Тренинги продажи банковских услуг. Способы и приемы проведения

Предисловие

Предлагаемый сборник тренингов по отработке навыков поведения банковского менеджера при продаже услуг и продуктов банка имеет особую направленность, как нам кажется, довольно редкую в литературе по этой теме.

Основное предназначение книги – способствовать тому, чтобы корпоративное обучение персонала банка методам взаимодействия с клиентом стало непременным элементом каждодневной управленческой практики.

К достижению этой цели нас вело решение следующих задач.

Во-первых, нам было важно предельно лаконично, информативно и практично представить содержание навыков банковских продаж. Эта задача была не самой сложной, поскольку основные элементы поведения при продажах многократно описаны в самых разных пособиях, а также всесторонне отработаны клиентскими менеджерами банков.

Вместе с тем пособий, раскрывающих сущность приемов и способов проведения переговоров с клиентами, издано слишком много, однако далеко не все эти издания отвечают требованиям заинтересованных в этой информации лиц. Мы постарались сконцентрировать внимание читателя на тех слагаемых переговоров, на тех практических шагах построения отношений с клиентом, которые в наибольшей степени соответствуют специфике именно банковских продаж.

Второй задачей при подготовке текста стало раскрытие деталей, нюансов, подробностей работы по составлению программы каждого целевого мини-тренинга, проведения и анализа результативности учебного занятия, раскрывающего тот или иной аспект общения клиента и представителя банка. Здесь для человека, взявшегося вести семинары, мы предложили разделение каждого тренинга на несколько компонентов. Это информационная часть, игровая часть, обсуждение случаев из практики, активная групповая работа над дискуссионными вопросами по каждой теме.

При этом информационная часть как одна из непременных составляющих каждой программной единицы сборника в большинстве случаев сама по себе может быть предметом дискуссии, поскольку многие из обобщений, методических рекомендаций, способов и приемов переговорных практик, строго говоря, не являются полноценными теоретико-методологическими конструктами. Это ставшие популярными различные психотехнические приемы, вошедшие во многие тренинговые программы, частные методики, прошедшие испытания по-разному осознанной стихийной практикой ведения торговых переговоров.

Нам важно было избежать категоричности в подаче информации, ориентируя и ведущих и участников тренингов на самостоятельное, критичное и независимое восприятие рекомендаций, предлагающих версии продуктивных подходов к работе с клиентами. Как показывает наш многолетний опыт работы с банковскими сотрудниками, взаимодействующими с клиентами, каждый успешный «клиентщик» – это яркая индивидуальность. Каждый из них, образно говоря, «шьет костюм» своего стиля работы с клиентом на себя сам, собирая, что называется, «с мира по нитке». Готовых, полностью отработанных до универсализма, теоретически обоснованных рекомендаций здесь пока нет, и вряд ли они когда-нибудь появятся, поскольку все люди разные: и клиенты, и сотрудники банков, работающие с ними.

И третьей основной задачей данного сборника, которую мы постарались решить, стало составление каждого тренинга таким образом, чтобы его мог провести непрофессиональный тренер.

Специалист, работающий в какой-либо консалтинговой или тренинговой компании, тренер-психолог, регулярно выполняющий заказы на проведение семинаров, поступающие от разных банков, или штатный банковский тренинг-менеджер наверняка с интересом отнесутся к нашему сборнику. Хотя у каждого, кто профессионально занимается обучением подобного рода, конечно же, имеется свой подобный или более тонкий инструментарий.

Но мы предназначаем данный сборник прежде всего руководителям филиалов, отделений банка, банковских дополнительных офисов, линейных бизнес-подразделений, других структур, которые по роду своей деятельности работают с клиентами, продают им услуги и банковские продукты, поддерживают деловые отношения.

С одной стороны, профессиональный сертифицированный тренер по сравнению с управляющим отделения банка, например, безусловно, более качественно и эффективно проведет обучающий семинар, практическое занятие, организует отработку необходимых навыков, требующихся клиентским менеджерам. Но, на наш взгляд, при всех достоинствах такая организация обучения имеет существенные недостатки.

Во-первых, подобные занятия организуются от случая к случаю. Во-вторых, несмотря на то, что приглашенный тренер привносит в деятельность менеджеров опыт, невольно почерпнутый им из общения с участниками других своих семинаров, специфику данного конкретного банка этот тренер учесть полностью все равно не сможет. Мы уже не останавливаемся подробно на таких случаях, когда в банк приглашается тренер, получивший широкую известность по большей части в области продаж товаров, чрезвычайно далеких по своему предназначению от банковских услуг. Продуктивность таких семинаров, конечно же, весьма спорна.

Использование штатных тренеров вроде бы снимает проблему учета специфики клиентской работы банка, но создает иные трудности. Трудность первая заключается в том, что авторитет штатного тренера в восприятии остального персонала банка, с которым тренеру приходится работать на семинарах, не всегда настолько высок, насколько это требуется. Причин здесь, как всегда, несколько. Во-первых, действует стереотип «Нет пророка в своем отечестве», и поэтому к «своему» тренеру отношение у сотрудников банка часто более скептическое, чем к приглашенному. Во-вторых, штатный сотрудник, регулярно ведущий тренинги в одном и том же банке, если он, конечно, не имеет возможности постоянно посещать открытые семинары по своей тематике, неизбежно останавливается в своем профессиональном росте. А регулярное участие такого сотрудника в открытых семинарах далеко не всегда возможно из-за ограниченности бюджета на эти цели.

Кроме того, любой тренер, любой специалист, который проводит семинар в том или ином подразделении, оказывается невольным конкурентом руководителя этого подразделения. Ведь несложная логика подводит сотрудника, участвующего в тренинге, к размышлениям о том, насколько компетентен в вопросах, обсуждаемых на тренинге, руководитель его подразделения, если он не может обучить тому, чему учит тренер.

Сравнение тренера и руководителя, как правило, оказывается не в пользу последнего. И не потому, что тренер всегда лучше разбирается в вопросах продаж банковских продуктов, чем, например, директор департамента клиентского обслуживания. Отнюдь нет. Просто одной из задач, которую решает любой тренер, является задача вызвать к себе симпатию и доверие участников семинара. Без этого семинар может провалиться, поскольку участники будут скептически и с недоверием к тренеру воспринимать и принимать предлагаемые им навыки, умения, не захотят отрабатывать их вместе с ведущим. Тренер профессионально должен уметь производить яркое впечатление. И решать эту задачу тренеру легче, чем руководителю, ведь тренера сотрудник видит один раз в год или в полгода, а руководитель взаимодействует со своими подчиненными изо дня в день. Да и задачу постоянно нравиться своим сотрудникам обычный нормальный руководитель вообще перед собой не ставит. В итоге возникает эффект ложного авторитета тренера и как фон этого эффекта – неадекватно сниженный авторитет руководителя.

Выход из этого положения обычно находится сам собой. Во-первых, восторги от семинара достаточно быстро затихают под влиянием каждодневных дел. Во-вторых, схемы и приемы работы, освоенные на тренинге, как и любые средства воздействия, не будучи универсальными, со временем несколько обесцениваются. В-третьих, если руководитель является достаточно успешным и эффективным профессионалом в переговорах с клиентами, то его результаты будут говорить сами за себя.

Но получается, что все вышеперечисленное приводит к дополнительному снижению пользы от тренинга. И здесь, как нам кажется, вполне естественно напрашивается вывод о том, что подобные тренинги должен проводить сам руководитель.

Беседы, встречи с действующими руководителями различных банковских подразделений, опросы, регулярно проводимые нами, показывают, что руководители в большинстве своем, безо всякой подсказки со стороны, активно занимаются обучением своих сотрудников. Без этого невозможно представить себе работу современного банка. Но каждый руководитель делает это по-своему. Нередко обучение, проводимое иным руководителем, воспринимается его персоналом как наказание. Назидательность, раздражительность при необходимости повторять уже сказанное и показанное на практике, монологичность, публичные упреки в нерадивости и невосприимчивости – все это и многое другое проявляется достаточно многими руководителями, обучающими своих сотрудников азам профессии. Это данные опросов, проведенных в разных банках, с сотрудниками которых нам приходилось работать.

Очевидно, что подобные эффекты снижают заинтересованность сотрудников в работе, отбивают у них охоту искать новые для себя приемы, способы взаимодействия с клиентами. Но и руководителя можно понять. Его никто толком не ориентировал, не обучал тому, как «внедрять в головы и сердца» своих подчиненных элементы практики клиентской работы. Кроме инструктажа, обучения, профессиональной подготовки своих сотрудников, у руководителя есть еще немало дел. Как совместить все это, сделав обучение естественным и органичным элементом каждодневной практики управления?

Сначала можно вспомнить о том, как реагирует руководитель на перспективу проведения тренинга для его сотрудников. Часто возникает двойственная реакция. С одной стороны, есть понимание необходимости тренинга, с другой, огорчает перспектива потери рабочего времени из-за отвлечения людей от их непосредственных обязанностей. И приглашенный и штатный тренер занимают своим обучением сотрудников на два-три дня. Реже удается сконцентрировать тренинг так, чтобы провести его за один день или за полдня.

Мы решили пойти иным путем и разбили программу обучения, отработки навыков, игровых тренировок на относительно небольшие по временным затратам занятия, каждое из которых было бы достаточно завершенной единицей тренинга. В результате недостатки обычных двухдневных семинаров-тренингов, связанные с длительным отвлечением людей от работы, исчезают. Да и готовиться руководителю к проведению часового тренинга значительно легче, чем к двухдневным или к трехдневным занятиям.

Попытки внедрения этой формы обучения, предпринятые нами в некоторых российских банках, оказались успешными. Руководители стали включать элементы мини-тренингов в контекст регулярных совещаний, проводимых со своим персоналом. Приемы, освоенные на мини-тренингах, легче проходили «обкатку» на практике, поскольку обратная связь с руководителем, выступающим в роли как бы «играющего тренера», была постоянной. Кроме того, существенно улучшился эмоциональный климат в коллективах. Руководители, активно использующие ресурсы обучения, включенного в профессиональную деятельность, быстро обнаружили, что управляемость персоналом заметно улучшилась. Наши опросы показали, что руководители, которые в течение полугода и дольше регулярно проводили включенное обучение, стали восприниматься своими подчиненными как более харизматичные.

Таким образом, проведение тренингов по продажам силами руководителей подразделений банка оказалось полезным и эффективным шагом в развитии клиентоориентированости банка в целом.

Сборник для включенного обучения персонала технике поведения при продажах банковских услуг состоит из двадцати одного относительно автономного тренинга. В каждом тренинге сосредоточена информация о необходимых навыках и приемах работы, методические рекомендации ведущему, материалы для дискуссий с описаниями отдельных случаев из практики, ролевые и ситуационные игры, а также контрольные вопросы по теме тренинга.

Любой тренинг можно использовать независимо от других тем сборника. Завершенности тренингов как единиц обучения, на наш взгляд, удалось достичь, несмотря на то, что тема переговоров с клиентами при продажах банковского продукта вообще очень трудно препарируется на элементы. Здесь все плотно зависит одно от другого. Поэтому, выстраивая мини-тренинги по отдельным темам, мы понимали необходимость в каждом таком занятии хотя бы общим взглядом охватывать весь объем элементов работы с клиентом, их системные связи.

Если материалы нашего сборника окажутся полезными и востребованными менеджерами банков, стремящимися к развитию профессионализма своего персонала, работающего с клиентами, мы будем считать свою задачу выполненной.

Известно, что любая работа, обобщающая идеи и взгляды, теоретические представления и практический опыт, новации и традиции, неудачи и успехи многих специалистов, не принадлежит авторству только тех людей, кто отважился эти обобщения представить в виде книги. Поэтому, мы считаем не просто уместным, но необходимым выразить здесь свою искреннюю признательность хотя бы некоторым из многих наших фактических соавторов, прямо или косвенно способствовавших появлению этого сборника.

Возникновение центральной идеи книги, широкая апробация всех элементов переговорных техник, внедрение на этой основе целостной программы обучения в банковскую практику, все это стало возможным благодаря энтузиазму, вдохновляющему оптимизму и творческой энергии президента КБ «Юниаструм Банк», члена межрегионального банковского совета при председателе Совета Федерации РФ Гагика Тиграновича Закаряна.

Критичность и доброжелательность заведующего кафедрой психологии профессиональной деятельности госслужащих Российской академии госслужбы при Президенте РФ, академика РАО Анатолия Алексеевича Деркача, неизменно проявляемые им во время многочисленных обсуждений концепции и отдельных разработок книги, позволили нам сохранить теоретико-методологическую целостность подхода к построению тренингов.

Нетривиальность суждений доктора психологических наук Владимира Феликсовича Спиридонова, его способность предложить неожиданные версии для развертывания игровых сюжетов, а также его изобретательность в использовании обучающего потенциала конкретной банковской практики, очень обогатили наш сборник.

Огромный практический опыт кандидата философских наук Андрея Анатольевича Вахина в области банковского маркетинга, которым он любезно делился с нами, многом улучшили первоначальный вариант сборника и повысили его качество.

Мы глубоко благодарны также всем банковским работникам, внесшим свой вклад в создание данной книги, особенно славному коллективу Юниаструм Банка, внедрившему в практику способы, методы и приемы работы с клиентами, представленные в данном сборнике.

Герман Марасанов

Наталья Минина

Мария Семилетова

Тренинги развития навыков банковских продаж: направленность и ориентиры

Наши тренинги ориентируют участников занятий прежде всего на развитие компетентности в общении с клиентами. То, что успешность банковских продаж напрямую связана с коммуникативными навыками, с умением гибко влиять на процесс переговоров, с проницательностью и восприимчивостью, позволяющими быстро улавливать ожидания и опасения клиента, предлагая ему соответствующий вариант обслуживания, со стремлением к открытому диалогу, – эти и подобные соображения самим фактом своего возникновения у банковских служащих, на наш взгляд, подталкивают их к тому, чтобы быть успешнее.

Вступительное слово ведущего тренинг – это своеобразная дань традиции жанра. Традиция диктует, чтобы ведущий поинтересовался у каждого участника, какие ожидания и опасения ощущаются, приходят на ум перед началом занятий. Поскольку обзор ожиданий участников как самостоятельная процедура тренинга, наверное, не составляет больших затруднений, кроме опасности, связанной со значительными затратами времени, предлагаем сосредоточиться на вступительном слове ведущего. Вот наш вариант:

Сегодня благодаря нарастающему развитию товарных, финансовых, консалтинговых рынков, наступательному врастанию в эти рынки информационных технологий увеличивается напряжение в банковской конкурентной среде.

Банки, конкурируя за клиентов, постоянно совершенствуют свои технологии, ищут новые способы обслуживания, развивают существующие продукты и услуги. Но банковские продажи, конечно же, во многом отличаются от продаж большинства других товаров, продуктов, услуг. Нам практически невозможно каждый квартал заявлять о новой коллекции самых модных банковских изделий. Мы не имеем возможности проводить показ образцов и моделей банковского производства. Работа банка и банковское обслуживание по сути своей консервативны и не могут быть наглядно продемонстрированы. Мы не имеем возможности дать клиенту пощупать наши продукты, попробовать их на вкус, примерить их на себя, провести пробную их эксплуатацию. Потенциальный клиент обречен верить нам на слово. Отсюда производственная необходимость – буквально в первый момент встречи стремиться вызвать у клиента доверие к банку, который мы представляем.

Не имея возможности в силу специфики и сложности продаваемого продукта предлагать существенно различающиеся между собой варианты обслуживания, разные банки обладают очень похожими продуктовыми рядами и палитрами банковских услуг.

В чем же, с точки зрения клиента, проявляется наиболее заметное различие между отдельными банками? Наверное, в том, как действует банковский персонал начиная от операционного работника и заканчивая клиентским менеджером в ранге вице-президента. Отличие в людях, работающих в разных банках, наверное, никогда не исчезнет. Отсюда задачей наших тренингов может стать отработка навыков компетентного общения с клиентом.

Решить такую задачу мы сможем, если сумеем использовать все возможности, открывающиеся для нас на тренинге. Для этого у нас есть четыре пути.

Путь первый – традиционный для любого образовательного процесса. Мы как ведущие будем сообщать вам разнообразную информацию практического характера, рассказывать о способах, приемах, методах, подходах к работе с клиентом. В основном вся эта информация собрана нами из практики ваших же коллег. Отсюда ее уязвимость, ведь любой опыт индивидуален. Любой опыт наиболее убедителен для того, кто его лично пережил. То, что помогло одному, не обязательно поможет другому. Второй путь, или второй жанр, нашей работы – дискуссии и обсуждения – для нас не менее важен. Здесь мы будем стараться помогать вам, да и себе в том, чтобы наши дискуссии оставались только обменом мнениями, не превращаясь в поиск единственно правильного решения, однозначно понимаемой истины. Образно говоря, «костюм» своей практической работы каждый «шьет» себе самостоятельно.

Третий путь – это путь анализа отдельных случаев из реальной практики общения с клиентами разных банков. Богатая коллекция протоколов бесед с клиентами, диктофонных записей, сделанных прямо на встречах, рассказов очевидцев, участвовавших в самых, на первый взгляд, невозможных ситуациях, складывающихся в практике переговоров, которую нам удалось собрать за почти два десятилетия, позволит нам пройти и этим путем.

И четвертый путь, традиционный для тренингов жанр ситуационных ролевых игр, позволяющий моделировать различные обстоятельства встреч с клиентами и апробировать способы преодоления этих обстоятельств.

Теперь у каждого присутствующего здесь есть возможность поделиться с коллегами своими ожиданиями и опасениями в связи с предстоящим, если они есть. Пожалуйста, начинаем.

Таким образом, выстраивая свое вступительное слово в соответствии с принципом «от общего к частному», ведущий формулирует задачу тренинга в наиболее общем виде.

Далее можно предложить участникам высказать свои суждения о том, что, на их взгляд, может способствовать привлечению и сохранению клиентов банка. Итоги обмена мнениями могут впоследствии служить основанием для дальнейших, уже более детальных обсуждений факторов успеха в работе с клиентами.

Тренинг 1. Основные направления поиска и привлечения клиентов

Время проведения: 45–60 минут.

Для эффективного поиска и привлечения клиентов полезно ознакомиться с тем, какой стратегии придерживается ваш банк, а значит, и ваше подразделение на рынке, и строить в рамках данной стратегии поиск и переговоры с клиентами. Можно сказать, что маркетинговая стратегия – это путь между банком и клиентом. От того, насколько прямым и широким окажется этот путь, зависит, насколько интенсивным будет рост доходов, получаемых банком. Выделяют 4 основные маркетинговые стратегии.

Резюме

Для того чтобы эффективно заниматься поиском и привлечением клиентов, необходимо понимать, как ваш банк позиционирует себя на рынке и какой стратегии придерживается. Чаще всего большинство банков придерживается одновременно трех взаимодополняющих стратегий: стратегии роста, стратегии конкуренции, стратегии приоритетов.

Вопросы для обсуждения

1. Какой стратегии придерживается ваш банк в области ритейла?

2. Какова стратегия вашего банка на рынке корпоративных продуктов и услуг?

3. Как реализуется стратегия лидерства в вашем банке?

Время проведения игры: 25–30 минут.

Вводные условия

Представьте, что к вам обратился клиент, являющийся руководителем коммерческой организации. Ему срочно нужен довольно крупный кредит. Клиент согласен с вашими условиями. Он готов получить заемные средства под достаточно высокий процент и работать по кредиту с учетом всех ваших тарифов. Он также хочет перейти к вам на расчетно-кассовое обслуживание, перевести своих сотрудников на зарплатный проект в ваш банк. Единственным условием, которое он выдвигает, является бесплатное предоставление банком всех услуг и продуктов, не связанных с кредитованием. Вы сделали расчет рентабельности этого клиента. Получается, что, если он будет обслуживаться в вашем банке по высоким процентным ставкам и тарифам, то бесплатные РКО и зарплатный проект не сильно снизят выгоду от работы с этим клиентом. Вместе с тем, если начать так работать, то возникает опасный прецедент, последствия которого трудно предсказать. Ведь, не исключено, что и другие клиенты, каким-либо способом разузнав об этом, захотят снижать тарифы или вообще станут претендовать на бесплатное обслуживание.

Задание

Попытайтесь провести дискуссию на эту тему и выработать оптимальное решение. Здесь следует постараться не упустить данного клиента и в то же время, по возможности, максимально учесть интересы банка. Дискуссия может быть организована в двух вариантах. Вариант первый: в обсуждении принимают участие сторонники и противники привлечения такого клиента в банк. Вариант второй: одна группа участников выступает от имени клиента, а другая от имени банка, и они стремятся договориться.

Примечание

В ходе этого упражнения полезно опираться на сложившиеся представления о стратегии банка и о том, как привести в соответствие с этой стратегией условия работы с конкретным клиентом.

Тренинг 2. Принципы работы, ориентированной на клиентов

Время проведения: 50–70 минут.

Принципы клиентоориентированной работы могут быть, например, следующими:

– Клиент должен оставаться довольным работой банка в любом случае, даже если он в чем-то не прав. Принцип «Клиент всегда прав» мы меняем на принцип «Клиент должен быть всегда доволен»

– Клиенту должен быть комфортен процесс обслуживания и приятен его результат

– Работа с клиентом в банке должна быть ориентирована на то, чтобы обслуживать его быстро и без ошибок

– Оптимизм, энтузиазм и активность, готовность понять клиента и максимально полно откликнуться на его запрос – вот принципы работы клиентского менеджера любого уровня

– Доброжелательное отношение к клиенту, четкая работа должны побуждать клиента к тому, чтобы прийти в банк еще раз, порекомендовать этот банк своим контрагентам, родным и знакомым

Время проведения: 15–20 минут.

Общие условия

Участники в ходе свободного обмена мнениями стремятся к тому, чтобы самостоятельно сформулировать принципы работы, ориентированной на клиентов. Для этого каждый участник пытается сформулировать свое представление об этом, отвечая на главный вопрос дискуссии: