Опора бизнеса. Роль управляющего в бьюти-сфере
- -
- 100%
- +
Но со временем такая модель начинает создавать риски:
• размываются границы ответственности;
• сложно понять, за что человек отвечает по-настоящему;
• команда не видит четкой структуры;
• собственник продолжает оставаться главным центром принятия решений,
• а сама управленческая роль превращается в бесконечное реагирование на чужие задачи.
Внешне это может выглядеть как высокая вовлеченность. Но по факту бизнес не получает устойчивой опоры.
А человек, чья функция определяется как «помощь», часто много работает, быстро устает, постоянно переключается, держит огромное количество контекста и при этом не всегда может влиять на систему вглубь. Его энергия уходит не на управление, а на латание текущих потребностей бизнеса.
Для бьюти-сферы типичны множество разных процессов, ежедневная динамика, срочные ситуации, эмоциональные нюансы, клиентские запросы и пересечения интересов мастеров. Поэтому роль без четких функций очень быстро начинает заполняться текучкой.
Именно поэтому сильная управленческая модель всегда требует ответа на вопрос: на какой результат в системе опирается эта роль и какие у нее функции?
Если ответа нет, если вместо этого есть только общая полезность, многозадачность и готовность быть рядом, бизнес получает не функцию управления, а человека-поддержку. Это ценно, но этого недостаточно для устойчивой модели роста.
Признаки ясной и неопределенной управленческих ролей
Одна из задач этой книги — помочь увидеть управленческую роль не по названию должности и не по степени занятости человека, а по тому, как эта роль и ее функция реально работает в бизнесе.
Ясная или неопределенная роль — это о том, насколько сама ее функция определена, встроена и поддержана системой бизнеса.
Признаки ясной управленческой роли
1. Ясная зона ответственности.
Понятно, за какие процессы, решения, участки и результаты отвечает эта функция.
2. Границы полномочий.
Роль не висит между «отвечает за все» и «ничего не может решить без согласования».
3. Связка с целями бизнеса.
Управление не живет отдельно от бизнес-задач, а помогает переводить их в ежедневную практику.
4. Влияние на команду.
Не только через личные просьбы или характер, а через признанную внутри бизнеса управленческую позицию.
5. Повторяемость результата.
Порядок и устойчивость в процессах держатся не случайно и не требуют сверхусилий, все можно повторить.
6. Управленческая логика, а не реакция на проблемы.
Роль работает не только в режиме «разобраться, когда уже горит», но и в режиме предупреждения сбоев.
7. На эту функцию легко опереться.
Собственник не просто делегировал задачи, а получил предсказуемую точку опоры внутри системы.
Признаки неопределенной управленческой роли
1. Роль описывается размыто.
Например: «следит за всем», «помогает собственнику», «решает вопросы по мере необходимости».
2. Нет четкого различия между участием и ответственностью.
Человек везде включается, но непонятно, где его настоящая зона результата.
3. Полномочия не соответствуют ожиданиям.
От человека в этой роли ждут управления, но решений он принимать не может.
4. Бизнес по-прежнему держится на ручном контроле собственника.
Даже при наличии позиции управления владелец продолжает быть обязательным участником большинства процессов.
5. Управление сводится к тушению пожаров.
Основное время уходит на срочные задачи, разбор конфликтов, организационные сбои и постоянное подхватывание.
6. Команда не считывает роль как опорную.
Сотрудники скорее воспринимают ее как промежуточное звено, роль помощника или «носителя информации».
7. Эффективность зависит только от личности конкретного человека.
Если человек уходит, функция исчезает вместе с ним, потому что она не встроена в систему.
Управление в бьюти-бизнесе начинается не с названия должности и не со списка обязанностей. Оно начинается с понимания роли.
Пока в бизнесе не определено, зачем существует управленческая функция, на какой результат она работает, чем отличается от административной позиции и где проходит граница между управлением и собственностью, роль будет оставаться размытой — даже если в ней находится очень сильный человек.
И наоборот: когда в бизнесе появляется ясная управленческая логика, позиция перестает быть просто набором текущих задач. Она становится опорой, которая помогает собственнику не держать все на себе, а бизнесу — расти и быть устойчивее.
Как должность управляющего понимается в российской профессиональной практике
Одна из причин, по которой вокруг роли управляющего в бьюти-бизнесе так много путаницы, заключается в том, что в российской практике сама эта должность редко имеет единое и однозначное содержание.
На уровне повседневного языка слово «управляющий» звучит понятно. Кажется, что речь идет о человеке, который управляет салоном, клиникой или студией и отвечает за то, чтобы бизнес работал стабильно. Но как только мы переходим от бытового понимания к профессиональной и кадровой реальности, становится видно, что под одним и тем же названием могут скрываться совершенно разные роли.
В одной компании управляющий — это фактически старший администратор с расширенными полномочиями. В другой — операционный руководитель, который держит команду, процессы, дисциплину и выполнение планов. В третьей — доверенное лицо собственника, совмещающее координацию, контроль и часть представительских функций. А где-то под этим названием работает человек, который по сути выполняет обязанности директора подразделения.
Это связано с тем, что в российской профессиональной среде должность управляющего существует сразу в нескольких плоскостях.
Во-первых, есть официально-кадровая плоскость: классификаторы, штатные наименования, трудовые договоры, внутренние документы организаций. И здесь важно понимать, что далеко не каждая живая рыночная должность имеет точное и единое закрепление в том виде, в каком она существует в реальном бизнесе. Особенно это касается малого и среднего бизнеса, где структура должностей часто формируется под задачи конкретного собственника, а не по строго стандартной модели.
Во-вторых, есть управленческая плоскость — то есть реальное содержание роли в бизнесе. Именно здесь определяется, чем человек занимается каждый день, на что влияет, какие решения принимает, за что отвечает и на что имеет право. На практике эта плоскость важнее названия должности, потому что одно и то же слово может обозначать совершенно разный объем полномочий.
В-третьих, есть отраслевая специфика. В бьюти-сфере понятие управляющего особенно размыто. Это связано с тем, что многие проекты вырастали не из корпоративной модели, а из практики собственника-мастера, собственника-врача или собственника-эксперта. В таких бизнесах роли часто складывались постепенно, без изначально выстроенной структуры. Поэтому должность управляющего нередко возникала как ответ на перегрузку владельца, а не как заранее описанная функция. Отсюда и появилось множество промежуточных форматов: управляющий как администратор с расширенным функционалом, управляющий как координатор, управляющий как помощник собственника, управляющий как фактический операционный руководитель.
Если смотреть на российскую кадровую реальность шире, рядом с этой ролью обычно находятся и другие близкие по смыслу должности:
• директор;
• исполнительный директор;
• операционный руководитель;
• руководитель подразделения;
• заведующий;
• администратор с расширенным функционалом;
• менеджер по операционной деятельности;
• руководитель объекта или филиала.
Все эти названия могут частично пересекаться по содержанию, но не являются полной заменой друг другу. Разница определяется не словом в штатном расписании, а тем, какую функцию человек реально выполняет в системе бизнеса.
Именно поэтому в бьюти-бизнесе особенно важно не переоценивать само название должности.
Если собственник говорит: «Мне нужен управляющий», этого еще недостаточно. Нужно понять, о чем идет речь: о ежедневной координации работы салона, о контроле команды, об операционном управлении, о поддержании стандартов сервиса, о связи между собственником и персоналом или о более широком руководящем контуре.
Проще говоря, в российской практике должность управляющего существует, но ее содержание не является автоматически очевидным. Оно зависит от масштаба бизнеса, уровня зрелости системы, структуры полномочий и самого понимания роли у собственника.
Как видим, для бьюти-бизнеса ключевым становится не вопрос названия, а вопрос функции.
Сначала нужно определить, какая именно управленческая опора требуется бизнесу, и только потом решать, как эта роль будет называться в штатной структуре и кого на эту должность нанять.
Такой подход снимает лишнюю путаницу. Он помогает не искать «идеального управляющего» в абстрактном смысле, а выстраивать в бизнесе понятную и работающую управленческую функцию.
Какие роли чаще всего путают с управляющим
Для практики полезно сразу развести несколько близких ролей. На рынке они часто смешиваются, из-за чего собственник нередко ждет от одной должности исполнения сразу нескольких разных функций (см. таблицу).
В малом и среднем бьюти-бизнесе эти роли особенно часто смешиваются.
Например, собственник ищет управляющего, а по факту ему нужен сильный старший администратор. Или, наоборот, нанимает администратора с надеждой получить полноценную управленческую опору. Иногда бизнесу уже нужен операционный руководитель, но роль по привычке продолжает называться «управляющий».
Поэтому ключевой вопрос всегда один и тот же: какая функция нужна бизнесу на самом деле?
Глава 2.
Как определить функцию управления в конкретном бизнесе
Когда бизнесу действительно нужна управленческая функция
Управленческая функция становится действительно необходимой тогда, когда бизнес выходит из стадии, где еще можно удерживать все ключевые процессы в ручном режиме без постоянной перегрузки.
Обычно перемены накапливаются постепенно. Сначала растет количество решений, которые требуют личного включения. Потом усиливается зависимость команды от реакции управленца. Затем появляются повторяющиеся сбои: кто-то не довел до конца задачу, что-то не проконтролировали, договоренности теряются, качество сервиса становится менее устойчивым, а команда все чаще возвращается к одним и тем же операционным вопросам.
На этом этапе бизнесу уже недостаточно просто сильных сотрудников и административной поддержки. Нужна отдельная функция, которая удерживает порядок, исполнение, рабочую дисциплину и связность процессов в ежедневной практике.
В современных реалиях бьюти-бизнеса это особенно заметно. Даже небольшие проекты работают в более сложной среде: выше ожидания клиентов, чувствительнее рынок, сложнее удерживать команду, важнее стабильность сервиса. В таких условиях хаотичное управление быстро становится слишком дорогим. Ошибки внутри процессов уже не компенсируются только личной харизмой руководителя или качеством услуги.
Поэтому вопрос стоит так: достигла ли система такой сложности, при которой управление должно стать отдельной функцией?
Обычно это видно по нескольким признакам.
• Руководитель становится обязательным участником слишком большого количества ежедневных решений. Без него не двигаются даже те вопросы, которые не требуют уровня владельца/управляющего.
• Команда не ориентируется на систему, сотрудники ждут, что им скажут, напомнят, подтвердят, разберут, урегулируют.
• Появляются повторяющиеся сбои. Не потому, что команда плохая, а потому, что внутри бизнеса нет отдельной функции, которая обеспечивает исполнение и порядок не от случая к случаю, а постоянно.
• Собственник все меньше занимается развитием и все больше — текущим сопровождением. Это один из главных признаков того, что бизнес уже перерос прежнюю модель.
• Растет эмоциональная цена управления. Возникает ощущение, что все нужно держать в голове, во все вникать, все проверять, а если немного ослабить контроль, система начнет рассыпаться.
Именно в этот момент управленческая функция становится не формальностью, а следующим этапом зрелости бизнеса.
Какие задачи нельзя передавать формально
Одна из самых опасных иллюзий в бьюти-бизнесе — мысль о том, что функцию можно передать одним назначением. На практике должность сама по себе ничего не меняет. Если зона ответственности не определена, полномочия не закреплены, а логика взаимодействия не выстроена, передача остается формальной.
Чаще всего формально передают ответственность за порядок. Человеку говорят следить за дисциплиной, сервисом, атмосферой, командной собранностью, но не дают достаточного влияния на причины сбоев.
Формально передают и работу с командой. Ожидается, что управляющий будет удерживать людей, поддерживать договоренности, снимать напряжение, но сами правила взаимодействия внутри бизнеса остаются неясными или зависят от текущего настроения собственника.
Еще одна частая ошибка — формальная передача операционного контроля. Собственник хочет меньше участвовать в текучке, но сохраняет за собой все реальные решения, все исключения и право в любой момент изменить логику, по которой должна действовать управленческая функция. В итоге в системе как будто появляется управляющий, но по сути все важное по-прежнему проходит через владельца.
Нельзя формально передавать и ответственность за результат, если сам результат не описан. Формулировки вроде «чтобы все работало», «чтобы не было хаоса», «чтобы команда была собранна» слишком расплывчаты. На них невозможно опереться как на рабочую зону управления.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.