Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

Урок №4. Осторожней на поворотах!

Не все здравые начинания руководителей убиваются в компаниях на корню. Случаются и приятные исключения.

В свое время были популярны брелки на мобильные телефоны. Они хорошо продавались. Но мы нашли способ, как повысить продажи еще.

Чтобы показать ассортимент брелков Клиенту, нужно было распаковать их и выложить на прилавок. Человек рассматривал фигурки и выбирал понравившуюся побрякушку. Эта процедура занимала какое-то время. Чтобы ускорить процесс выбора, мы приспособили стойку для рекламных листовок в качестве подставки для брелков. Пришлось немного поколдовать. Определенным образом мы натянули на нее несколько резинок для купюр. На них можно было вывесить сразу много брелков. Видно было, что подставка сделана своими руками. Но в целом смотрелось прилично. Главное, что теперь Клиенты, уже стоя в очереди выбирали покупку. Когда подходила их очередь, то они знали, какой именно брелок хотят купить. Продажи этих аксессуаров подскочили в два, а то и в три раза.

Изобретение быстро разлетелось по магазинам сети. Вскоре трудно было найти торговую точку, где не стояло бы такой подставки. Прошло еще какое-то время, и в магазины поставили специальные подставки под брелки. Это были небольшие вращающиеся устройства. Они походили на стойки для выкладки открыток, которые используют в супермаркетах. Смотрелись отлично. На них можно было разместить еще больше брелков. Так что наше изобретение не только прижилось. Оно дало жизнь прибыльному решению.

Правда тот случай был тем самым исключением, которое подтверждает правило. Обычно инициативы снизу до верхов не доходят. А случается, что за них еще и наказывают, как в истории с «АОН+» для DECT-телефонов.

Помню, одной из больших проблем, с которой я познакомился в первые месяцы работы, было воровство товаров с витрин. Один из способов был прост до безобразия. Вор подходил к продавцу и просил показать ему один из товаров на самой нижней полке. Продавец открывал витрину и наклонялся, чтобы достать сумочку, чехол или что-то еще. В этот момент вор незаметно хватал дорогой телефон с верхней полки и быстро уходил. Пока невнимательный продавец понимал, что произошло, след злоумышленника испарялся. Я ни разу не попадался на эту уловку, потому что приучил себя смотреть глазами вверх, контролируя, что происходит у меня над головой. Но другие продавцы регулярно платили из своего кармана за украденные таким образом телефоны.

Решение, как исключить воровство такого рода было простым. Достаточно было ставить в магазинах витрины с двойными створками. Одна закрывает только нижнюю часть, вторая верхнюю. Тогда, доставая товар с нижних полок, верхняя часть витрины оставалась бы закрытой, и украсть с нее было бы ничего нельзя.

Несколько раз мы говорили боссам, как можно решить проблему. Прошло пять лет. Я покинул компанию, а витрины как были со створками на всю высоту, так и остались. Лишь еще через пять лет я увидел, как решение все же было реализовано. Правда есть похожие компании, где эта проблема до сих пор не решена.

Образно можно представить подобные ситуации так. Руководитель – это водитель гоночного автомобиля. Казалось бы, он за рулем болида и отвечает за то, чтобы опередить конкурентов. Но по трассе выясняется, что маршрут его движения строго определен. Он может делать разные маневры на дороге, но свернуть ни вправо, ни влево ему не разрешено. Если он видит в зеркала заднего вида, что конкуренты приближаются, или что впереди авария, то он обязан сигнализировать наверх. Тоже самое, если он видит, что где-то можно срезать путь и, тем самым, вырваться вперед. Наверху рассматривают его запрос и что-то решают. Или не решают.

Все это время менеджер мчится по трассе и старается финишировать по итогам месяца первым. Потом начинается новый месяц и новый заезд. И тебе решать, как поступить со своими находками для выполнения планов. Ведь некогда ждать решения верхов. Иначе ты собственными руками воплотишь в жизнь поговорку, но несколько в видоизмененном виде – когда верхи не хотят принимать решений, а низы не могут без этих решений выполнять свою работу хорошо.

