Основы системных решений по модели Черчилля

Контринтуитивность

Понимание принципов работы отрицательной и положительной обратной связи дает руководителю широкий набор инструментов управления. Для решения проблемы не всегда обязательно выделять новые ресурсы, которые вместо исправления ситуации приведут лишь к усилению реакции торможения. Иногда бывает достаточно просто снизить ограничения, и усиливающая петля без дальнейшего вмешательства сделает свое дело.

Но не все так просто. В реальной жизни уравновешивающие и усиливающие контуры не всегда бывает легко выделить. Обычно они объединяются и образуют сложные сети взаимосвязанных петель, которые значительно затрудняют понимание процессов, происходящих в системе. Названная сложность приводит к тому, что действия, направленные на достижение желаемого результата, могут привести к противоположному исходу. Или, как однажды сказал Черчилль в годы войны, «порой правильные предпосылки приводят к просчетам, а неправильное представление – к верным выводам»{31}. Свойство систем искажать изначальный замысел, приводя к неожиданному результату, получило название «контринтуитивность».

Контринтуитивность систем оказывает серьезное влияние на составление прогнозов и расхождение реального и планируемого результатов. В одной из своих статей в середине 1920-х годов Черчилль привел строки из басни Жана де Лафонтена (1621–1695) «Предсказание»:

Комментируя высказывание французского баснописца, британский политик привел пример египетских фараонов, которые, желая навсегда сохранить свое тело, быт и исключительное положение, приказывали хоронить себя в пирамидах, но достигли при этом прямо противоположного результата. Вместо вечного покоя и уединения они стали объектом жадного внимания, превратившись в музейные экспонаты.

У Черчилля перед глазами были и более близкие примеры проявления контринтуитивности. Взять, например, известное высказывание о том, что революция пожирает своих детей. Наблюдая за чередой свержений и потрясений, охвативших Европу после окончания Первой мировой войны, он признавал, что революция не щадит не только тех, кто лично выходил на баррикады, ворочал булыжники и истреблял противников, она также гулким эхом непредвиденных последствий отзывается в судьбе всех тех, кто в салонах, кабинетах и аудиториях призывал к свержению правящего строя. «Много ли генералов – из тех, что бросили своего монарха, – дожили до того, чтобы увидеть стреляющие отряды? – спрашивал Черчилль, прекрасно зная ответ. – Сколько передовых политиков и высоколобых писателей, которые травили монархию, стали изгоями собственной страны? Какая часть неразумной толпы, поприветствовавшей новые заветы, лежит теперь в могиле, приняв безвременную и насильственную смерть; какая часть ее носит в страданиях траур по погибшим и близким?»

Можно много говорить о роли личных качеств и призывать надеяться только на самих себя, но даже такой апологет индивидуального начала, как Черчилль, признавал, что «порой человек может вне зависимости от того, что он делает, постоянно достигать победы, а затем, наоборот, постоянно терпеть поражение».

Контринтуитивность накладывает серьезные ограничения на человеческие способности самим определять ход дальнейших событий, словно забирая ненавязчиво штурвал из крепких и мозолистых рук уверенных в себе капитанов. Можно много говорить и писать о роли личных качеств и призывать надеяться только на самих себя, но даже такой апологет индивидуального начала, как Черчилль, признавал в биографии отца, что «порой человек может вне зависимости от того, что он делает, постоянно достигать победы, а затем, наоборот, постоянно терпеть поражение».

В реальных условиях, принимая решение и инициируя действия, человек оказывается в потоке слабо контролируемых событий, который не только приводит его челн к неожиданным берегам, но и увлекает за собой, не давая возможности самому определить, когда лучше остановиться. Поэтому, как говорил Черчилль, «те, кто выбирает момент для начала войны, не всегда способны завершить ее по собственному усмотрению». Более того, «никто не может сказать, сколько продлится война и как она закончится», – констатировал британский политик{32}.

Контринтуитивность влияет не только на отдельных людей, но и на более крупные образования. Например, государства. На протяжении многих веков Британия и Франция находились в состоянии вражды, но появление в начале XX века общей угрозы в лице кайзеровской Германии сплотило двух противников. В 1930-е годы англо-французский союз вновь стал обрастать скрепами взаимных интересов на фоне возвышающегося Третьего рейха. В Париже казалось, что история повторяется. Объединение с Лондоном отвечало их интересам и позволяло заручиться поддержкой мощного союзника, укрепив собственную безопасность и обеспечив сохранение суверенитета. Но французские политики просчитались. Антанта нового образца давала призрачные гарантии безопасности, что стало очевидно уже после первой военной авантюры Гитлера с вступлением вермахта в марте 1936 года в демилитаризованную Рейнскую область. Вместо поддержки союзника премьер-министр Болдуин убедил французов отказаться от военного ответа.

Черчилль, являвшийся на тот момент всего лишь депутатом палаты общин и наблюдавший за происходящим со стороны, считал, что французы допустили ошибку, обратившись на Даунинг-стрит за советом. По его мнению, «ни Клемансо, ни Пуанкаре[5] не обратили бы на мнение Болдуина никакого внимания». Инцидент с Рейнской областью наглядно показал, что союз, который был направлен на защиту французских интересов, поставил под угрозу не только безопасность, но и суверенитет Франции. Фактически могущественная некогда держава передала первенство другой стране, разделив с ней ответственность, но лишившись самостоятельности.

Англо-французский союз привел к неожиданным последствиям не только для Франции. Британии тоже пришлось пожинать неприятные сюрпризы. На протяжении XIX столетия Королевский флот уверенно господствовал в Средиземном море. После укрепления отношений с французами военно-морские обязанности между двумя странами были поделены – Британия стала отвечать за безопасность Северного моря, а Франция – Средиземного, что выглядело вполне разумным разделением нагрузки в условиях ограниченных ресурсов. Не учли только, что в Средиземноморском бассейне есть и другие страны, одна из которых – Италия – начала проявлять заинтересованность в освоении стратегически важной акватории. В 1930-е годы против Бенито Муссолини (1883–1945) была выбрана такая же стратегия, как и против Гитлера, – умиротворение. Британские стратеги полагали, что, дав агрессорам желаемое, можно удовлетворить их аппетиты и избежать кровопролития. Черчилль сравнит такую политику с кормлением крокодила «в надежде, что он съест тебя последним».

В Лондоне просчитались. Вместо надежды задобрить «крокодила» чужой провизией запустился маховик усиливающейся петли, когда слабость одной страны разжигала амбиции другой. После капитуляции Франции в июне 1940 года настал момент, когда совсем недавнее преимущество англо-французского союза превратилось теперь в серьезную проблему. Французский флот отныне не мог защитить Средиземное море, и Британия была вынуждена перераспределять собственные военно-морские силы. Только в отличие от планирования в спокойных условиях предвоенных лет решение приходилось спешно принимать в критических обстоятельствах, когда возникли острые потребности в ВМФ по другим направлениям – обеспечение снабжения Туманного Альбиона, защита его от ожидаемого вторжения, а также возможное противостояние с Японией.

Не обошла контринтуитивность стороной и другую сторону конфликта. Размышляя после войны над стремительной победой немцев на Западном фронте в мае 1940 года, Черчилль считал, что они допустили ошибку, когда окончательно сломили французское сопротивление и вывели Францию из войны. Хотя это и соответствовало всем стратегическим канонам, учившим не мешкать в добивании врага, по его мнению, немцам следовало оставить на непродолжительное время агонизирующую Францию и, взяв трех– или четырехнедельную паузу после эвакуации британских и французских войск из Дюнкерка, начать подготовку к вторжению на Остров. Это вынудило бы британцев метаться между обороной и помощью дышавшему на ладан союзнику, понимая, что без военной помощи ни о какой активизации усилий со стороны Франции не может быть и речи. Таким образом, Британия разделила бы ценные и ограниченные ресурсы, ослабив себя перед вторжением. Но разве мог Гитлер, пропустивший Францию через схожее с 1918 годом унижение в Компьенском лесу и находившийся на вершине своей биографии, осознать, что его ждет впереди. Для этого, как выразился британский политик, фюрер должен был обладать «сверхчеловеческой мудростью».

Сам Черчилль также допускал просчеты, порождая решением одной проблемы другие неурядицы. Например, столкнувшись с описанной выше головоломкой распределения ВМФ после капитуляции Франции, он сделал ставку на войну с Германией и Италией, оставив дальневосточный театр на голодном пайке. На тот момент это было правильное решение. Но что последовало за ним? По мнению известного военно-морского историка Стивена Роскилла (1903–1982), подобная расстановка приоритетов способствовала геополитической потере дальневосточного региона не только для Великобритании, но и для всех европейских держав в целом. А произошедшая, в том числе из-за отсутствия снабжения, в феврале 1942 года сдача японцам военно-морской базы Сингапур ознаменовала, по мнению профессора Кристофера Белла, начало заката Британской империи{33}.

Приведенный экскурс в историю 1930– 1940-х годов наглядно показывает, как искажаются кажущиеся правильными доводы при соприкосновении со сложной реальностью, приводя в итоге к непредвиденным последствиям. Рассмотрим, какие факторы способствуют непониманию процессов, происходящих в системах, и совершению ошибок.

Разнесение в пространстве и времени исходного воздействия и конечного результата либо приводит к определению неправильной причины, либо вообще делает невозможным установление причинно-следственной связи между двумя событиями.

Во-первых, практически невозможно одновременно учесть весь комплекс взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимостей различных обстоятельств, а также их изменений во времени. Неспособность человеческого разума просчитать все сценарии и охватить все нюансы приводит к необходимости упрощения, чрезмерное рвение в котором с исключением важных аспектов видоизменяет проблему и подталкивает к неправильному решению. Поэтому, выбирая между сложностью окружающего мира и простотой его представления для последующего понимания, следует искать золотую середину, что само по себе является нетривиальной задачей и требует серьезной подготовки.

Во-вторых, из-за изменений исходных условий первоначальные переменные, которые привели к определенному результату, могут быть со временем заменены на другие составляющие, и, соответственно, устранение этих первоначальных переменных уже не сможет повлиять на изменение следствия.

В-третьих, исходное действие и вызываемая им реакция разделены в пространстве и времени. В физике подобное явление для временной плоскости известно как гистерезис, от греческого слова ύστέρησις – «отставание», «запаздывание». Разделение исходного воздействия и конечного результата либо приводит к определению неправильной причины, либо вообще делает невозможным установление причинно-следственной связи между двумя событиями. Без учета гистерезиса можно ошибиться в оценке успешности принимаемого решения, признав выбор эффективным или, наоборот, ущербным, после чего следует либо дальнейшая эксплуатация порочной практики и раскачивание системы, либо упущение благоприятной возможности, соответственно. Вместо согласия с внешне правдоподобными объяснениями ученые рекомендуют разбираться в структуре системы, учитывать влияние различных факторов, а также не принимать первого и очевидного результата, отдавая предпочтение выжиданию и подготовке к задержке{34}.

Помимо разнесения во времени эффект запаздывания также сложно учесть из-за внешне незначительных происшествий, которые, хотя и имеют критическое значение, в момент свершения могут пройти незамеченными. Одним из примеров событий, которые спустя продолжительное время приводят к кардинальным изменениям, Черчилль считал поражение немцев в битве на Марне в сентябре 1914 года. И не только Черчилль. Прошло всего сорок дней с момента начала войны, а начальник Генерального штаба Хельмут фон Мольтке (1848–1916) заявил кайзеру, что это было не просто поражение – уступив французам на Марне, Германия проиграла войну. Впереди еще было четыре кровопролитных года нещадной бойни, но немецкие войска больше уже никогда не окажутся настолько близко к заветной цели. Мольтке окажется прав, у Второго рейха еще будут локальные удачи, но в целом характер войны для империи Гогенцоллернов изменился, и победа была упущена. Показательно, что аналогичные выводы о наступившем поражении задолго до его реального воплощения в жизнь немецкие стратеги сделают после другой военной неудачи – поражения в битве под Москвой в декабре 1941 года.

Биография Черчилля также является наглядным примером разнесения причин и следствий. Оглядываясь в сентябре 1942 года на двадцать восемь месяцев своего премьерства, он характеризовал это время как период тяжелых неудач, «не имевших себе равных в нашей истории»: фиаско с высадкой в Дакаре, потеря всех территорий, отвоеванных у итальянцев в Ливии, крах в Греции, эвакуация с Крита, череда поражений от японцев, потеря Гонконга и Бирмы, разгром командования АБДА[6], катастрофа в Сингапуре, капитуляция Тобрука, провал в Дьепе. Если бы Черчилль оставил свой пост в этот момент, его репутация была бы изрядно подмочена, а достижения признаны ничтожными. Его же преемник, даже не принимая новых решений и не меняя запущенных процессов, наоборот, получил бы все лавры. Речь шла о переломном моменте – сражении при Эль-Аламейне, когда засеянное поле вот-вот должно было дать всходы: «…весь ход войны должен был измениться». «Хотя предстояла длительная и тяжелая борьба, требовавшая от всех нас самых напряженных усилий, мы достигли вершины перевала, и наш путь к победе теперь был верным и сопровождался почти все время отрадными событиями», – утверждал политик. Именно к этому периоду относятся его знаменитые слова: «До Эль-Аламейна мы не знали побед, после Эль-Аламейна мы не знали поражений»{35}.

Гистерезис оказывает влияние не только на поведение системы в целом, но и на персональный выбор каждого отдельного человека. Когда речь заходит о получении удовольствий, люди склонны проявлять близорукость, отдавая предпочтение сегодняшней выгоде вместо завтрашнего прироста, даже если последний сулит значительные преимущества. Еще менее привлекательным становится выбор, когда результат будет получен в отдаленной перспективе, а издержки нужно понести уже сейчас. Обычно популярен обратный – чреватый опасностью – сценарий, когда за сегодняшнее удовольствие расплачиваешься в будущем. Ученые считают, что в принятии подобных решений в каждом из нас одновременно борются две сущности – муравья, готового строить планы и инвестировать в будущее, и стрекозы, живущей сегодняшним днем и нацеленной на удовлетворение сиюминутных потребностей с отсроченной оплатой в дальнейшем.

Что касается Черчилля, то он довольно рано понял эту особенность, проявляя усердие в каждом дне, часе и моменте своей жизни, закладывая сегодня фундамент завтрашних побед. «Мы платим за каждое удовольствие и каждый триумф, достигнутый в этом мире, за все радости в жизни люди платят авансом, – объяснял он свой секрет успеха. – Вам хочется преуспеть? Вы должны работать, в то время как другие развлекаются. Вы стремитесь заслужить репутацию мужественного человека? Вы должны рисковать своей жизнью. Вам хочется быть сильным морально или физически? Вы должны сопротивляться соблазнам. Все это и есть расплата авансом»{36}.

Динамичность

Ниже мы еще остановимся на особенностях и сложностях установления причинно-следственных связей и рассмотрим их в отдельной главе. Сейчас же отметим, что общим звеном перечисленных факторов, влияющих на контринтуитивность, является время, которое определяет еще одно свойство систем – динамичность. Система является не статичным объектом, она меняется во времени, и ей присуща динамическая сложность с постоянной трансформацией и пересмотром фактов, явлений, тенденций, отношений и зависимостей. «Нет никакого неизменного бытия, и ни мы, ни окружающие нас предметы не обладают им, – писал М. Монтень. – Мы сами, и наши суждения, и все смертные предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении»{37}.

Волатильность приводит к следующим закономерностям, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений.

Во-первых, изменение внешних условий оказывает влияние на взаимодействие людей – их интенсивность и знак. Отмечая эту особенность, Черчилль указывал, что «сомнительные или индифферентные знакомства в одном году превращаются в дружеские отношения в следующем», что «союзы, невозможные в январе, становятся неизбежны в июне», что «политические противники заключают перемирия, предавая старых друзей и заводя новых», что «союзы распадаются вместе с исчезновением опасностей, которые вынудили их заключение», что «энтузиазм и успех сменяют недовольство и протест». В этом отношении очень показательна динамика отношений Черчилля и главы правительства Австралии Джона Кэртина (1885–1945), ожесточенные споры с которым в 1941–1942 годах за право использования австралийских войск на приоритетных, по мнению британского премьера, направлениях сменились на взаимовыгодные отношения в 1943 году. Успех США на дальневосточном театре военных действий заставил Черчилля пересмотреть отношение к Австралии и увидеть в ней форпост Британской империи в теряющем влияние Pax Britannica регионе. Для Кэртина британский премьер также оказался более близким и удобным для сотрудничества политиком, чем представители США.

Во-вторых, разные составляющие принимаемого решения могут реализовываться с разной скоростью и в разное время. Поэтому необходимо обеспечить координацию и синхронизацию всех действий, совершаемых в различные периоды. «Мы только начали этому учиться, – признает Питер Друкер (1909–2005). – Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего».

«Нет никакого неизменного бытия… Мы сами, и наши суждения, и все предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении».

В-третьих, изменения настолько вездесущи и сложнопрогнозируемы, что, порождаемые людьми, они в итоге превращаются в их господина. «Изменения в английской политике непрерывны и порой настолько стремительны, что те, кто влияет на них, сами становятся зависимыми от них и с трудом отдают себе отчет в скорости движения», – предупреждал Черчилль.

