Liderazgo gerencial

Código del liderazgo

Dave Ulrich, Norm Smallwood y Kate Sweetman, en su libro El código del nuevo líder, de Harvard Business Press (LID, 2009), presentan un modelo matricial denominado “el código del liderazgo”, basado en dos ejes: el del tiempo y el de la atención.

El primero distingue el largo plazo estratégico del corto plazo operativo. El segundo distingue la organización y sus capacidades de las personas y sus habilidades. Del cruce de estos dos ejes se desprenden cuatro campos del “nuevo líder”:

1. Estratega, correspondiente al largo plazo y la organización.

2. Ejecutor, correspondiente al corto plazo y la organización.

3. Gestión de talento, correspondiente al corto plazo y a los individuos.

4. Desarrollador del capital humano, correspondiente al largo plazo y a los individuos.

En el centro del modelo se ubica un quinto campo: la eficiencia personal.

Para cada uno de dichos campos el modelo establece sendas reglas:

1. Crear una visión de futuro. (M 18)

2. Hacer que las cosas sucedan.

3. Gestionar el talento.

4. Desarrollar la siguiente generación de talento.

5. Invertir en usted mismo

El libro incluye ciertas observaciones valiosas:

• Todo líder debe destacarse en eficiencia personal y poseer, al menos, una fortaleza sobresaliente. Además, debe tener, como mínimo, una puntuación media en las características de liderazgo que tiene menos desarrolladas. Cuanto más arriba esté un líder dentro de la organización, más necesario será que sobresalga en más de una de las cuatro áreas del código.

• Un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar.

• El liderazgo consta de dos partes: una es el código de liderazgo y la otra son los factores diferenciadores. El código representa entre el 60% y el 70% de los elementos que hacen que un líder sea eficaz. Los elementos diferenciadores pueden variar dependiendo de la estrategia y la visión de la empresa, así como de los requisitos de cada puesto.

El Capítulo 1 del libro citado comprende los conceptos indicados precedentemente. Los cinco capítulos siguientes (del 2 al 6) desarrollan respectivamente cada una de las cinco reglas señaladas más arriba. El último capítulo (el 7) incursiona en cómo garantizar mejores líderes y un mejor liderazgo; este capítulo trata principalmente temas de la gestión de los recursos humanos aplicada al liderazgo: el modelo de competencias, la evaluación, la capacitación y desarrollo, la retribución, etc.

En el módulo ROLES DEL GERENTE Y LIDERAZGO (M 11) señalamos tres roles gerenciales en la conducción de su área de responsabilidad: administrador, arquitecto y humano. A su vez, con respecto al arquitecto cabe hacer la distinción entre la función de “estratega”, correspondiente a la gestión estratégica (pensamiento, planeamiento e implementación), y la función de “diseñador”, que comprende el diseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. Ahora bien, cabe conciliar este modelo de roles con el código del liderazgo de la siguiente manera:

En dicho módulo señalamos que el gerente, además de conducir el área de responsabilidad a su cargo, debe contribuir a su desarrollo personal. Este concepto está en línea con el quinto campo del código del líder: la eficiencia personal.

La primera de las observaciones indicada más arriba acerca del código del líder (todo líder debe poseer al menos una fortaleza, etcétera) concuerda con lo que sostenemos en los dos últimos párrafos del módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – COMPETENCIAS GERENCIALES (M 13). La segunda de dichas observaciones (un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar) concuerda con lo que decimos en el módulo GERENCIAR GERENTES / LIDERAR LÍDERES (M 04).

Hemos ubicado este módulo dentro de los conceptos fundamentales acerca de la gerencia y el liderazgo, porque brinda un panorama de las funciones pertinentes. Asimismo, su marco conceptual sirve de plataforma para identificar estilos gerenciales o de liderazgo, en el sentido de que al gerente o líder le cabe tener mayor o menor inclinación por cada una de las funciones comprendidas en el modelo. Al respecto nos remitimos al módulo ESTILOS – ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS (M 24). De la comparación de ambos módulos surge que los campos 1 (Estrategia) y 2 (Ejecutor) tienen correlación con la dimensión estratégica u operativa del citado análisis, en tanto que los campos 3 (Gestión del talento) y 4 (Desarrollador del capital humano) pertenecen al sistema social correspondiente a la dimensión sistema social o técnico.

