Дистанция тренинга. Как сократить путь от знаний к навыкам в дистанционном тренинге
- -
- 100%
- +
В моем представлении подобные мероприятия часто превращаются в пустую трату времени. Ведь есть более простые способы информирования. Более того – знакомить сотрудников с важной информацией зачастую лучше не с помощью тренера. Важно, чтобы многие моменты доносили и разбирали с сотрудниками их непосредственные руководители и лидеры изменений. Делается это на специальных собраниях и в ходе личных бесед с теми же наставниками. Тренер не может заменить непосредственных руководителей. Он может лишь помочь им организовать и провести такие мероприятия.
КАК? Это обучение о том, КАК сотруднику эффективно выполнять свои обязанности? На таком обучении разбираются конкретные инструменты, техники, приемы и алгоритмы. Чаще всего коммуникационные, реже – мыслительные. Для краткости объединю их в один термин – инструменты.
При чем, чтобы такое обучение стало тренингом, нужно организовать применение всего этого богатства на конкретных примерах из практики сотрудников. Участники должны не просто послушать тренера, а в ходе практических упражнений и обратной связи тренера разобраться, как работает тот или иной инструмент. За счет этого удается лучше передать каждый инструмент для последующего самостоятельного освоения теми, кто прошел тренинг.
Многие называют такие тренинги навыковыми. Но у меня против этого есть такой аргумент. Дело в том, что после тренинга навык не формируется, так как это гораздо более длительный процесс. Чтобы перевести знание в умение, а потом в навык, после тренинга нужна тренировка или самостоятельное применение сотрудником полученных знаний в работе.
Тогда что же такого особенного дает тренинг, кроме того, что это обучение уровня КАК что-то делать?
Я бы сказал, что тренинг – это своего рода дегустация. Сотрудники пробуют в безопасной для себя среде инструменты, которые нужны для реализации той или иной технологии. Такой способ знакомства позволяет им лучше разобраться в особенностях применения инструментов. А еще – частично убедиться в том, что эти инструменты работают, и не так сложны в применении, как может показаться на первый взгляд.
Тренер, как бы проводит участников за руку, делая с ними вместе первые шаги на пути освоения навыков. А дальше сотрудники идут уже сами или под руководством непосредственного руководителя. За счет этого увеличивается вероятность применения изученной информации. Но самое главное, что тренинг ускоряет применение изученной информации о том, КАК выполнять свою работу.
Сотрудник при желании может сам узнать и освоить то, КАК работать эффективнее. Для этого у него есть цикл Колба. Методом проб и ошибок человек способен научиться обходить грабли. Но на это потребуется значительное время. Пока сотрудник самообучается, компания несем финансовые и репутационные потери. Тренинг помогает решить эту проблему быстрее.
Правда есть обязательное условие для реализации данного преимущества. Важно, чтобы система компании обеспечивала необходимую обучающую и управленческую среду. Тогда вероятность перевода знаний в умения и навыки возрастает многократно.
Такие я называю . тренинги, которые позволяют сотрудникам познакомиться с инструментами какой-то технологии, инструментальными или прикладными
Особняком стоит обучение работе в программном обеспечении и на различном оборудовании. Дело в том, что с одной стороны – это точно не обучение теоретическим знаниям ЧТО, ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ делать. С другой стороны и тренингом это не назовешь.
При обучении по этим направлениям абсолютно бесполезно прибегать к «дегустации» и знакомить сотрудников с интерфейсом и механиками. Недостаточно просто показать им, КАК работать в программах и на оборудовании, и дать немного понажимать кнопки.
Особенностью обучения работе в программах и на оборудовании является то, что это двигательные умения. Обычно достаточно механические и поэтому простые. Фактически это не обучение знаниям и тому как что-то делать. Человеку практически не надо запоминать информацию. Надо сделать так, чтобы сотрудники запомнили, какие кнопки и рычаги нажимать, в каких случаях и в какой последовательности. Здесь работает мышечная память.
Поэтому обучение двигательным технологиям – не решается с помощью тренинга. Здесь применимы другие методы и технологии обучения. Например, наставничество, практикум, тренировка или воркшоп.
Многие двигательные механики можно освоить самостоятельно с помощью инструкций, видео-уроков и при наличии интуитивно понятного интерфейса.
Рисунок №3. Типы навыков.
Скажу так, тренинг – это тренер. Но не само его присутствие и не само проведение им какого-то интерактива делает мероприятие тренингом.
Если главная задача ведущего – это передать ценный контент, то тренер превращается в инфо-цыгана. Времена, когда избранные владели эксклюзивным правом на информацию, прошли. Хотя сама по себе продажа знаний из «уст» их носителя не имеет ничего плохого. Главное не называть такое обучение тренингом.
Главная задача тренера заключается в том, чтобы упаковать технологию работы в формат тренинга, где главной активностью является отработка изученной информации в ходе практических упражнений на ситуациях из рабочей практики участников. Наблюдение тренера за тем, как участники применяют разобранные инструменты, и обратная связь, чтобы скорректировать их действия. Вот, что ускоряет обучение сотрудников. Такая активность является обязательным элементом всех тренингов. Если после информационной части учебного мероприятия, о том КАК что-то делать, нет моментальной отработки и обратной связи от тренера, то данный формат не является тренингом.
Тренинг – это:
– Обучение инструментам КАК что-то делать?
– Знакомство участников с инструментами с помощью практических упражнений на примерах из их рабочей практики.
– Обратная связь тренера после наблюдений за тем, как участники применили изученные инструменты в ходе практических упражнений.
Глава 4. Что такое дистренинг?
Несколько раз читал посты экспертов о том, что очные тренинги нельзя переводить в онлайн. Их аргументация, как я ее понял, такова. Онлайн-тренинги – это совсем другая методология. Поэтому при переводе возникают вопросы, как сделать упражнения на актуализацию, практические задания, вовлечь участников и другие. Якобы все эти вопросы испаряются сами собой, если создавать тренинги для проведения в онлайн заново, учитывая особенности такого обучения.
Я согласен с тем, что обучение в онлайн имеет свои особенности. Очевидно, что длительность проведения, коммуникационные барьеры, функционал платформ и технические особенности накладывают свой отпечаток. Но это абсолютно не мешает переводить очные тренинги в дистанционный формат. Просто этот перенос осуществляется не механически. Понятно, что структура и содержание дистанционного тренинга изменятся. Если хотите, то можем назвать этот процесс «адаптацией».
Почему я говорю об этом? У меня сложилось впечатление, что такой подход, когда пытаются подчеркнуть разницу между очными и дистанционными тренингами, является искусственным. Я знаю провайдеров, которые целенаправленно отстраивается от очных тренингов. Причем делают они это достаточно агрессивно. Например, утверждают, что их онлайн принципиально отличается от очных тренингов и является более эффективным форматом. Якобы по пути в онлайн ничего не теряется, а только приобретается. Они пророчат, что в скором будущем дистанционное обучение полностью вытеснит очное. Все уйдут в Зуумы, Спейсы или что-то подобное.
Есть и такие провайдеры, которые идут дальше в своем позиционировании. Они отстраиваются от онлайн-тренингов, заявляя, что проводят digital-тренинги. По их мнению, провести обучение на единой платформе, в которую интегрированы различные онлайн-сервисы, это совершенно другое, нежели сочетание подобных по назначению сервисов, но по отдельности. Поэтому они утверждают, что лишь единую экосистему онлайн-сервисов можно назвать digital-тренингом.
Мне кажется, что такие провайдеры лукавят. Они сравнивают свою технологию онлайн-тренинга лишь с одной разновидностью очных тренингов. Хотя форматов очного обучения очень много. К тому же давно развивается смешенное обучение, когда многие элементы из онлайн применяются на очных мероприятиях.
Термин digital-тренингов кажется мне высосанным из пальца. Да, есть универсальные платформы, куда встроены сразу многие полезные сервисы. Это удобно для проведения дистанционных тренингов и массы других мероприятий по обучению и развитию. Но такая экосистема не рождает нового формата, так как с точки зрения обучения не привносит качественных изменений. Удобство? Пожалуй, хотя и не всегда. Аналитика? Да, хотя во многом пока кривая и часто избыточная. Сама технология дистанционных тренингов остается той же. Просто другая площадка со своими плюсами и минусами.
Предполагаю, что провайдеры осознанно позиционируют так себя. У них есть цель продвинуть себя, и для этого важно выгодно преподнести свой продукт. Наверное, на их месте я делал бы точно также. Но я на своем месте и поэтому могу высказать по этому поводу свое независимое мнение.
И тут можно справедливо спросить меня, зачем я ввожу еще один термин? Почему я избегаю использовать термин «онлайн-тренинг»? Свой вариант я называю «дистанционный тренинг» или сокращенно «дистренинг».
Изначально эта идея пришла мне в голову только по той причине, что мне не нравятся англоязычные термины. Наверно, так проявляется наша зависимость от идей, пришедших с запада. Хотя у нас есть своя голова на плечах. Зачастую мы своим умом и даже раньше иностранных коллег приходим к новым идеям или совершенствуем имеющиеся.
По-моему логично, если тренинг проводится не в аудитории, а дистанционно, то можно назвать его дистанционным тренингом. Для краткости здесь и далее я буду использовать термин «дистренинг».
Правда потом случилось неожиданное. При обсуждении названия этой книги в группе «Злой Бизнес-Тренер» на Facebook, одна из участниц обратила мое внимание на то, что приставка «дис-» обозначает разделение, отделение, отрицание. Получается, что дистренинг ассоциируется с тем, что это не тренинг.
Я тут же захотел отказаться от этого термина. Хотя, с другой стороны, такое отрицание все же уместно. Ведь дистанционный тренинг при всей своей схожести с очным тренингом, им все же не является.
Поэтому я решил продолжить использовать термин «дистренинг». Он означает сокращенное название дистанционного тренинга и говорит о том, что данному формату присуще некоторые отличия от очного тренинга. Именно на отличиях я постараюсь сосредоточиться дальше в книге. Поэтому мы не будем подробно останавливаться с тобой на общих с очным тренингом моментах.
Так что, если тебе ближе по душе любое другое название – онлайн или digital-тренинг, то можешь смело использовать его. Главное, чтобы мы понимали друг друга на страницах этой книги. Поэтому давай договоримся, что дистренинг по своему назначению не отличается от своего очного собрата. С его помощью можно познакомить сотрудников с инструментами выполнения технологии работы (прикладной тренинг) или с инструментами для изменения поведенческих установок (трансформационный). Причем это знакомство должно проводиться не в виде лекции, пускай даже интерактивной с различными активностями. Чтобы учебное мероприятие было именно дистренингом, необходимо организовать его таким образом, чтобы участники попробовали применить эти инструменты на примерах из своей рабочей практики. Современные онлайн платформы позволяют это сделать. Все остальное – это не тренинги. Вебинары, онлайн совещания, фассилитиционные сессии, интерактивные презентации или что-то еще.
Итак, дистренинг предназначен для того, чтобы в смоделированной и безопасной среде познакомить сотрудников на их личном опыте с:
– прикладными инструментами, нужными для технологии работы, которую они выполняют;
– инструментами для изменения поведенческих установок.
Глава 5. Какова структура дистренинга?
Очные тренинги и другие форматы обучения развиваются достаточно давно. Поэтому они могут проводиться по разным технологиям (рисунок №4). Более того, тренинги во многих компаниях являются частью комплексных программ обучения. Они могут состоять из разных форматов обучения. Например, из пред-тренинговых мероприятий, серии тренингов по одной или разным темам и после тренинговых мероприятий. Завершаться комплексные программы могут квалификационными экзаменами, защитой проекта или центром оценки. Такое обучение часто проводится в смешенном формате. Поэтому ничего принципиально нового, кроме того, что обучение происходит дистанционно и тех особенностей, которые это влечет за собой, дистренинг в корпоративное обучение по большому счету не привносит.
Рисунок №4. Технологии проведения обучения.
На мой взгляд главная особенность, которая отличает дистренинг от очного собрата, это его краткость. В остальном внутренняя логика дистренинга обусловлена теми же особенностями обучения взрослых. Но в сочетании друг с другом они превращаются в большой вызов для тренера. Добиться, чтобы на дистренинге действительно происходило обучение, а не создавалась его иллюзия, становится еще труднее.
По моему опыту на обучении в компаниях оказываются в основном немотивированные сотрудники (рисунок №5). Одна моя коллега говорит по этому поводу, что у взрослых людей вообще не может быть мотивации на обучение. Ведь они давно выросли из того, возраста, когда ходят учиться, как в школу. Им нужно решение конкретных рабочих проблем и задач. Если они считают их решение важным для себя и видят в обучении возможность справиться с ними без чрезмерных усилий, то желание пройти дистренинг и овладеть новыми навыками у них будет.
Рисунок №5. Типы сотрудников и типы учебных мероприятий, которые подходят для их обучения.
Создать такое внутреннее желание растить свою квалификацию достаточно сложно. За это отвечает не только обучение. Вся система управления в компании и ее корпоративная культура влияют на это в большей степени. Если в компании нет культуры обучения и оно не интегрированно в систему управления, то тренеру предстоит работать с тем персоналом, какой есть. Чтобы убедить хотя бы часть сотрудников применять инструменты с дистренинга, важно провести его, как побудительное публичное выступление.
Это значит, что дистренинг должен не только обучать, но и призывать участников к действию. Важно убедить сотрудников в применимости разобранных инструментов и призвать их самостоятельно применить эту информацию в своей работе. В дистанционном формате сделать это и сотворить не такое уж маленькое чудо сложнее.
Еще одним вызовом для тренера при обучении взрослых является то, что в тренинге, особенно в дистанционном, невозможность полностью воспроизвести «спираль» обучения (рисунок №6).
Пожалуй, все тренеры знают, что тренинг должен строиться по циклу Колба. Но я пришел к мысли, что его нельзя реализовать таким образом.
Рисунок №6. Спираль обучения.
Получение опыта не может происходить на дистренинге. Даже если тренер проведет так называемую проблематизацию, то она будет сделана в искусственных условиях. Есть большая вероятность, что вместо осознания проблемы, связанной с недостатком собственной квалификации, тренер получит сопротивление со стороны участников. Половина из них скажет, что им не удалось справиться с ситуацией, так как она была не настоящая. Вторая – обвинит тренера, что он специально сделал так, чтобы они облажались. Кто-то не скажет этого вслух, но молча подумает. Но это еще хуже. Ведь с первых аккордов тренинг превратится в фарс. Справиться с таким сценарием развития событий тренеру будет достаточно сложно.
Тоже самое касается и четвертого этапа обучения. Активное экспериментирование и применение на ПРАКТИКЕ потому так и называется, что оно возможно только в реальной практике сотрудника. На тренинге можно лишь приблизить обстановку к реальной. Но она все равно будет далека от боевой. И это хорошо, так как позволяет изучить новые инструменты в безопасной обстановке.
Сотрудники проходят первый, во многом второй и четвертый этапы не на дистренинге, а на своем рабочем месте. Дистренинг работает в основном на третьем этапе обучение. С его помощью можно обогатить опыт сотрудника. Ведь он может долго и упорно обучаться только на своем опыте методом проб и ошибок. Тогда ему предстоит заново изобрести велосипед. Причем далеко не факт, что это будет хороший велосипед. А можно ускорить этот процесс, познакомив сотрудника с чужим успешным опытом.
Чтобы чужой опыт прижился, важно будет учитывать собственный опыт сотрудников. Они приносят его на дистренинг как раз после I и II этапов обучения на работе. Плюс – важно максимально подготовить сотрудников к последующим самостоятельным экспериментам на практике. Тогда вероятность того, что участник дистренинга действительно научится, значительно возрастет.
Это серьезнейший вызов для тренера. Ведь у него в дистренинге меньше времени и нет личного контакта с участниками. Поэтому так сложно повлиять на них.
В целом структура дистренинга повторяет структуру очного собрата, так как особенности обучения взрослых остаются теми же (рисунок №7).
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.