Учитывая эти закономерности, нужно обладать изрядной гибкостью, чтобы вовремя реагировать и приспосабливаться к новым реалиям. В 1937 году наш герой напишет предисловие к «Биографическому словарю Британской империи». Словарь так и не выйдет, а текст предисловия станет достоянием личного архива политика. В этом малоизвестном, но примечательном документе будущий премьер-министр проанализировал судьбу великих империй прошлого – Древнего Египта, Ассирии, Персии, Македонии, Древнего Рима, Испании, Португалии, Австро-Венгрии. Все эти империи создавались разными людьми, на разных территориях и в разные эпохи, но их объединяло одно – неизбежный крах. Все, что от них осталось, это воспоминания о некогда гремевшем на весь мир величии. В качестве одной из основных причин столь трагической участи он считал отсутствие адаптации к условиям внешней среды. «В этом мире все, что хочет продолжать жить, должно меняться», – констатировал Черчилль. Проблема Македонии, Испании и других держав заключалась в том, что они стали слишком «централизованными, отчужденными, негибкими и неподвижными». На этот счет Черчиллю нравилось высказывание его отца: «Ум, неспособный меняться, замечательное качество, которым, я искренне надеюсь, мне никогда не суждено будет обладать»{38}.

И без того проблемную жизнь руководителя, который не только вынужден адаптироваться, но и, учитывая различные скорости изменений смежных процессов, должен, словно дирижер, увязывать партии разных инструментов, усложняет третья закономерность – решения редко принимаются одномоментно. Обычно они представляют собой процесс, растянутый во времени. И за это время может многое измениться. Именно это произошло с планированием Норвежской кампании 1940 года, целью которой было прервать снабжение противника железной рудой. Стратегически важный ресурс поступал в Германию из Швеции через Ботнический залив и Балтийское море. В зимние месяцы, когда пролив замерзал, руда поставлялась через незамерзающий порт Нарвик, расположенный на севере Норвегии и имевший железнодорожное сообщение со Швецией. Осенью 1939 года Черчилль выступил с инициативой минирования предстоящей зимой территориальных вод Норвегии и нарушения каналов поставки. В процессе обсуждений британское руководство решило расширить периметр операции, включив в него захват норвежских портов и шведских рудников. Затем периметр снова сузили, сочтя достаточным первоначальный план. Обсуждения заняли больше полугода, пока в начале апреля военный кабинет все-таки решил дать зеленый свет минированию вод. Что же касается высадки десанта, то было решено захватить Нарвик при условии вторжения немцев в Норвегию или наличии очевидных доказательств подобного намерения. Учитывая, что уже началась весна и в ближайшее время снабжение рудой должно было возобновиться через Ботнический залив, эти планы потеряли актуальность. Но их все равно решили реализовывать, столкнувшись с новой проблемой. Немцы первыми захватили Норвегию.

За четверть века до норвежских событий, размышляя о другой военной операции, Черчилль написал строки, которые подходят и к этому, и ко многим другим эпизодам, поскольку описывают стандартный сценарий развития подобных событий. «Одним из самых болезненных моментов сложившейся ситуации является то, что, потратив столько времени на согласование нужных действий и убеждение множества людей в их необходимости, у противника появилось достаточно возможностей направить ресурсы к месту сражений, и то, что изначально было достаточно для победы, теперь могло просто не хватить». Когда речь заходит о планировании масштабных операций, «время становится самым важным фактором», а «потерянная неделя», как однажды заметил британский политик, «эквивалентна потерянной дивизии». В мемуарах о Второй мировой войне Черчилль приведет на этот счет анекдот о незадачливом охотнике, собиравшемся сразить медведя взрывом пороха. Увидев зверя, он осторожно смешал порох, внимательно проследив не только за наличием всех ингредиентов, но и соблюдением всех пропорций, аккуратно положил взрывоопасную смесь в бумажный кулек и уже приготовился поджечь. Но… медведь ударил первым!

Приведенные высказывания и описанный эпизод не следует рассматривать как призыв к опрометчивым поступкам. Во всем нужно знать меру и понимать динамику развития событий, чтобы четко осознавать, когда именно нужно действовать. «Время – переменчивый союзник, – предупреждал Черчилль. – Он может быть на твоей стороне в один период и против тебя – в другой». Нужно трезво оценивать свои возможности и ситуацию, иногда следует проявить терпение и накопить ресурсы, иногда начать действовать стремительно, иногда замедлить шаг и осмотреться по сторонам, иногда просто отойти в сторону и поискать другой вариант{39}.