Gerencia y liderazgo – Conceptos de Kotter

John P. Kotter, en su libro La verdadera labor de un líder (Norma, 1999), y en línea con lo dicho en obras anteriores, sostiene que gerencia y liderazgo son cosas distintas. Seguidamente transcribimos dos párrafos ilustrativos del Capítulo 3 de esa obra:

Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Lo anterior contrasta con gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a través de las personas y de la cultura (M 53). Es suave y cálido. La gerencia funciona a través de jerarquías y sistemas. Es más dura y más fría.

No se trata de que lo que llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gerencia sea malo. Simplemente son dos cosas distintas que sirven para cosas distintas. El propósito fundamental de la gerencia es mantener funcionando el sistema existente. El propósito fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.

A continuación haremos referencia a tres secciones del capítulo citado, donde Kotter analiza la distinción señalada.

1. Señalar un rumbo [LIDERAZGO] contra planear y presupuestar [GERENCIA]. Puesto que la función del liderazgo es producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es nunca lo mismo que planear, o incluso que planear a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planeación es un proceso de gerencia, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo.

2. Alinear gente [LIDERAZGO] contra organizar y nombrar personal [GERENCIA]. Cuando los gerentes “organizan”, lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto, generalmente, requiere tomar una serie de decisiones potencialmente complejas. (…) Tales decisiones se parecen mucho a las de un arquitecto. Se trata de encajar en un determinado contexto. (…)

Alinear gente es diferente. Es más un desafío comunicativo que un problema de diseño.

3. Motivar gente (M 58) [LIDERAZGO] contra controlar y resolver problemas [GERENCIA].

Por cuanto el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de producir un desempeño altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras que surgen frente al cambio (M 62). (…)

Conforme a la lógica de la gerencia, los mecanismos de control comparan el desempeño sistemático con el plan y actúan cuando se detecta una desviación.

Otros autores, como Warren Bennis, proponen la misma distinción.

En nuestra opinión, Kotter, en su afán por resaltar el liderazgo, lo separa totalmente de la gerencia, limitando artificialmente el alcance de esta. Concibe una gerencia “con minúscula”. Creemos que la gerencia bien entendida, “con mayúscula”, comprende el liderazgo gerencial. Compartimos la caracterización y la valoración del liderazgo que propugna Kotter, pero no estamos de acuerdo con su definición acotada de la gerencia. Nuestro enfoque está completamente en línea con lo que sostiene Henry Mintzberg en su excelente libro Directivos, no MBAs (Deusto, 2005): se ha puesto de moda distinguir dirección y liderazgo. Se supone que el liderazgo es algo más grande, más importante. Rechazo dicha distinción, simplemente porque los directivos tienen que liderar y los líderes tienen que dirigir. La dirección sin liderazgo es estéril; el liderazgo sin dirección está desconectado y fomenta la fatuidad. Cabe aclarar que la traducción del texto de Mintzberg emplea la palabra “dirección” como sinónimo de “gerencia” (management). Con la separación que hace Kotter sería razonable sostener que determinada persona puede ser un buen gerente a pesar de ser un mal líder. En cambio, si se parte del concepto de liderazgo gerencial, un mal líder estaría lejos de ser un buen gerente.

Gerencia y liderazgo – Liderazgo gerencial

Convencionalmente, utilizamos el término “gerente” en un sentido bien amplio: quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene personas a su cargo; vale decir que es responsable del desempeño de su gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al gerente general de una empresa, a los gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etcétera.

En sustancia, dicho concepto equivale al de “jefe”. Algunas personas prefieren no usar esta palabra porque le asignan una connotación negativa. Sin embargo, la figura del jefe es a la vez una necesidad y una realidad de las organizaciones. Por su función, la persona que ejerce como jefe dispone de cierta autoridad sobre el resto de los miembros asignados a su área de responsabilidad, que por ello se denominan “colaboradores” o “subordinados”.

Eso significa que el jefe tiene la última palabra en las decisiones que le competen, cualquiera sea la manera de tomarlas (participativa, directiva, entre otras -M 60-). En correlación con su autoridad, el jefe es responsable frente a sus superiores de las actividades y resultados de las personas que conduce; tiene lo que en inglés se llama accountability. Su jerarquía se exterioriza también a través de otros elementos, como recursos disponibles, símbolos de status, formas de trato, etcétera.

Sin embargo, es válido extender el concepto de gerente a las personas que reúnen las características siguientes (aunque no tengan gente a su cargo):

• Administran recursos financieros, físicos o intangibles importantes.

• Para cumplir su función deben ejercer influencia significativa sobre otros miembros de la organización.

Por otra parte, “liderazgo” es el proceso por el cual una persona influye (M 57) en otras para que se encaminen hacia el logro de objetivos comunes. El liderazgo depende de los atributos del líder (M 12), pero su ejercicio implica una relación entre el líder y el liderado, la cual depende también de la predisposición del liderado y de las condiciones de la situación. Si no media tal relación de influencia, no hay liderazgo.

El buen gerente debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores. Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relación. Bien puede ser a la inversa: que los colaboradores influyan sobre el jefe. Además, existe el liderazgo entre pares o en cualquier otro tipo de relación dentro de la organización, así como en muchos otros ambientes: la familia, el grupo de amigos o colegas, el deporte, etcétera.

Asimismo, hay funciones gerenciales que per se no implican liderazgo; por ejemplo, controlar los resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito.

De lo antedicho surge que entre gerencia y liderazgo existe una suerte de solapamiento parcial que refleja el gráfico presentado al inicio: una parte de la gerencia requiere el ejercicio del liderazgo y una parte del liderazgo es ejercida por gerentes. A la zona en común la denominamos “liderazgo gerencial”.

Gerenciar gerentes – Liderar líderes

En el módulo GERENCIA Y LIDERAZGO–LIDERAZGO GERENCIAL (M 03) sentamos nuestra definición de “gerente”, en sentido amplio, y expusimos nuestro punto de vista acerca de la relación entre gerencia y liderazgo, lo cual dio lugar al concepto de “liderazgo gerencial”. En este módulo trataremos lo que se ha dado en llamar “gerenciar gerentes”. Pero, en el marco del liderazgo gerencial establecido, la idea de gerenciar gerentes también podría denominarse “liderar líderes”.

En una organización podemos identificar al menos tres niveles (N) gerenciales (salvo casos de solo dos niveles, generalmente empresas pequeñas), contando de abajo hacia arriba:

N1 – No gerentes

N2 – Gerentes a cargo de los N1

N3 – Gerentes a cargo de los N2

Por encima de los N3 puede haber otros niveles superiores (N4, N5, etc.). En tal caso, lo que se indica a continuación para los N3 es igualmente aplicable a dichos niveles superiores.

En la estructura señalada, los N3 deben cumplir una función que no tienen los N2: “gerenciar gerentes”, que consiste en monitorear cómo los N2 ejercen la conducción de los N1 y contribuir al desarrollo de los N2 en este aspecto (rol humano). Esta función, fundamental en materia de liderazgo, suele ser muy importante, por su influencia sobre la productividad y la motivación de los N1, habida cuenta de las limitaciones que es habitual observar en una proporción mayor o menor de los N2, en cuanto a la conducción de su gente. Sin embargo, en muchas organizaciones el ejercicio de dicha función deja bastante que desear, lo cual repercute negativamente en cascada. Todo ello implica la conveniencia de desarrollar la competencia de gerenciar gerentes.

La función de gerenciar gerentes requiere que el N3 incursione en cómo el N2 se comporta con sus colaboradores del N1. Esta incursión tiene su complejidad y dificultades. En general, al N3 le cuesta más percibir dicho comportamiento que el producto que le entrega el N2. Y, aunque disponga de cierta información, esta puede provenir de procesos informales que luego es problemático manejar abiertamente. Además, no es extraño que gerentes del N3 sientan mayor interés por el producto “para arriba” del N2, que le repercute directamente y en el corto plazo, que por la relación humana entre el N2 y el N1. En esta relación, los que “la saben” enseguida y los más afectados son los propios miembros del N1.

El gerenciar gerentes demanda actitud proactiva, fuerte dedicación y competencias especiales, lo cual no es tan común encontrar. El sistema de evaluación de desempeño denominado “Feedback 360º” puede ser de gran ayuda en esta tarea.

Otro aspecto importante de gerenciar gerentes es una dimensión adicional en cuanto al trabajo en equipo (M 64). El N3 tiene la responsabilidad no solo de desarrollar lo “intragrupal” de su gente del N2, sino que también tiene que cuidar lo “intergrupal” entre los del N1. Habitualmente, existe correlación entre el grado de trabajo en equipo intragrupal de un nivel y el grado en lo intergrupal del nivel siguiente para abajo. Por ejemplo, el conflicto entre dos miembros de N2 acostumbra tener efectos negativos sobre las relaciones entre los respectivos colaboradores de N1.

Liderazgo de los colaboradores – Matriz de Kelley

Gran parte de los textos, las conversaciones y la capacitación está dirigida al líder, incluyendo al liderazgo gerencial; o sea al liderazgo del gerente con sus colaboradores. Pero ¿qué pasa con el liderazgo que el colaborador puede o debe ejercer con su gerente? Este tema es tratado por Robert Kelley en su libro Líderes y seguidores – Cooperación mutua en beneficio de la empresa (McGraw-Hill, 1993), que destaca lo siguiente:

• Los líderes contribuyen, como promedio, no más de un 20% al éxito de la mayoría de las organizaciones.

• Los seguidores son cruciales para el 80% restante.

• La mayoría de la gente pasa más tiempo trabajando como seguidor que como líder.

• Si bien Kelley habla de líderes y seguidores, en sustancia se está refiriendo al liderazgo de los gerentes y de los colaboradores, respectivamente.

En cuanto al liderazgo de los colaboradores, Kelley señala dos dimensiones o ejes fundamentales: el modo de pensar y el modo de actuar. Respecto del modo de pensar distingue el independiente y crítico del dependiente y no crítico. Respecto del modo de actuar, que se refiere al compromiso (M 55) y la participación, distingue el activo del pasivo. Dichos ejes y sus respectivas distinciones dan lugar a un modelo matricial que comprende cuatro prototipos de estilos del colaborador:

• Ejemplar – Independiente y crítico y activo.

• Conformista – Activo pero dependiente y no crítico.

• Alienado – Independiente y crítico pero pasivo.

• Inoperante – Dependiente y no crítico, y encima pasivo.

El rótulo de “inoperante” lo elegimos nosotros. Kelley lo titula “pasivo”, empleando la misma palabra tanto para identificar una de las dos alternativas del eje del modo de actuar como para denominar el estilo que corresponde a uno de los cuatro cuadrantes del modelo. Nosotros hemos preferido evitar el empleo de una misma palabra para significar dos conceptos distintos.

El gráfico inicial refleja los estilos del colaborador en línea con lo indicado en los párrafos precedentes. Kelley agrega un quinto estilo, el pragmático, que tiene un poco de los otros cuatro estilos.

En el resto del libro Kelley analiza los comportamientos de cada uno de los cinco estilos, así como también sus causas y consecuencias.

Liderazgo femenino

El desarrollo de la temática referida a liderazgo femenino ronda en torno a cuatro ejes: porcentaje de mujeres en puestos jerárquicos, diferencias salariales entre mujeres y hombres, equilibrio entre vida personal y profesional, y el liderazgo femenino en sí. En este módulo desarrollaremos el último eje.

Los estilos de liderazgo (M 25) y las competencias desplegadas difieren entre hombres y mujeres. Hay ciertas competencias que por lo general las mujeres tienen más desarrolladas, otras que los hombres suelen desplegar con mayor facilidad y otras en las cuales no hay diferencias entre los dos géneros.

Un trabajo de McKinsey (McKinsey survey and análisis 2008. The Leadership Style of Women and Men, Alice H. Eagly and Mary C. Johannesen-Schmidt, 2001) demuestra lo anterior:

En su libro Re-imagina, Tom Peters (Pearson Educación, 2015), destaca que el mundo laboral está siendo más propicio para las mujeres que para los hombres. En 1996, ya había 8,4 millones de mujeres y 6,7 millones de hombres en las universidades norteamericanas; en 2007, esa disparidad aumentó a 9,2 millones de mujeres contra 6,9 millones de hombres. Además, a diferencia de los hombres, la mayor parte de las mujeres permanecen y terminan lo que empezaron.

De algún modo, el autor hace una cierta advertencia a los hombres, declarando que el mundo laboral anteriormente era más propicio para que ellos tuvieran éxito, pero señala que el mundo laboral actual y el que se viene es más propicio para las mujeres. El mundo laboral, según el autor:

Con relación al liderazgo femenino, aquellas mujeres que ocupan cargos gerenciales y directivos suelen tener que liderar en organizaciones donde prevalecen líderes masculinos. Por ende, no solo deben liderar en culturas (M 53) con estilos masculinos, sino que muchas veces tienen que liderar a hombres.

Dado que las mujeres tienen que liderar en un mundo en el que predominan los hombres y por ende los comportamientos de tipo masculino, suele suceder que aquellas con cargos gerenciales o directivos se ven en la obligación de adquirir comportamientos más propios de los hombres. Esto podría no significar un problema. Sin embargo, la dificultad surge cuando: