Современный стратегический анализ

Рис. 1.2. Основная схема: стратегия как связь между фирмой и бизнес-окружением (рынком)

Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, как фирма воспользуется своими ресурсами для достижения долгосрочных целей при учете состояния рынка и как она выстроит свою структуру для воплощения этой стратегии в жизнь.

Большинство подходов к стратегическому анализу отмечают различия между внешним влиянием на компанию и ее внутренним состоянием. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые две категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутреннему состоянию дел в компании; две вторые – к внешнему влиянию на компанию.

Что лучше – деление на две категории (внешнее и внутреннее влияние) или на четыре (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние – на возможности и угрозы? На практике различить их довольно проблематично.

Бренд Harley-Davidson – сила или слабость компании – производителя мотоциклов Harley-Davidson? Как культовый символ свободы и Америки он формирует лояльность среди владельцев Harley. Тем не менее для многих молодых и неамериканских любителей мотоциклов он не является таким уж привлекательным.

Была ли пандемия COVID-19 угрозой для Starbucks или она открыла для фирмы новые возможности? Потеря продаж была огромной угрозой. Тем не менее Starbucks использовал пандемию, чтобы ускорить внедрение технологий мобильных заказов и платежей, перенастроить работу кофеен, запустить сервис прямой доставки и укрепить свою связь с сотрудниками.

Урок, который нужно извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация влияния этих внешних и внутренних факторов с дальнейшей оценкой их последствий.

В этой книге я буду следовать простому делению на внутренние и внешние факторы, учитывая, что их деление на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в значительной степени зависит от конкретных обстоятельств.

Примечание. Более подробно о методе SWOT можно почитать здесь: T. Hill and R. Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time For A Product Recall, Long Range Planning, 30 (February 1997): 46–52; M. Venzin, SWOT Analysis: Such a Waste of Time? (February 2015) http://ideas.sdabocconi.it/strategy/archives/3405.

Понятие «стратегический подход» является фундаментальным для рассмотрения стратегии как связующего звена между отдельной компанией и внешним (по отношению к ней) рынком, на котором она действует. Стратегический подход означает последовательность стратегии фирмы и ее (стратегии) согласованность – как с бизнес-окружением, так и со всем, что происходит внутри компании, особенно с поставленными перед ней целями, имеющимися ресурсами и возможностями, установленными принципами работы. Часто причиной неудач является несогласованность стратегии с внешними факторами или внутренним состоянием фирмы. Неудачи итальянской авиакомпании Alitalia могут быть связаны с просчетами в ее стратегии, которые привели к тому, что она не смогла отреагировать на конкуренцию со стороны бюджетных авиаперевозчиков, таких как Ryanair и EasyJet. Другие фирмы пытаются привести свои стратегии в соответствие со своими внутренними ресурсами и возможностями. Критический вопрос для BritBox, потокового сервиса, запущенного BBC и ITV, будет заключаться в том, обладает ли он финансовыми, технологическими и производственными ресурсами, чтобы напрямую конкурировать с Netflix и Disney.

Концепция стратегического подхода также предполагает внутреннюю согласованность между различными элементами стратегии. Стратегии являются эффективными, если общее направление развития согласуется с индивидуальными решениями, и наоборот, что способствует последовательному позиционированию компании. Представление о такой «внутренней согласованности» в деятельности организации является центральным в концепции фирмы как системы бизнес-процессов, выдвинутой Майклом Портером. Он утверждает, что «стратегия – это создание уникального и различимого позиционирования с помощью различных процессов»3. Ключевым является то, как все эти процессы согласованы между собой, чтобы вся система была гармоничной, а сами они усиливали эффект друг от друга. Стратегическое позиционирование Ryanair заключается в том, что это самая низкобюджетная европейская авиакомпания, которая обеспечивает передвижение особо чувствительных к ценам на билеты путешественников «без излишеств». Это достигается благодаря бизнес-процессам, которые не входят в противоречие друг с другом, а работают на достижение поставленной цели (см. рис. 1.3).

Концепция стратегической согласованности является одним из компонентов теории, известной как ситуационная модель, провозглашающая принцип невозможности установления единственного наилучшего способа руководства какой-либо организацией. Самый верный подход к выстраиванию структуры организации и управлению ею всегда зависит от обстоятельств – в частности, от характеристик внешней среды, в которой эта организация действует4.

Рис. 1.3. Схема бизнес-процессов внутри Ryanair

Что такое стратегия?

В самом широком смысле стратегия – это способ, посредством которого организация или отдельная личность может достичь поставленных целей. В табл. 1.1 представлены некоторые определения этого термина. Их объединяет представление о том, что бизнес-стратегия фокусируется на достижении конкретных целей; важнейшие действия, подразумеваемые стратегией, включают грамотное использование ресурсов; должны присутствовать последовательность, взаимоувязка и согласованность решений и действий.

Как показано во вставке 1.4, концепция стратегии фирмы со временем сильно изменилась. По мере того как бизнес-среда становилась более нестабильной и непредсказуемой, стратегия меньше концентрировалась на детальных планах и больше ориентировалась на поиск путей к конечному успеху. Это вполне согласуется с приведенными в начале данной главы примерами. Ни королева Елизавета II, ни Леди Гага не имели детальных стратегических планов, однако последовательность, которую мы видим в их действиях, заставляет предполагать, что они обе имели четкие идеи относительно того, чего хотят добиться, и того, как будут это делать. Смещение акцента со стратегии-плана к стратегии – общему направлению движения вовсе не означает уменьшения важности стратегии. Чем более неустойчива и турбулентна бизнес-среда, тем в большей степени стратегия должна предусматривать гибкость и чувствительность к внешним воздействиям. Именно в таких условиях стратегия становится не менее, а еще более важной. Когда фирма должна бороться с непредвиденными угрозами, перед ней постоянно открываются новые возможности и стратегия становится компасом, который помогает компании плыть по волнам бушующего моря.

Таблица 1.1. Некоторые определения стратегии

• Стратегия: план, метод или ряд действий, направленных на достижение определенной цели или эффекта.

Словарь Wordsmyth (http://www.wordsmyth.net)

• Определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также последовательности действий и порядка использования ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Чандлер А. Стратегия и структура (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

• Стратегия: «последовательный ответ на серьезный вызов».

Румельт Р. Good Strategy/Bad Strategy (New York: Crown Business, 2011): 6.

• Потерявшийся мальчик: «Индейцы! Давай нападем на них!»

Джон Дарлинг: «Подожди минутку. Сначала мы должны продумать стратегию».

Потерявшийся мальчик: «А что такое стратегия?»

Джон Дарлинг: «Это, э… это – план нападения».

Дисней У. Питер Пен

Зачем компаниям стратегия?

Описанный выше переход от понимания стратегии как плана к представлению о ней как о направлении движения ведет к вопросу о том, зачем компании (и организации любого типа) вообще нужна стратегия. Наличие ясно сформулированной стратегии – это серьезная помощь для осуществления эффективного руководства фирмой, выражающаяся, во-первых, в более высоком качестве принимаемых решений, во-вторых, в лучшей координации действий и, в-третьих, в сосредоточении организации на достижении долгосрочных целей.

Истоки стратегии ведения бизнеса лежат в военном искусстве. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, или «военное руководство». Со времен классического труда Сунь-цзы «Искусство войны», написанного приблизительно в 500 году до нашей эры, предприниматели, так или иначе вовлеченными в стратегические вопросы своего бизнеса, обращались к трудам классиков военной стратегии, например к «Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa. Общим моментом для военной и бизнес-стратегии является различение стратегии и тактики: стратегия – это общий план использования ресурсов для создания благоприятной позиции; тактика – это схема конкретных действий. Стратегические решения отличаются своей важностью, выделением ресурсов и необратимостью. В то же время существуют и серьезные различия между деловой конкуренцией и военным конфликтом. Цель войны (обычно) состоит в том, чтобы победить врага. Цель делового соперничества редко бывает столь агрессивной: большинство коммерческих предприятий стремятся сосуществовать со своими соперниками, а не уничтожать их.

Эволюция бизнес-стратегии была обусловлена скорее практическими потребностями бизнеса, чем развитием теории. Несмотря на распространение финансового бюджетирования в 1950-х годах – особенно применение анализа дисконтированных денежных потоков к решениям о капиталовложениях, – у компаний не было большого выбора из имевшихся систематических подходов к долгосрочному развитию. Основные принципы корпоративного планирования (также известного как долгосрочное планирование) были разработаны в конце 1950-х и 1960-х годах именно для этой цели. Типичным форматом был многолетний план (чаще всего пятилетний), в котором устанавливались цели, прогнозировались ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос и затраты), устанавливались приоритеты для различных продуктов и направлений деятельности фирмы, а также бюджеты капитальных затратb.

К началу 1980-х годов макроэкономическая нестабильность, усиление международной конкуренции и ускорение технологических изменений подорвали доверие к корпоративному планированию – компании не могли планировать свою деятельность на пятилетний период, так как оказались не в состоянии делать прогнозы на столь длительное время.

Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим управлением, включал смещение акцента с планирования роста компании и распределения ресурсов на ее позиционирование для наилучшего использования открывающихся возможностей. Основное внимание уделялось конкуренции как центральному элементу бизнес-среды и максимизации эффективности работы организации как главной цели.

Стремление к эффективности и производительности направило стратегический анализ к поиску источников прибыльности. В конце 1970-х годов Майкл Портер стал первым применять экономику отрасли для анализа потенциальной прибыльности различных отраслей и рынковc.

В 1990-е годы центр внимания анализа стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри фирмы. Ресурсный взгляд на бизнес-организацию определяет ресурсы и возможности фирмы как ее главный источник конкурентного преимущества и первичную основу для формулирования стратегии. Это побудило компании начать определять, чем они отличаются от своих конкурентов, и разрабатывать стратегии, использующие эти различияd.

В XXI веке новые вызовы продолжали влиять на формирование принципов и практик стратегического управления. Цифровые технологии подорвали устоявшиеся рыночные позиции многих компаний, создали рынки, где «победитель получает все», и позволили процветать новым бизнес-моделям. Периодические глобальные кризисы, особенно финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году, способствовали пониманию менеджерами того, что они работают в условиях неопределенности, а потому необходимо действовать быстро. В то же время на фирмы оказывают давление новые требования – более чуткое реагирование на интересы стейкхолдеров, давление со стороны общества, угрозы, связанные с климатическими изменениями и ухудшением состояния окружающей среды. Как мы увидим, сложность этих задач требует стратегических инноваций, новых подходов к организации сотрудничества между фирмамиe.

На рис. 1.4 обобщены основные достижения в стратегическом менеджменте с середины XX века.

Примечания:

a Sun Tzu, The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War,” trans. R.L. Wing (New York: Doubleday, 1988); N. Machiavelli, Art of War (University of Chicago Press, 2003); C. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 2008); Mao Zedong, On Guerrilla Warfare (1935).

b H.W. Henry, Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967).

c M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).

d R.M. Grant, “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation,” California Management Review 33 (Spring 1991): 114–135; D.J. Collis and C. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July/August 1995): 119–128.

e M.G. Jacobides, “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard Business Review (December 2019); J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review 61(3) (Fall 2019): 72–92.

Рис. 1.4. Эволюция стратегического менеджмента

Стратегия как помощь в принятии решений. Стратегия дает пример принятия согласованных решений отдельными сотрудниками и организацией в целом. Но почему люди и компании не смогут принимать оптимальные решения без этого объединяющего момента? Давайте вспомним шахматную эпопею 1997 года «Человек против компьютера», когда Гарри Каспаров потерпел поражение от компьютера Deep Blue корпорации IBM. Компьютер не нуждался в стратегии. Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям Deep Blue смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов5. Каспаров же, несмотря на то что являлся величайшим шахматистом, был подвержен всем когнитивным ограничениям, присущим людям6. Для него стратегия представляла собой некое руководство, помогавшее осознать, где он находится и как создать самому себе новые возможности. Стратегия повышает качество принятия решений по нескольким направлениям:

• она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор возможных альтернатив, и играет роль эмпирического правила, что позволяет выбирать только из тех вариантов, которые действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;

• процесс разработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание;

• стратегия способствует использованию аналитических инструментов – структур и подходов, что мы увидим в следующих главах этой книги.

