Стартапы & продажи: Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах
- -
- 100%
- +
ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ:
Бывают разные методики расчета тех или иных метрик. Возможно, вы выберете иную методику. Здесь приведен лишь пример, как по методике, так и по цифрам.
Кейсы, которых нет, и их надо как можно быстрее добыть.
Когда вы начнете предмасштабирование продаж, подтверждая первыми реальными продажами состоятельность вашего продукта или услуги, то уже на этом этапе продавцы могут столкнуться с такими запросами от клиентов “а вы нам кейсы покажите, а мы посмотрим и подумаем”.
Никто не хочет покупать “кота в мешке”, за исключением не более чем 10% (или на деле значительно меньше) клиентов, которые любят новации. Есть it-энтузиасты и экспериментаторы. Но это слишком малая доля клиентов и понять, где и как их искать – невозможно.
Поэтому, этот вопрос нужно как-то обходить или говорить, как есть. Я предлагаю, пока нет первых 10 клиентов, которые не просто купили, а купили, пользуются и платят дальше, говорить как есть:
“Мы новый продукт. У вас есть потребности – у нас есть ряд разработанных решений. Плюс мы готовы что-то доработать под вас. Если вы не гонитесь за красивыми именами, а хотите добиться реального результата и получить конкретную выгоду, то давайте начнем работать”.
Рубрика “вам шашечки или ехать” и “говорим, как есть”. Лукавство выкупят на 100% – сейчас 2025 год, а не 1995 год, и вы не МММ. Ну и да, совесть чиста – сон крепкий!)
Конечно, вам придется не заламывать цену. Возможно, первые клиенты будут в убыток. Но сразу только не предлагайте цену ниже нижней, т.к. слишком мелкая цена – точно будет воспринято как признак некачественного продукта/услуги, когда как завышенная цена тоже отпугнет. Оба случая не приведут к успеху.
Просто сделайте первых клиентов любой ценой – и самое главное – ценой больших трудозатрат.
Вы на первых клиентах поймете:
– соответствует ваша гипотеза правде, или нет
– будет ли продаваться продукт или нет
– вы получите реальный опыт, который обязательно упакуйте в кейсы, чтобы их показывать будущим клиентам.
Вам нужно сделать первые 10 клиентов не только для того, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу, не только, чтобы понять ,чего не хватает в продукте, но и чтобы получить первые реальные кейсы, с которыми вы пойдете продавать в реальных конечных клиентов.
Если кейсов не будет – то не будет дальнейшего масштабирования.
Под словом кейс подразумеваю:
– реальный, а не выдуманный успешный клиентский опыт,
– оформленный красиво и понятно,
– то, что сам клиент разрешил передавать третьим лицам,
– если нет имени компании – то эффективность кейса стремится к нулю: кейсы “одна крупная компания купила нас поверьте нам” даже если это и так – будет работать плохо, а вот “компания АБВ из города N-ска, которая нас купила и полюбила” – будут заходить, как минимум тем, кто сам похож на эту компанию.
Нет кейсов – стоп масштабирование. Перегруппируйте, и сделайте снова первые 10 клиентов, с исправленным продуктом и методологией первых продаж, и повторяйте это упражнение до тех пор, пока или не умрете (извините, как есть), или пока не получите первые кейсы.
Надо понимать, что “итерация” – добывание первых 10 клиентов может продлиться долго (и месяц и два и три и больше) поэтому надо быть готовыми к всему этому периоду, а лучше с запасом х2, чтобы можно было исправиться и снова сходить в рынок с обновленной версией продукта. Т.к. высока вероятность, что ваш продукт не будет на 100% релевантен, не смотря на то, что вы провели интервью. Кастдевы могут показать то, что или информация с интервью неточная, или выводы ошибочные, или чего-то не учли.
Как этого избежать? сделать чуть побольше интервью, сделать качественные выводы, критично отнестись к умозаключениям и словам клиентов, обеспечить качество задаваемых вопросов. Но и то – гарантии в лучшем случае 50/50.
И к этому надо быть готовыми, в том числе финансово и морально.
Предмасштабирование.
Как получить “первых 10 оплативших клиентов” с кастеева?
Что сделать для “цементирования” продаж?
Возможные ошибки, допущенные на этапах исследовании, которые можно и нужно исправить на этапе Перемасштабирование. Ошибки TAM-SAM-SOM.
Допустим, вы решили, что ваш продукт решает боль А и боль Б. Боль А это про то, как SMB не хватает новых клиентов, а боль Б это про слабую конвертацию (низкую конверсию) потенциальных клиентов в купивших. И вот вы предложили продукт АБВГД, который позволяет привлечь трафик на сайт вашего клиента Х, и в то же время конвертировать его с лучшей конверсией. Таким образом происходит как количественный рост в лидах, так и качественный рост в конверсии в продажи.
И вот вы решили, что вашим хорошим клиентом является сфера Автосалонов.
Но когда пошли туда продавать, то поняли:
1) их много, но среди них лишь небольшое количество в штуках автосалонов действительно имеют хороший сайт, с трафиком лидов,
2) есть высокая конкуренция – и те, кто имеют хороший сайт, уже используют технологии того же соцфишинга,
3) и когда вы пытаетесь донести разницу между токсичностью или экологичностью вашего или конкурентов предложения, автосалоны говорят: “а зачем нам это все понимать? – работает, и ладно”, – имея в виду то решение, которое у них уже есть.
Таким образом, вы вроде бы нашли хорошую нишу и даже были неплохие интервью, но когда пошли в предмасштабирование – то есть уже продавцами вширь звонить – то столкнулись с тем, что да, боли то есть, но конкуренты были недооценены, а методологии продаж пока нет, и УЦП ваш заходит туго. Может даже вы сделали пару продаж, но ценой больших усилий так, что например, два клиента купили, один потом отказался, а прозвонили 500 клиентов. То есть конверсия в оплативших 0,4%, а в оставшихся 0,2%. Это плохо для холода и говорит, что либо вы не поняли, как продавать, либо не особо болит, либо у вас плохая отстройка от конкурентов, либо продукт не дотягивает. Это может говорить и о том, что реальный SOM сильно ниже, чем вы предполагали.
Как будто бы в описанном для примера выше продукте скорее надо искать клиентов среди разных сфер и ниш, но надо посмотреть на сайт и его качество:
– какой трафик?
– какие виджеты? всплывающие окна? иные атрибуты, говорящие о работе с самим трафиком?
– есть ли коллтрекинги и прочие треккинги как намек на системность бизнеса?
Как будто бы тогда нужно работать если не со всеми на свете бизнесами, то с широкой аудиторией: да, распыляться плохо, лучше бы сосредоточиться на конкретных сферах, но скорее нужно идти не от ОКВЭДов, а от поиска таких сайтов, которые бы говорил о том, что вам сейчас можно продать.
Что имеется в виду? Составить чек лист – какие требования должны быть на сайте (именно внешние проявления сайта и его состояния), которые говорили бы о том, что а) деньги есть, клиент платежеспособен, б) но клиент плохо работает с сайтом, в) при этом трафик идет и деньги клиент тратит. Это хотя бы намекает на его желание оптимизировать бюджет. И, составив такой длинный список сайтов, – сделать продажи этим клиентам. И уже сделав какое-то количество продаж понять, что между ними общего и, возможно, у вас будет везде одна и та же сфера. И вот тогда вы пойдете и посмотертите TAM SAM SOM.
Так в чем же ошибка?
Возможно в том, что нужно было понять: а когда и при каких обстоятельствах и в какой ситуации клиент принимает решение о покупке вашего продукта? По идее это должно быть понятно на основе данных и выводов из ваших интервью. И, после стандартизации ситуации, выписав общие черты, поискать какие-то схожести. Это то и натолкнет на портрет уже в виде ОКВЭДа (ниши, сферы бизнеса).
Как будто бы нужна потом разведка боем: позвонить в получившуюся выборку клиентов, которые могут гипотетически иметь такую же проблему. И если получилось продать, например, 10 клиентам, увидеть, что чаще и больше, это сфера – например – тех же Автосалонов, и только на втором месте – Заводы вторсырья.
Хотя казалось бы: где тут связь между заводами вторсырья и автосалонами? b2b и b2c продажи – где тут общее?
Скорее всего вы должны прийти к тому, что ваш продукт строго для b2b или строго для b2c. У ваших клиентов строго должна быть такая-то ситуация в бизнесе. И что наиболее часто, на основании первых десяти клиентов такая ситуация бывает в свете такой-то или двух сферах.