Приходится работать по двойным стандартам. В регламентах компании прописано одно, а в реальности работа выполняется как-то по-своему. Видимо, так и появилось понятие «итальянской забастовки», когда сотрудники предельно точно следуют своим должностным обязанностям и регламентам. Только вместо высокой результативности, эффективности и высокого качества работ компания получает на выходе снижение производственных показателей.

Только в стартапах решения принимаются быстро. В состоявшихся компаниях скорость решений замедляется. Обычно, чем крупнее компания и чем жестче ее корпоративная культура, тем реже изменения происходят снизу. Сложней всего в этом плане работать в «мертвых» компаниях. Там все решения принимаются самолично собственником. А работа с нарушением стандартов для достижения результата выявляется для устранения неугодных.

Причем стоит быть осторожным на таких поворотах. Ведь ты идешь на то, чтобы усовершенствовать работу, не дожидаясь согласования сверху или даже после наложения запрета. Отвечать за своеволие будешь ты. Поэтому одень шапку помягче, чтобы удары боссов по голове были менее чувствительны, и продолжай экспериментировать, несмотря на бюрократические проволочки и препоны. Голова у тебя на плечах в том числе для этого.

Урок №5. Упрощать себе жизнь – критерий для манагеров

Расскажу еще об одной реализованной идеи. Она не была официально разрешена или прямо запрещена.

В свое время многие компании перешли к процессу, когда гарантийный талон на купленный товар не заполняется. Гарантия осуществляется по чеку. До этого момента гарантийный талон заполнялся в обязательном порядке. Не было оговорено только одно – когда в него должны вноситься данные аппарата и ставиться печать. Этот момент регулировался здравым смыслом. Гарантия оформлялась после оплаты товара на кассе.

В обычные месяцы это не составляло проблем. Зато в пиковые сезоны была одна загвоздка. Например, в предновогодние праздники, когда в магазине царил ажиотаж, часто оформлялись покупки сразу нескольким покупателям. Получалось, что печать нужна была сразу нескольким продавцам. Каждая секунда на ее поиск стоила денег. Ведь чем быстрее ты обслуживал покупателей, тем большее их число дожидалось, пока ты освободишься, а не уходило к конкурентам.

Что мы сделали? Перед началом сезона продаж стали заранее оформлять гарантийные талоны.

Решение спорное. Какие-то товары могли не распродаться в течение высокого сезона. После его завершения коммерческая служба имела привычку перераспределять товары между точками. По идее залежавшаяся аппаратура должна была отправляться на самые проходимые точки. Туда же могли забрать товар, который был у тебя на магазине и которого не было на остатках флагманских магазинов. Иногда доходило до смешного. У нас забирали одни товары, а на следующий день привозили точно такие же.

Один раз после праздничных продаж так и произошло. Ко мне на магазин пришла накладная на вывоз товаров. Проблема в том, что на часть из них уже были оформлены гарантийные талоны с печатями нашего магазина. Получается, что я спровоцировал ситуацию, что человек купит товар в другом магазине и, если он у него сломается, то могут быть проблемы с осуществлением гарантии через тот магазин. Ведь в гарантии будет указано, что покупатель, якобы, купил товар по другому адресу – у меня в магазине.

Несмотря на тот случай, я продолжил оформлять гарантии заранее перед сезоном высоких продаж. Почему же я так поступил? Ответ дам после того, как расскажу вторую историю.

Она приключилась со мной, когда заканчивалась вторая неделя моей работы без выходных. Я работал в маленьком салоне. Если один продавец уходил в отпуск, то я подменял его на это время.

За две недели работы без передышки я настолько устал, что позволил себе расслабиться. За пятнадцать минут до закрытия, когда в салоне уже не было посетителей, я отправился в магазин. Хотел купить себе что-то на ужин и уйти ровно в час закрытия дверей магазина. Оставшемуся сотруднику я сказал, чтобы он собрал телефоны с витрины. В то время они убирались в сейф после закрытия, чтобы ночью их не своровали грабители.

Я всегда неукоснительно следовал этому правилу компании и контролировал его выполнение своими сотрудниками. Из-за этого мы уходили не сразу после окончания времени работы магазина, а позже на пятнадцать минут. Это время требовалось, чтобы аккуратно сложить телефоны в мягкие коробки и убрать в сейф. Но в тот день усталость накопилась, и я позволил себе из лени нарушить регламент. Телефоны были убраны с витрин раньше времени.