Стратегия как координирующий фактор. Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим вызовом, стоящим перед менеджментом организации, является координация действий ее отдельных частей. Стратегия служит фактором, способствующим коммуницированию внутри организации, а значит, и координации всех действий. Процесс стратегического планирования является форумом, где происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус. Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на язык целей, обязательств и показателей эффективности, что обеспечивает последовательное развитие организации.

Стратегия как цель. Стратегия – это взгляд вперед. Она определяет направления развития фирмы и создает набор мотивирующих и вдохновляющих персонал факторов. Гэри Хэмел и К.К. Прахалад используют термин «стратегическое намерение» для описания того, какую позицию должна занимать стратегия в жизни фирмы: «Стратегическое намерение обозначает критическое несоответствие между имеющимися ресурсами и амбициями. Топ-менеджмент организации должен поставить перед сотрудниками цель сокращения и в конечном счете ликвидации этого разрыва путем создания новых конкурентных преимуществ»7. Следовательно, стратегия должна быть в большей степени сосредоточена не на приспособлении и распределении ресурсов, а на максимально полном использовании ресурсов и всех других возможностей – на их пределе8. Джим Коллинз и Джерри Поррас приходят к одному и тому же выводу: американские компании, которые были лидерами в своих секторах 50 и более лет, выработали преданность (своих сотрудников делу компании) и целеустремленность благодаря постановке «больших, головокружительных и амбициозных целей»9. Сложные, требующие большого напряжения и вдохновляющие цели типичны для деклараций большинства компаний о миссии и ви́дении. Одной из самых известных задач такого рода является та, которую президент США Кеннеди поставил в 1962 году перед космической программой Apollo: «до конца десятилетия произвести высадку человека на Луне и осуществить его возвращение на Землю»10. Однако цели сами по себе не являются стратегией. Если цели организации не подкреплены четкими планами действий по их достижению, они, скорее всего, будут либо бессмысленными, либо иллюзорными11.

Где можно найти сформулированную стратегию?

Стратегия организации зарождается в мыслях ее лидеров. Для предпринимателя отправной точкой стратегии является идея нового бизнеса. До тех пор, пока этот новый бизнес не нуждается в привлечении стороннего финансирования, в какой-либо четко и открыто сформулированной стратегии особой необходимости нет. При таких обстоятельствах предприниматель формулирует стратегию в виде своего бизнес-плана. В крупных компаниях формулирование стратегии представляет собой один из управленческих процессов, и отдельные ее положения можно найти в протоколах советов директоров и документах по стратегическому планированию, которые, как правило, являются конфиденциальными. Однако большинство компаний, особенно публичных, придают особое значение информированию о корпоративной стратегии своих сотрудников, клиентов, инвесторов и бизнес-партнеров. Коллис и Рукстад сформулировали четыре способа, с помощью которых компания может заявить о своей стратегии:

• Миссия является заявлением о цели организации, она отвечает на вопрос: «Почему мы существуем?»

• Принципы или ценности отражают, «во что мы верим и как мы будем действовать».

• Ви́дение говорит о том, «какими мы хотим быть».

• Стратегия четко формулирует, каким будет план компании в конкурентной борьбе, и обычно описывает ее цели, рамки деятельности и преимущества12.

Ту или иную версию всех или некоторых из этих заявлений можно найти на веб-сайтах компаний. Более детальные формулировки стратегии, включая качественные и количественные среднесрочные цели, часто содержатся в заголовках презентаций руководителей фирмы для аналитиков, которые обычно также размещаются на страницах ее интернет-ресурсов под заголовком «Для инвесторов». Во вставке 1.5 представлены заявления о стратегии компаний Carlsberg и Zoom.

Carlsberg Group

Наши цели:

• Мы каждый день стремимся к совершенству.

• Мы стараемся варить лучшее пиво. Пиво, которое будет находиться в центре моментов, объединяющих людей.

• Мы не преследуем цель получить немедленную выгоду, когда видим, что можем создать лучшее будущее для всех нас.

Наши устремления:

Быть успешными, обеспечивая устойчивый органический рост выручки и прибыли; быть профессиональными, став тем поставщиком, которого наши клиенты будут предпочитать; и быть привлекательными, принося пользу акционерам, сотрудникам и всему обществу.

Наши приоритеты:

1. Укрепление наших рыночных позиций как производителя № 1 или № 2: мы используем наши сильные пивные бренды и позиции на рынке для стимулирования роста.

2. Точки роста: мы стимулируем рост в регионах и сегментах, где видим долгосрочные возможности. (Крафтовое и специальное пиво, безалкогольное пиво и Азия.)

3. Создание ценности для акционеров (органический рост операционной прибыли, повышение рентабельности инвестиций и оптимальное распределение капитала).

4. Создание культуры победителей (на основе командной работы): вместе по направлению к НУЛЮ (выбросов углерода, сточных вод, безответственного употребления алкоголя, несчастных случаев). Живите по нашему компасу.

Zoom Video Communications, Inc

Мы предоставляем платформу видеокоммуникаций, которая приносит счастье и коренным образом меняет то, как люди взаимодействуют. Мы соединяем их с помощью надежной технологии передачи видео- и аудиоинформации, даем им возможность общаться в чате и обмениваться контентом, а также обеспечиваем видеосвязь «лицом к лицу» в рамках одной виртуальной встречи для тысяч людей, которые пользуются разными устройствами и находятся в разных местах. Наша облачная платформа обеспечивает надежное высококачественное видео, простое в использовании, управлении и развертывании, обеспечивает привлекательную отдачу от инвестиций, масштабируема, легко интегрируется с приложениями и может использоваться в любых физических пространствах. Мы верим, что всесторонние и надежные коммуникации ведут к взаимодействию между людьми, которое способствует формированию эмпатии и доверия. Мы стремимся оправдать ожидания наших клиентов, предоставляя им коммуникационное решение, которое «просто работает». Наша цель – сделать встречи в Zoom лучше, чем личные встречи.

Мы сосредоточиваемся на следующих элементах стратегии для стимулирования роста:

• максимально удовлетворять существующих клиентов;

• стимулировать привлечение новых;

• расширять бизнес;

• постоянно обновлять платформу;

• ускорять международную экспансию;

• увеличивать возможности партнерской экосистемы и продолжать расширять платформу.

Источники: www.carlsberggroup.com; SEC, Form S-1 Registration Statement, Zoom Video Communications, Inc., 2019.

Это все есть намерения, и, как мы увидим, намеченные стратегии не обязательно оказываются претворенными в жизнь. В конечном счете стратегии воплощаются через принятые решения и конкретные действия. Следовательно, стратегию можно наблюдать в том, где и как фирма решает конкурировать. Например, информацию о сфере деятельности компании (продукты и ее рынки) и о том, как она конкурирует на этих рынках, можно найти в годовых отчетах.

Сравнение заявлений компании о стратегии с ее действиями может выявить разрыв между риторикой и реальностью. В качестве проверки полезно спросить:

• Куда компания вкладывает свои деньги? Финансовые отчеты позволяют детально изучить направления капиталовложений по регионам и сегментам бизнеса.

• Какие технологии развивает компания? Изучение патентов, которыми владеет фирма (например, по онлайн-базам патентных бюро США и ЕС), указывает на технологическую траекторию ее движения.

• Какие новые продукты были выпущены компанией, какие крупные инвестиционные проекты начаты, каких топ-менеджеров пригласили на работу? Обычно об этих стратегических решениях сообщается в пресс-релизах компании.

Чтобы понять стратегию фирмы, необходимо использовать многочисленные и разнообразные источники информации. Это позволяет увидеть общую картину, касающуюся как словесных заявлений компании о своих действиях, так и того, что она делает на самом деле. Мы вернемся к этой теме, когда будем говорить о конкурентной разведке в главе 4.