Управление - это работа с людьми. Как находить подход к каждому

Как гласит пословица: «Чем шире мыслишь, тем больше перед тобой возможностей». Чем шире кругозор руководителя, тем лучше он способен управлять людьми и добиваться результатов. Если он хочет развивать и укреплять компанию, ему нельзя забывать о работе над собой. Дальновидность и умение смотреть на дела с высоты общих целей помогают завоевать уважение и поддержку подчинённых и вести компанию к успеху.

В управлении главное — не власть, а мудрость

В одних компаниях есть руководители, чьё слово имеет вес: сотрудники поддерживают их и охотно выполняют поставленные задачи. В других начальников почти не уважают, но подчиняются им, потому что вынуждены. Разница в том, что первые опираются на мудрость, авторитет и личное обаяние, а вторые — лишь на формальную власть.

Авторитет руководителя опирается на уважение сотрудников, а формальная власть — на должность. Если вас ценят и в лицо, и за глаза, значит, вы обладаете подлинным авторитетом. Если же вам льстят и кланяются, а за спиной ругают, то подчиняются лишь вашей власти. Руководителю важно добиваться доверия и уважения, а не принуждать людей к послушанию. Поэтому стоит различать силу авторитета и власть, которую даёт должность.

Как известно, лидер должен обладать властью; сама должность лидера наделяет его такой властью, и без власти его нельзя назвать лидером. Сила власти способна заставить других подчиняться; при правильном использовании власть может оказывать огромное влияние. Однако при неправильном использовании власть становится инструментом «тирании» — внешней силой, принуждающей сотрудников к послушанию. В таком случае сотрудники будут испытывать к вам неприязнь, и им будет трудно искренне подчиняться вам, поддерживать вас и разделять ваши взгляды.

Многие лидеры не осознают этого и считают, что, поскольку они являются руководителями, то должны командовать сотрудниками и имеют право на «деспотическое правление» — их слово является законом, а сотрудники обязаны подчиняться безоговорочно. В противном случае они используют власть, чтобы принуждать и наказывать сотрудников. Однако по-настоящему мудрые лидеры так не поступают; они глубоко понимают: лучший способ тронуть сотрудников и завоевать их уважение — это вести команду, опираясь на собственную мудрость и способности. Пословицы «Неумелый полководец изнуряет все войско» и «Если один солдат трусит, трусят все» достаточно ясно доказывают, насколько важны способности лидера для всей команды. Компетентный лидер легко обретает огромную притягательную силу в команде.

Успешный лидер при управлении предприятием часто демонстрирует выдающуюся мудрость, способную завоевать уважение и поддержку подчинённых. В то же время он должен обладать высокими моральными качествами и личностным обаянием; благодаря этому его авторитет постепенно укрепляется, и в работе его призыв находит отклик у всех: все с радостью и искренним уважением следуют его указаниям и руководству, что позволяет легко добиваться высоких результатов в работе.

Власть лидера обусловлена занимаемой должностью, но его влияние проистекает из его личных способностей, образования и качеств. Использование власти часто опирается на давление, тогда как проявление влияния выражается в завоевании искреннего признания собеседника и трогании его сердца. Власть позволяет влиять на поведение других с помощью личных ресурсов и влияния, а влияние способно побуждать других к изменению своего отношения, убеждений, ценностей и поведения.

Фильм «Геттисберг» рассказывает об одной из важнейших битв периода Гражданской войны в США — битве при Геттисберге. В одной из сцен фильма показано, как полковник Чемберлен поступил с группой дезертиров. После того как дезертиры были пойманы, один из их представителей обратился к Чемберлену с жалобой: «Мы внесли большой вклад в эту войну, но при этом подвергались жестокому обращению. Мы ненавидим войну, мы хотим домой…»

Как же поступил Чемберлен? Он не воспользовался своими полномочиями, чтобы сурово наказать или даже расстрелять этих дезертиров, подрывающих боевой дух войска, а обратился к ним с искренними словами: «Эта война чрезвычайно важна. Если армия Севера потерпит поражение, мы лишимся самой ценной ценности — свободы. Раз вы не хотите больше сражаться, то уходите, я не буду вас наказывать. Прежде чем вы уйдете, я хочу сказать вам только одно: мы все мечтаем вернуться домой, но если война будет проиграна, то даже возвращение домой утратит всякий смысл».

В конце концов, эти дезертиры передумали, вернулись на поле боя, и вся армия, сплотившись, одержала победу в битве при Геттисберге.

В этой истории полковник Чемберлен, как лидер, обладал полномочиями наказывать солдат и даже расстреливать их. Однако он не стал использовать свою власть для подавления дезертиров, а предпочёл прибегнуть к мудрости — убедить их вернуться на поле боя, обращаясь к их чувствам и приводя разумные аргументы, — и в итоге ему это удалось. Возможно, его успех заключался не столько в убедительности его аргументов, сколько в той силе воздействия, которую несло само его поведение.

Следует помнить, что многие офицеры во время войны часто без раздумий кричат на солдат, не подчиняющихся приказам, и даже направляют на них дуло ружья, не колеблясь нажать на курок. Если бы Чемберлен поступил так же, дезертиры, возможно, подчинились бы, но это было бы лишь внешнее подчинение, а в душе они остались бы несогласными; в результате они были бы телом в лагере Цао, а душой — в лагере Хань, и о какой боеспособности тогда можно было бы говорить? Такое подчинение носит временный характер: как только представится возможность, солдаты могут вновь взбунтоваться или даже «перейти на сторону противника» прямо на поле боя, а такие последствия крайне опасны. Чем же Чэмберлен, опираясь на личное влияние, сумел убедить своих подчинённых? Влияние, которое он оказал, было внутренним и долгосрочным.

На самом деле принципы руководства солдатами полководцем на поле боя и управления подчинёнными руководителем в компании одинаковы. Посмотрите на современный китайский бизнес: Рен Чжэнфэй из «Хуавей», Лю Чуаньчжи из «Леонно», Чжан Жуйминь из «Хайер» — все они используют свой ум, чтобы влиять на сотрудников, и благодаря своим способностям ведут компании вперёд, следуя мировым тенденциям, что позволяет предприятиям добиваться впечатляющих результатов даже в условиях жесткой конкуренции. Это, в свою очередь, ещё больше укрепляет их авторитет в глазах сотрудников.

Мудрость лидера проявляется во многих аспектах: как в разработке долгосрочных стратегических планов, так и в соблюдении установленных правил, справедливом и беспристрастном отношении к сотрудникам, а также в повседневном управлении и гармоничных отношениях с сотрудниками и т. д. Если вы хотите укрепить своё влияние, то стоит задействовать свой ум и найти способы заставить сотрудников «уважать вас». В этом плане опыт президента компании Intel заслуживает особого внимания:

Некоторое время сотрудники компании Intel часто опаздывали на работу. Руководство компании применяло к опоздавшим такие меры, как выговоры и удержания из зарплаты, но проблема так и не была решена. В конце концов президент придумал выход: он каждый день приходил в компанию первым и стоял у входа, встречая сотрудников. Опоздавшие, видя, что президент встречает их у входа, испытывали сильное чувство вины и клялись больше не опаздывать. Те, кто не опаздывал, видя, что президент приходит раньше них, напоминали себе: «Завтра я приду ещё раньше». Постепенно ситуация с опозданиями сотрудников кардинально изменилась.

Без сомнения, подход генерального директора был проникнут мудростью: своим личным примером он установил для сотрудников эталон, побуждая их сознательно стремиться к нему. Таким образом, без гнева и сердитости, без удержаний из зарплаты и наказаний проблема опозданий сотрудников была решена. Скажите, разве это не проявление высокого управленческого мастерства? Поэтому, если ваши сотрудники тоже часто опаздывают на работу, сначала поразмыслите над собой: а не опаздываю ли я сам часто, не придаю ли я недостаточное значение проблеме опозданий сотрудников? Параллельно с этим выясните причины опозданий сотрудников, а не прибегайте к наказаниям, используя свою власть.

Проблема опозданий сотрудников — лишь одна из многих, с которыми приходится сталкиваться руководителю. При управлении вы столкнётесь со множеством других проблем, но какими бы они ни были, не прибегайте к своим полномочиям для «подавления» сотрудников без крайней необходимости. Вместо этого попробуйте использовать эмоциональные методы, такие как убеждение и разумные аргументы, а также влиять на сотрудников своим личным поведением и харизмой. Конечно, если сотрудник нарушил чёткие правила, его следует наказать. Конечно, следует помнить: наказание не является самоцелью, нельзя просто наказать и считать дело законченным, а нужно использовать свое влияние, чтобы направлять сотрудников в желаемое вами русло.

Руководитель не должен вмешиваться в каждую мелочь

Во многих компаниях, особенно в малых и средних предприятиях, которые только начинают свою деятельность и испытывают нехватку средств и кадров, в целях экономии на затратах на персонал владельцы или руководители часто берутся за всё сами, выполняя сразу несколько должностей и возлагая на себя чрезмерную нагрузку. Когда компания постепенно развивается и растет, они могли бы поручить подчиненным выполнение менее важных задач, но, поскольку они уже привыкли заниматься всем лично, продолжают и дальше все делать своими руками. Поэтому они часто сетуют на то, что «слишком заняты», в результате чего некоторые важные дела не удается своевременно решить, что напрямую приводит к снижению эффективности работы.

На самом деле когда любое предприятие достигает определенной стадии развития, его форма ведения бизнеса неизбежно становится более разнообразной и сложной, а его масштабы расширяются, и для руководителя предприятия продолжать заниматься всем лично уже не является легкой задачей. В конце концов, силы руководителя ограничены: даже Чжугэ Лян, который во всём занимался лично, закончил свою жизнь словами «не успел одержать победу, как погиб», и, скажите, сколько же руководителей превосходят Чжугэ Ляна по мудрости?

Сыма И, услышав, что Чжугэ Лян сам занимается всеми делами, сразу же заявил: «Лян скоро умрёт». И действительно, вскоре Чжугэ Лян умер от переутомления на поле боя. Из этого видно, что человек, не умеющий делегировать полномочия и стремящийся во всём вмешиваться лично, на самом деле не создан для роли лидера; ему, возможно, суждено лишь изнуриться до смерти или сломаться от переутомления. Как же в таком случае можно эффективно управлять предприятием?

Следует понимать: когда руководитель погряз в мелочах, у него зачастую не остается ни времени, ни сил сосредоточиться на важных вопросах. Кроме того, из-за того что руководитель во всём вмешивается лично, новички лишаются возможности расти, а способные сотрудники — возможности проявить себя. В результате возникают две ситуации: либо «в Шу нет великих полководцев, и Ляо Хуа становится авангардом», либо просто не остается талантливых сотрудников, и в итоге руководитель вынужден еще больше заниматься всем лично. Так рождается трагический порочный круг.

Г-н Ван является генеральным директором крупной частной компании. Он подходит к делу серьезно и тщательно, уделяя внимание каждой мелочи. Возьмем, к примеру, набор персонала: каждый раз, когда компания нанимает нового сотрудника, г-н Ван лично контролирует этот процесс; даже временное увеличение штата должно проходить через его одобрение. Это напрямую привело к тому, что г-н Ван оказался перегружен работой, а весь руководящий состав чувствовал себя крайне угнетенным.

Однажды компания набирала менеджера по маркетингу — эту должность в организационной структуре относят к среднему звену управления. Отдел кадров подавал отчет по инстанциям, и после многоступенчатого согласования дело в итоге дошло до г-на Ван. На собеседование на эту должность пришло не менее 50 человек; после многоступенчатого отбора в итоге было рекомендовано 5 кандидатов. Только когда началось официальное собеседование, все поняли, что это будет почти марафонский процесс. Ведь собеседование проводил менеджер отдела кадров, затем — директор по маркетингу, далее — региональный менеджер, а в конце концов г-н Ван должен был лично задать вопросы.

Интересно, что, за исключением господина Ван, остальные руководители во время собеседований с пятью кандидатами не высказывали своего мнения о том, кого из них они предпочитают, и не проводили отбор — возможно, они уже давно привыкли не принимать решений. В ходе этого процесса трое кандидатов не выдержали столь длительного процесса собеседований и вышли из него на полпути. Оставшиеся двое в конце концов встретились с господином Ван. Говорят, что его собеседование было более тщательным, чем у всех остальных руководителей: оно длилось два часа. Однако из-за того, что господин Ван был очень занят, на ожидание собеседования с ним часто уходил целый месяц.

После шести месяцев мучительных поисков наконец удалось нанять менеджера по маркетингу. Однако кандидат, получивший эту должность, Чэнь Тао, проработал всего полгода и решил уволиться. Когда его спросили о причине, Чэнь Тао ответил: «Мне больше всего не нравится низкая эффективность работы в компании. Даже для найма одного промоутера требуется, чтобы региональный менеджер подал заявку, а тот, в свою очередь, обратился к вышестоящему руководству. У менеджеров нижнего звена нет ни капли полномочий, и даже если у них появляются хорошие идеи, их невозможно своевременно реализовать».

Чэнь Тао также добавил: «Здесь каждый руководитель — всего лишь промежуточное звено. Пока здесь есть генеральный директор Ван и пока его стиль управления не изменится, общая атмосфера в компании не изменится. В такой атмосфере все чувствуют себя измотанными, все делают вид, что работают, но на самом деле никто не создает особой ценности».

На самом деле нормальный процесс собеседования вовсе не должен быть таким сложным и обременительным: достаточно, чтобы руководитель отдела кадров провёл собеседование с соискателями, отобрал нескольких кандидатов и рекомендовал их на собеседование с директором по маркетингу. К тщательности г-на Вана в работе нет никаких претензий, но его подход напрямую приводит к тому, что у менеджеров низшего звена нет полномочий, а сам он погрязает в рутине и не может вырваться из круга мелких дел.

По-настоящему выдающийся лидер должен уметь делегировать полномочия, понимать, что следует делать самому, а что — поручать подчинённым. Только осознав это, он сможет с лёгкостью освободиться от мелочей, сосредоточить основные усилия на вопросах, влияющих на судьбу компании и определяющих её будущее, а также эффективно решать эти вопросы, тем самым обеспечивая долгосрочное развитие компании.

Именно так поступает американский инвестиционный гуру Джордж Сорос: он придерживается «либерального» подхода к своим подчиненным и поручает сотрудникам решать многие вопросы компании. Он поощряет сотрудников «действовать, а потом отчитываться» и часто говорит им: «Во многих вопросах вы можете принимать решения самостоятельно, не обращаясь ко мне за разрешением заранее. Если вы будете докладывать мне о каждом шаге, мы упустим много возможностей».» Почему же Сорос так смело делегировал полномочия сотрудникам? На самом деле это в значительной степени связано с одним конкретным случаем.

Однажды Сорос вернулся в офис из зарубежной командировки и, едва успев сесть, увидел, как к нему подошла секретарша с большой стопкой документов для подписи. Все эти документы накопились за время его отсутствия. Пролистав их, Сорос обнаружил, что среди них было несколько очень важных документов. Сорос, сильно разозлившись, спросил: «Чем занимаются руководители отделов? Почему эти документы не были отправлены на подпись им? Ты знаешь, сколько возможностей было упущено за эти несколько дней?»

Секретарь с обиженным видом ответила: «Это же вы сами установили правило: каждый важный документ должен быть представлен вам лично на рассмотрение».

Услышав это, Сорос сразу вспомнил, что когда-то на одном из совещаний сам произнёс эти слова, и тут же понял, что, по сути, сам себе подставил подножку. Поэтому он немедленно созвал совещание руководителей отделов и объявил всем важное решение: «Если только у вас не возникнет дело, с которым вы не сможете справиться самостоятельно, не беспокойте меня, когда я играю в гольф».

С тех пор секретарь больше никогда не приходил к Соросу с кипами документов для подписи.

Иногда Сорос с самоиронией замечал: «Эти ребята отстранили меня в сторону и больше не обращают на меня внимания». Именно благодаря тому, что Сорос понимал, что нужно делать, а чего не стоит, и умел делегировать полномочия, у него появлялось больше времени для размышлений над стратегическими вопросами компании.

Конечно, делегирование полномочий сотрудникам не означает, что руководитель не интересуется ходом их работы и позволяет им «делать что попало», а означает, что сотрудники должны самостоятельно брать на себя ответственность за свои обязанности. Только когда руководитель достигает этого, у сотрудников появляется возможность для роста, и они могут избавиться от «бесполезной суеты», чтобы лучше обдумывать и контролировать общую картину развития предприятия.

Поэтому умный лидер обязательно должен уметь сосредоточиваться на главном и не зацикливаться на мелочах, уметь удерживать власть, но ещё больше — уметь её делегировать, ведь ключ к умению «разделиться на несколько частей» заключается в делегировании полномочий, а секрет успешного управления компанией также кроется в делегировании полномочий. Только по-настоящему делегировав полномочия, можно в полной мере мобилизовать ум, талант и рабочий энтузиазм каждого сотрудника и подчинённого руководителя, и только так можно добиться процветания бизнеса.

Уровень мышления определяет уровень управления

Есть такая мудрая поговорка: «Насколько велико сердце, настолько велика и сцена». Точно так же, насколько высок духовный уровень руководителя, настолько высок и уровень управления, и настолько хороши результаты управления. Можно даже сказать, что духовный уровень руководителя определяет масштабы развития предприятия. Поэтому, если руководитель хочет сделать предприятие крупным и сильным, он не может игнорировать работу над собой и повышение своего духовного уровня.

Для руководителя или менеджера самосовершенствование должно начинаться, прежде всего, с уважения к сотрудникам и заботы о них: чаще улыбайтесь им и хвалите их, чтобы они сохраняли хорошее настроение, что позволит в полной мере раскрыть их потенциал. Запомните: управление — это не подавление людей с помощью власти, а — это способность вдохновлять людей своим обаянием. Между руководителем и сотрудниками существуют отношения сотрудничества: руководитель — не бог, а сотрудники — тем более не рабы, поэтому уважение к сотрудникам и забота о них крайне необходимы. Только уважая сотрудников, вы сможете завоевать их уважение; только заботясь о них, вы сможете завоевать их поддержку и обрести влияние в их сердцах.

Старик Чжао много лет проработал директором одной начальной школы. В любое время, когда вы приходили в его школу, всегда можно было почувствовать, что там чисто, свежо и элегантно, а учителя и ученики полны энергии и настроены позитивно, что создавало впечатление, будто в этой школе всё организовано до мелочей. Что касается школьных правил, то, как и в большинстве школ, в них нет ничего особенного. Руководство школы, как и рядовые учителя, также ведёт уроки, а некоторые из них ещё и являются классными руководителями, то есть в школе нет специального лица, отвечающего исключительно за управление. Но почему же в этой школе царит порядок, каждый учитель добросовестно выполняет свои обязанности, а качество обучения всегда находится в числе лучших в регионе?

В чём же секрет управления старого Чжао? Однажды, когда старый Чжао беседовал с несколькими друзьями, кто-то задал ему этот вопрос. Старый Чжао улыбнулся и ответил: «У меня нет никакого секрета в управлении школой! Я считаю, что если относиться к учителям как к людям, они сами будут добросовестно выполнять свои учебные задачи, и никому не понадобится их контролировать. В свободное время я играю с учителями в настольный теннис, а если вижу, что у кого-то из них плохое настроение, подхожу и беседую с ним».

Услышав слова старого Чжао, друзья сразу поняли: оказывается, секрет его управления заключается в том, чтобы «заботиться о сердцах». Неудивительно, что учителя в школе старого Чжао так преданны своему делу, а качество обучения настолько высокое — ведь старый Чжао сумел сплотить их сердца.

Говоря об управлении, многие по привычке думают либо о «управлении людьми», либо о «управлении делами», но редко кто задумывается о том, что настоящее управление — это «управление сердцами». Ведь человек — не животное и не машина, у него есть чувства. То, насколько хорошо или плохо человек выполняет свою работу, зависит не только от его способностей, но, что гораздо важнее, от его отношения к делу, а его отношение, в свою очередь, зависит от его чувств и психологического состояния. Поэтому только если найти способ поднять сотрудникам настроение и добиться их искреннего признания вас как руководителя, они будут слушаться вас, подчиняться вашему руководству и серьезно относиться к работе в соответствии с требованиями компании.

Всемирно известная Гарвардская школа бизнеса однажды использовала в учебном процессе тестовый кейс: «Пожалуйста, оцените перспективы и судьбу следующих трех компаний, исходя из текущего состояния их управления».

Первая компания: рабочий день начинается в 8:00, в компании действует система регистрации рабочего времени; за каждую минуту опоздания или ухода с работы раньше времени вычитается 50 юаней, и так далее. Сотрудники обязаны носить униформу и идентификационные бейджи; компания ежегодно организует для всех четыре спортивных соревнования, три праздничных вечера, две вечеринки и одну поездку. Каждый сотрудник должен ежегодно вносить в компанию четыре предложения по оптимизации работы.

Вторая компания: рабочий день начинается в 9:00, но посещаемость не фиксируется. У каждого сотрудника есть отдельный кабинет, который он может обустроить по своему усмотрению. Сотрудники могут свободно рисовать на белых стенах в коридорах; компания бесплатно предоставляет напитки и фрукты, а сотрудники могут в рабочее время ходить в парикмахерскую или плавать.

Третья компания: нет установленного графика работы — приходите, когда хотите, уходите, когда хотите; нет специальной униформы — носите то, что хотите; можно приводить на работу домашнюю собаку и детей; если вы уезжаете в отпуск во время рабочего периода, вам не удержат зарплату, главное — своевременно выполнять рабочие задачи.

Столкнувшись с этим тестовым вопросом, 96 % респондентов считают, что у первой компании перспективы лучше, но как обстоят дела на самом деле? Когда профессор из Гарварда раскрыл истинную идентичность этих трех компаний, все были потрясены. Дело в том, что первой компанией оказалась основанная в 1997 году компания «Гуандун Цзиньчжэн Электроника», многопрофильное высокотехнологичное предприятие, объединяющее научные исследования и производство. Однако из-за неэффективного управления в июле 2005 года она объявила о банкротстве, просуществовав всего 9 лет.

Вторая компания — американская «Microsoft», основанная в 1975 году. На сегодняшний день это крупнейшая в мире компания-разработчик программного обеспечения и самая дорогостоящая компания США с рыночной капитализацией в 288,3 млрд долларов. Третья компания — американская «Google», основанная в 1998 году. Сегодня цена одной акции составляет 402 доллара; за год с момента выхода на биржу она выросла в три раза, обогнав глобального медиа-гиганта «Time Warner» и приблизившись к столетнему ветерану «Coca-Cola».

Из этого примера можно сделать вывод, что уровень управления определяет судьбу предприятия, а уровень управления, в свою очередь, зависит от уровня сознания руководителя. Только руководитель с широким кругозором и мудростью способен сначала управлять сердцами людей, а затем уже их действиями, и только он способен управлять, не вмешиваясь.

Великий китайский мыслитель Лао-цзы когда-то сказал: «Я не делаю ничего, и народ сам преображается; я люблю покой, и народ сам становится праведным; я не занимаюсь делами, и народ сам обогащается; я не имею желаний, и народ сам становится простодушным». Он всегда подчеркивал, что только «неделание» позволяет не делать ничего, и отстаивал принцип «управления без действия». По его мнению, управление государством основано на сознательных поступках всего народа, благодаря чему правитель может достичь цели «управления без управления».