Основы системных решений по модели Черчилля

Инерционность

Еще одно свойство систем связано с предыдущим. Только оно не следует из него, а, наоборот, антагонистично ему, что лишний раз говорит о неоднозначности систем и их диалектической природе с борьбой и единством противоположностей. Речь пойдет об инерционности.

Черчилль неоднократно на собственной шкуре испытывал силу сопротивления, которое способна оказать система. Взять ту же Норвежскую операцию. Свои предложения относительно минирования территориальных вод Норвегии он впервые высказал военному кабинету 19 сентября 1939 года. Спустя десять дней он представил на рассмотрение коллег по военному кабинету меморандум, в котором еще раз подчеркнул критичность поставок руды для Германии и преимущества своего предложения. После чего начались обсуждения, сравнения различных вариантов, учет всех pro и contra.

Неудовлетворенный ходом согласования, Черчилль подготовил в середине декабря еще один меморандум, в котором отметил, что прекращение поставок руды в Германию «равносильно крупной наступательной военной операции». Двадцать второго декабря его меморандум был рассмотрен на заседании военного кабинета. Сам Черчилль, по его словам, «выступил с горячей речью», но ему так и «не удалось добиться решения, которое предоставило бы возможность действовать». По итогам заседания было принято шесть решений с поручениями министру иностранных дел и Комитету начальников штабов. При этом Адмиралтейству, которое возглавлял неугомонный политик, не было дано никаких указаний.

Пытаясь раскачать коллег, Черчилль представил новый меморандум 29-го числа. Спустя еще два дня он направил в секретариат военного кабинета свои комментарии относительно предложений Комитета начальников штабов, проанализировавших норвежский сценарий. Второго января военный кабинет вернулся к обсуждению предстоящей операции. В заметках, составленных по итогам обсуждений, Черчилль записал: «Потеряно шесть дней, и единственное решение, которое принято, – не делать ничего». Обсуждения продолжились.

Потеряв терпение после очередного заседания военного кабинета, Черчилль написал главе Форин-офис об «ужасных трудностях, которые ставит на пути конкретных действий наш аппарат ведения войны». За прошедшие семь недель ему пришлось столкнуться с возражениями министров снабжения и торговли, Комитета объединенного планирования, Комитета начальников штабов, военного кабинета. «Я вижу такую огромную стену помех, уже воздвигнутую или воздвигаемую, что сомневаюсь, может ли какой-то план одолеть ее», – сокрушался политик. Возмущаясь сопротивлением коллег против своих начинаний, Черчилль с сожалением прогнозировал, что с таким настроем его планы, скорее всего, «рухнут под колоссальным натиском негативных доводов и сил»{40}.

Существуют две основные причины, вызывающие инерцию. В этой главе мы рассмотрим первую из них – уравновешивающие петли обратной связи. Вторую причину, связанную с институциональными процессами, мы оставим для шестой главы.

Как уже упоминалось выше, уравновешивающая обратная связь запускает в системе процесс, который гасит первоначальное возмущение. И чем сильнее давление, тем сильнее ответная реакция. Чем настойчивее Черчилль предлагал свой план, тем больше появлялось возражений и вопросов, требующих уточнения.

У инерционности есть еще одна важная особенность. Хорошо, если сопротивление оказывается оперативно и равновесие восстанавливается быстро. Гораздо хуже, когда в краткосрочной перспективе наблюдаются изменения, за которыми в дальнейшем еще только предстоит возврат каретки. Временные успехи создают иллюзию правильности предпринятых действий, мотивируя продолжать выполнение заведомо ошибочного сценария. Недобросовестные руководители пользуются запоздалой реакцией системы. Устраняя вместо причины симптомы, они добиваются быстрых побед, улучшают свое реноме и переходят с повышением на новую позицию, оставляя преемнику разгребать загнанные внутрь проблемы.

В своих «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Никколо Макиавелли (1469–1527) приводит поучительный пример действия уравновешивающей связи. Утверждая, что «народ, который привык подчиняться одному государю, вряд ли сохранит свободу, если случайно обретет ее», он показывает, как свержение одной тирании приводит со временем к появлению другой тирании. Вышедшая на берег после краха тиранического режима свобода существует недолго. «Враждебностью к ней проникнутся все те, кто наживался при тирании, – утверждает флорентийский мыслитель. – Утрата выгод возбуждает в этих людях недовольство, и каждый из них стремится возвратить тиранию, чтобы вернуться к власти»{41}.

За счет уравновешивающих сил системы тяготеют к стабильным состояниям, известным как аттракторы, от лат. attractio – «притяжение». Существует несколько видов аттракторов. Притяжение системы к одному виду действий характерно для точечного аттрактора; колебания системы между двумя и более моделями поведения (например, централизация – децентрализация, безопасность – свобода и т. д.) – для циклического аттрактора; формирование упорядоченной сложности, которая повторяет саму себя (например, создание самоподобных организационных структур), – фрактального аттрактора. Возвращение системы к стабильному состоянию проявляется в повторении ошибок и неудовлетворительных решений. Как в случае с Черчиллем, который, что бы ни предпринимал в отношении Норвежской операции, всякий раз получал возражение и необходимость изучения очередного вопроса. Или в описанной схеме Макиавелли, при которой любая смена режима заканчивается возвращением тирании.

Нужно искать источник сопротивления, без выявления и замены которого принятие дальнейших решений бесполезно.

Для внимательного руководителя подобная повторяемость какого-либо явления или реакции является настораживающим признаком проявления системных процессов. А это означает, что нужно искать источник сопротивления, без выявления и замены которого принятие дальнейших решений бесполезно. Как правило, источник сопротивления связан с писаными правилами и неформальными нормами – речь о них пойдет в следующих главах. При этом для повышения эффективности изменений рекомендуется выбирать самое слабое звено, воздействуя на него по принципу рычага.

Описание инерционных свойств систем будет неполным, если не упомянуть о таком явлении, как фазовый переход, когда количественное воздействие переходит в качественные изменения, вызывая стремительную трансформацию системы. Отличительной особенностью фазовых переходов является задействование всех элементов системы, которые, словно объединяясь в едином порыве, взаимодействуют друг с другом и вызывают локальными преобразованиями глобальное изменение{42}.

В биографии Черчилля такой фазовый переход произошел в мае 1940 года, когда осторожная политика Н. Чемберлена вызвала в итоге бурную реакцию возмущения, приведшую к отставке правительства и назначению нового премьер-министра. За этими изменениями последовало преобразование системы управления. Черчилль создал новое ведомство – Министерство обороны, назначив себя его главой. Также он предложил вместо Военного координационного комитета Комитет обороны, который возглавил сам в качестве министра обороны. Таким образом, он смог обеспечить контроль и над политической ветвью власти – как глава военного кабинета и премьер-министр, и над военной ветвью – как глава Комитета обороны и министр обороны.

С назначением на новый пост в жизни Черчилля начался новый этап, а нам осталось рассмотреть последнее свойство систем.

Эмерджентность

Давая определение социальной системы, мы указывали, что она представляет собой совокупность взаимосвязанных людей. Достаточно ли владеть информацией о каждом входящем в систему человеке, чтобы составить представление о системе в целом? Нет! Система – не просто сумма входящих в нее элементов. При взаимодействии и объединении элементов в целое у системы появляются новые свойства, которые отсутствуют в отдельности у входящих в ее состав частей. Эта особенность получила название эмерджентность, от английского emergent – «внезапно возникающий». Другим схожим по смыслу понятием, является синергетический эффект, от греческого συνεργία[7] – «сотрудничество, содействие».

Из эмерджентности следует два вывода, важных для понимания функционирования системы в процессе принятия решений.

Первый – количественные изменения отдельных элементов приводят к качественной трансформации системы в целом. Например, организация из десяти человек и организация из ста человек – это не просто две организации, отличающиеся по своим показателям в десять раз. Это разные сущности, в которых применяются разные подходы и принципы управления, которые сталкиваются с разного рода проблемами и которые создают качественно разные результаты. Аналогичные выводы характерны не только для организаций, но и для совершаемых действий. Например, военных операций. «В войне, как и в некоторых других сферах человеческой деятельности, методы, срабатывающие в малом масштабе, не обязательно сработают хорошо и в большом, – объяснял Черчилль. – По мере того как военные операции укрупняются, они становятся более неповоротливыми, громоздкими, а временной фактор приводит к сложным последствиям. Секреты, которые можно хранить несколько дней, за месяцы могут быть раскрыты. С каждым дополнительным солдатом и орудием становится тяжелее обеспечить внезапность».

«Невозможно познать части без познания целого, равно как и познать целое без знания его частей».

Поэтому нужно учитывать, какое влияние на систему в целом окажет изменение характеристик ее отдельных частей, а также как изменение интенсивности воздействия повлияет на изменение интенсивности реакции. Ошибочно думать, что настройка одной части системы не оказывает влияние на изменение других частей. «Ни один человек не может быть уверен в том, что, ступая на тот или иной путь, делая или отказываясь сделать самый обыденный шаг, его выбор не изменит тем самым лицо мира», – утверждал Черчилль{43}.

Второй вывод – ограниченность аналитических методов исследования систем. Анализ от др.-греч. άνάλυσις – «разложение», «расчленение») предполагает выделение и изучение отдельных частей. Анализ не учитывает отношение, зависимость, взаимодействие и взаимосвязь элементов, поэтому неспособен объяснить, как функционирует система и как появляется синергетический эффект. Получается ситуация, про которую писал Льюис Кэрролл (1832–1898) в знаменитой сказке, когда «Вся королевская конница, // Вся королевская рать // Не может Шалтая, // Не может Болтая, // Шалтая-Болтая, // Болтая-Шалтая, // Шалтая-Болтая собрать!»[8]. Парадокс исследователя состоит в том, что без изучения частей системы невозможно понять ее суть, но разделение системы на части приводит к потере ее существенных свойств.

На этот парадокс указывал еще Блез Паскаль (1623–1662), замечая, что «невозможно познать части без познания целого, равно как и познать целое без знания его частей». Поэтому, проводя анализ, нужно не забывать о синтезе и восстановлении целостного взгляда на изучаемый объект. В военном искусстве способность видеть все поле боя и правильно оценивать обстановку получила название coup d'œil, от французского «сила взгляда». Как писал Карл фон Клаузевиц (1780–1831): «Именно coup d'œil полководца, его способность смотреть на вещи просто, соизмеряя все нюансы военного дела с собой, составляет основу хорошего командования. Только такая широта мысли позволяет обрести свободу властвовать над обстоятельствами, а не быть подавленными ими»{44}.

Соглашаясь с тезисом прусского генерала, Черчилль привел в своих мемуарах о Первой мировой войне («Мировой кризис») схожее по смыслу высказывание о важности coup d'œil, принадлежащее военному историку Александру Кинглейку (1809–1891): «Внимательный, испытующий взгляд, такой доскональный, чтобы поставить объект под неверным углом зрения, для суждений человека худший советчик, в отличие от самого быстрого и стремительного взгляда, который видит вещи в их истинных пропорциях». На страницах своего произведения Черчилль указывал на «одновременность и взаимосвязанность происходящих процессов», когда «одно влекло за собой другое, взаимно влияя и усиливая друг друга». Он признавал важность «чувствовать подземные, подсознательные подвижки на уровне спинного мозга, держать их на кончиках пальцев, медленно, бесстрастно и логически безукоризненно собирая отдельные элементы в общую картину». По его мнению, важным качеством руководителя является обладание «всеобъемлющим взглядом, который позволяет понимать, где начало и где конец, а также помогает постоянно держать в голове целое и каждую отдельную часть».

Наученный горьким опытом мировой войны, когда, в отличие от конфликтов былых времен, «тенденции стали куда важнее эпизодов», он на интуитивном уровне понимал необходимость системного мышления, которое учит видеть не отдельные элементы, а их взаимодействие и взаимосвязи между ними; акцентирует внимание не на точечных состояниях, а на закономерностях и порождающих их структурах; обращает внимание на межфункциональные проблемы и указывает на важность синтеза в мире, раздробленного анализом. «Легко писать в стремительной манере, не учитывая ресурсы, снабжение, время и расстояние», – поучал он своих коллег. Вспоминая свое возвращение в Адмиралтейство в сентябре 1939 года, Черчилль отмечал, что у него «уже было определенное представление о стратегическом положении на море». Аналогичного подхода смотреть на ситуацию в целом он придерживался и в дальнейшем. В декабре 1941 года, после нападения японцев на Пёрл-Харбор и вступления США в войну, Черчилль направился в Вашингтон для определения совместных планов. Восьмидневное путешествие предоставило хорошую возможность «продумать весь ход войны» и подготовить четыре стратегических документа («Атлантический фронт», «Тихоокеанский фронт», «1943 год», «Заметки о Тихоокеанском фронте»), описывающих «курс, по которому, на мой взгляд, следовало направить ход войны в будущем». По его словам, «работа была нетрудной, так как вся картина была у меня в голове»{45}.

Системное мышление британского политика проявлялось не только в общих подходах, но и в конкретных эпизодах. Например, в отношении описанного выше обсуждения военно-морского бюджета на 1925/26 год. Черчилль считал ошибочным рассматривать этот спор в узких рамках межведомственных разногласий. В меморандуме для кабинета министров он обратил внимание коллег, что выделение запрашиваемой Адмиралтейством суммы послужит сигналом в стране и мире о той политике, которую исповедует новое консервативное правительство. И прежде чем принимать соответствующее решение, необходимо тщательно взвесить все взаимосвязи. После принятия нового бюджета у США и Японии появится легитимное основание для ответных действий по увеличению собственных флотов, за которыми последует гонка вооружений и смещение статей затрат в сторону милитаризации. Подобный сценарий вызовет критику со стороны британской оппозиции, которая сможет разыграть карту социальных обязательств и снизить популярность консерваторов среди электората. Увеличение военно-морского бюджета создаст риски и на внешнеполитической арене. Учитывая, что оно приведет к эскалации напряженности, позиции Британии ослабнут в Лиге Наций, а также сделается невозможным участие страны в переговорах о разоружении и мирном урегулировании международных конфликтов.

Аналогичный комплексный взгляд отличал Черчилля при планировании Норвежской кампании. После своего первого выступления в военном кабинете на этот счет – 19 сентября 1939 года – он в тот же день поставил своим заместителям ряд задач, передающих его системный взгляд на предлагаемую операцию. Понимая, что минирование вод затрагивает интересы Норвегии, а прекращение поставок руды в Германию бьет по карману Швеции, он поручил начать переговоры с норвежцами и совместно с Министерством торговли изучить вопрос закупки у шведов железной руды в объемах, которые компенсировали бы потерю немецкого рынка. Также через несколько дней он попросил экспертов Военно-морского штаба проработать вопрос альтернативных каналов поставки шведской руды, которые немцы смогут использовать в случае проведения операции. «Было бы крайне неприятно, если бы я приступил к минированию норвежских территориальных вод, а мне бы сказали, что это не достигнет цели», – прокомментировал он{46}.

Изучая связи и зависимости, не следует опираться лишь на то, что лежит на поверхности, необходимо ставить очевидное под сомнение, копать глубже и воспринимать факты в контексте внешней среды и динамике развития.

Научиться системному мышлению непросто. Можно посоветовать не торопиться отбрасывать несущественные детали, концентрируясь исключительно на главном. Нередко с отказом от непринципиальных подробностей теряются данные о ключевых взаимодействиях. Изучая связи и зависимости, не следует опираться лишь на то, что лежит на поверхности, необходимо ставить очевидное под сомнение, копать глубже и воспринимать факты в контексте внешней среды и динамике развития. Для этого бывает полезно иногда отказываться от прошлых выводов и проявлять открытость к новым идеям. Наконец, следует приучать себя смотреть на проблему целиком и стараться объяснить себе взаимосвязь и взаимодействие различных элементов. Постарайтесь абстрагироваться от проблемы, сделать паузу и взглянуть на ситуацию со стороны. Последнему приему Черчилль научился у известного государственного деятеля Эдмунда Бёрка (1729–1797). Он следующим образом описывал его метод: «Рассматривая английскую политику с некоторой отстраненностью, словно чужестранец, Бёрк мог осмыслить ситуацию с проницательностью и воображением, которые были недоступны людям, поглощенным насущными делами и мыслящими традиционно»{47}.

Итак, мы рассмотрели основные свойства систем. Дальше наше повествование, которое мы разбили на три части, будет построено следующим образом. В первой части мы опишем ограничения, которые создает каждая составляющая системы: для ресурсов – ограниченность, для людей – ограниченная рациональность, для информации – ее неполнота и асимметричное распределение, для цели – оппортунистическое поведение людей, для правил – институциональные ограничения, для взаимодействия людей – трансакционные издержки.

Вооружившись полученным знанием о работе социальных систем, мы изучим во второй части основные проблемы, с которыми сталкивается руководитель в процессе принятия решений, – обсуждение с заинтересованными сторонами, итерационный процесс, выбор альтернатив, установление причинно-следственных связей и агентская проблема.

Наконец, в третьей части мы перейдем непосредственно к процессу принятия решений, представив его в виде трех блоков – блок целеполагания с описанием проблемы и разработкой иерархии целей; информационный блок с анализом, проверкой и обработкой имеющейся информации и определением состава и способов получения недостающих данных, а также рассмотрением вопросов прогнозирования; организационный блок с выделением ресурсов, назначением ответственных, определением их прав и решением вопросов координации. При этом сразу заметим, что разделение на блоки является условным. На самом деле три блока объединены в один цикл, когда изменения на одном этапе приводят к коррекции предыдущего.

Ну что же, в добрый путь!

Часть 1

Ограничения системных решений

«Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством».