, традиции и репутацию.

– Сложившийся стиль поведения и действий собственников и руководителей.

– Доступные ресурсы.

– Окружающая внешняя среда.

– Отличительные достоинства и преимущества компании.

Выделяют четыре уровня стратегий (Маркова, 2007). Данная классификация применяется при постановке целей и разработке соответствующих регламентирующих документов.

Если бизнес представлен только в одной отрасли, то целесообразно исключить корпоративный уровень, оставив только три.

При реализации выбранной стратегии необходимо постоянно соотносить достигаемые результаты с утвержденными положениями.

Анализируя результаты достижения глобальных целей или реализации стратегии, учитывают приобретенный опыт, изменившиеся условия, возникновение новых идей и возможностей.

2.2. Виды стратегий

Конечно же существует множество ограничений, которые влияют на наш выбор бизнес-стратегии. Все их просто невозможно учесть. Постараемся разобраться в основных предпосылках, определяющих видение будущего компании.

Классические подходы (Портер, 2019) приводят следующие группы базовых стратегий компаний:

– Стратегия стабильности;

– Стратегия роста;

– Стратегия целенаправленного сокращения (Под ред. Уткина, 1998).

Случается, что крупная диверсифицированная компания/группа компаний использует сочетание стратегий из нескольких групп.

2.3. Сбалансированная система показателей и стратегические карты

Инструменты, которые используются при разработке долгосрочных планов, конечно же зависят от размера бизнеса. Это очевидно и разумно. Глубокая проработка любого вопроса требует ресурсов. А они, понятно, несопоставимы у имеющего нано-бизнес предпринимателя и крупной корпорации. Все же считаю, что следует рассматривать сложные элементы управления. Они могут оказаться полезными в будущем и компаниям, которые сейчас находятся в сегменте малого предпринимательства.

В качестве передового опыта организации стратегического планирования в компании стоит упомянуть Сбалансированную систему показателей (BSC) (Каплан & Нортон, 2006).

Сбалансированная система показателей (ССП) – это вид системы стратегического планирования и измерения эффективности деятельности компании, основанная на видении и стратегии, отражающая наиболее важные аспекты бизнеса. ССП используется при стратегическом планировании, реализации и корректировке стратегии, обеспечивая объединения усилий всех подразделений.

Методика применения ССП позволяет решить следующие задачи:

– Установить конкретные параметры стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей.

– Распределить ответственность за достижение стратегических целей между должностными лицами компании.

– Определить инструменты достижения стратегических целей.

Рассмотрим инструменты формализации стратегии ССП.

Рис. 2. Инструменты Сбалансированной системы показателей