Тогда, сначала вы проводите интервью, формируете понимание ситуации у клиентов, когда может возникнуть ситуация потребности в покупке. Ищите первый список таких компаний или за счет анализа внешних признаков, например, сайтов, или некоторых сторонних партнерских баз. Или ручного поиска продавцами. Звоните, продаете. Подтверждаете или опровергаете гипотезу. И, получив первые десять клиентов, находите ту самую подтвержденную нишу/сферу. И уже по совокупности принимаете решение – что есть ваши TAM – SAM – SOM.
Таким образов, на этапе предмасштабирования вы можете отредактировать и не раз ваше понимание целевой аудитории, куда потом уже на этапе масштабирования будете делать продажи.
В моей личной практике был такой кейс:
Сначала думали, что продукт подходит для сферы А (специально не буду называть конкретику, т.к. это может быть воспринято как нарушение NDA). Продукт был saas и скорее mar-tech. Это стало понятно (про сферу А) на этапе интервью. Потом, когда начали на этапе перемасштабирования звонить, то поняли, что да, в сферу А продаем нормально, но клиенты потом не живут, а отпадают. Произошли разочарованность в продукте новыми клиентами и обратный отток на прежнее решение. Продукт не смог адаптироваться. А вот сферы Б и В, куда параллельно тоже стали звонить, проявили хоть и меньшую конвертацию в оплату (меньший процент покупал, хуже сквозная конверсия), но зато а) выше чеки, б) выше ARPPU, в) не уходят в отток, живут. Хотя это и думалось на этапе проведения интервью, но ставку никто не хотел делать на Б и В. Таким образом, на этапе масштабирования, в сплите продаж, большую роль занимали уже Б, В, когда как А занимал не больше 20% от клиентской базы.
Будьте готовы менять свое представление о вашей аудитории и портретах. В том числе и для этого этап предмасштабирования.
Ошибки на этапе расчета UNIT-экономики.
Смысл в том, что рассчитать unit-экономику – рассчитали, а вот подтвердить – не подтвердили. А когда сделали первые десять продаж, то поняли, что unit-экономику нужно переделывать. Но переделывая, вы можете столкнуться с двумя сценариями:
1) маржа сильно срезается, и это намекает на не высокую или ниже ожидаемого рентабельность предприятия,
2) рентабельность отрицательная (если дальше так продавать, то уйдете в сильный минус).
Что с этим делать?
Можно/нужно попробовать сделать еще одну итерацию, раунд: сделали первые десять продаж? Попробуйте сделать еще десять. Получится двадцать продаж всего, но на втором десятке вы подтянете unit-экономику.
За счет чего?
1) лучше работать с гипотезами: те самые связки – что должно произойти внутри клиента и когда, чтобы он купил, и как это конвертируется в некоторые внешние признаки, на основании которых можно понять, как сформировать базу на обзвон.
2) натаскивать продажников на продажи:
а) контролировать эффективность (выговор минут, конверсии, количественные и качественные метрики),
б) контролировать качество переговоров, давать обратную связь, развивать продавцов,
в) уволить тех, кто плохо звонит (не умеет продавать или делает мало активностей)
Или как сказал Батырев М. – “учить – лечить – мочить”. Ничего не поменялось, все так и остается.
3) анализировать постоянно, что не так в вашем УЦП и УТП, менять, корректировать, давать продавцам в руки новые ценности,
4) постоянный аудит методологии как продаж так и онбординга (внедрения) клиента после продажи: это и про CJM, в том числе. Поищите слабые места как в методологии привлечения, так и в методологии введения клиента в работу с вашим продуктом/услугой.
Таким образом, на этапе предмасштабирования вы должны понять, действительно ли там модель unit-экономики, которую вы нарисовали, подтверждается продажами. Если есть возможность, но на самом деле, к этому и так и так надо быть готовыми, – проверьте снова.
Даже если ваши продавцы умеют хорошо продавать, может так получится, что у вас не та методология продаж. Вы не понимаете как продавать. Это нормально для ситуации, когда вы впервые приняли продавать конкретно этот продукт, и это не говорит плохо о РОПе (наставнике/руководителе ваших продавцов) или о вас – этот говорит о том, что нужно гибко и оперативно реагировать и искать слабые места.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.