Получается, что я закрыл магазин прежде временно. Не важно, что в тот момент покупателей не было, а вероятность их появления была не высока. Магазин с пустыми витринами не готов к процессу продажи.

Я уже шел на кассу, когда зазвонил телефон. На экране было написано: «Босс». Я поднял глаза и увидел, как мой оперативный управляющий стоит у касс и машет мне рукой.

Мне повезло. Мой босс был здравым управленцем. Мы вышли на улицу, он посмотрел на меня так, что я все понял без слов. Больше никогда я не закрывал магазин раньше времени ни под каким благовидным предлогом.

В чем принципиальное отличие этих двух историй? При принятии решений я руководствовался разными критериями. В первом случае это была работа на результат. Я взвесил потенциальные риски и получаемые выгоды как для себя лично, так и для компании. Я посчитал риск оправданным. Во втором случае я просто пошел на поводу у своей усталости и нарушил регламент, потому что мне лично было проще так работать. Оценку рисков я провел лишь для галочки, чтобы успокоить свою совесть.

Одно из существенных отличий манагеров от менеджеров – это как раз то, из чего они исходят, принимая решения. Манагеры действуют, руководствуясь личной выгодой, чтобы упростить себе жизнь.

По-человечески можно понять и простить многие проступки манагеров. Усталость, ощущение, что тебе за это не платят, обида на компанию, да еще много других оправданий. Но должностное преступление остается должностным преступлением, если ты идешь на нарушение правил из личной корысти.

Настоящие улучшения в работе, как правило, сопровождаются тем, что тебе и твоим бойцам приходится прилагать больше усилий, чтобы добиться лучших результатов. Хотя упрощение каких-то процессов тоже возможный путь. Но не для того, чтобы облегчить себе жизнь, а для того, чтобы освободить время на выполнение основных функций и производство результатов. Помни об этом уроке и руководствуйся им, когда будешь обдумывать очередное улучшение в своем подразделении.

Урок №6. У каждого своя правда

От куда растут ноги у желания манагера облегчить жизнь себе и своим сослуживцам я расскажу на примере очередной истории.

Шло привычное собрание директоров магазинов с территориальным управляющим. Я успел заскучать пока обсуждались приевшиеся вопросы. Страшно захотелось зевнуть. Я с трудом удержался, скорчив несуразную гримасу. И тут наш босс перешел к обсуждению острого вопроса.

В наших магазинах Клиенты могли собрать себе компьютер из отдельных комплектующих. В отличие от готовой сборки, так они могли подобрать себе конфигурацию, максимально отвечающую их интересам. По бизнес-процессам компании для продавца в этом не было никакой разницы. Если компьютер собирался из отдельных комплектующих, то продавец должен был оформить покупку как сборку. То есть Клиент по итогу покупал у него не массу комплектующих, а одну позицию – сборку компьютера. Поэтому, если готовый компьютер и сборка стоили примерно одинаково, то и бонус продавца был равнозначным.

Ушлые продавцы быстро смекнули, что совсем не обязательно пробивать все позиции и сборку компьютера в одном чеке. Они стали пробивать каждую позицию по отдельности. Зачем? Дело в том, что в компании был дополнительный бонус за количество проданных товаров. Поэтому было выгоднее продать Клиенту не готовый компьютер, а сборку из отдельных комплектующих, оформив каждую позицию отдельным чеком. Процесс покупки искусственно растягивался ради одной единственной цели – на пустом месте заработать больше денег.

Выяснилось, что так хитрили на многих магазинах. Малая часть директоров следила за тем, чтобы продавцы не обманывали компанию, кидая ее на деньги, которых они не заработали. Среди командиров, которые четко следили за порядком в этом вопросе, был и я. Большинство директоров поступали как самые настоящие манагеры. Они закрывали глаза на то, что делали их сотрудники.

Когда территориальный директор поинтересовался о причинах несоблюдения регламента, один из манагеров искренне удивился. По его мнению, в том, чтобы дать продавцам хорошо заработать, нет ничего предосудительного. Не думаю, что манагер пытался обмануть босса. Скорей всего, он рассуждал так же, как его продавцы. Ведь рядовые сотрудники не обязаны быть на страже интересов компании. У них своя правда. Если есть возможность заработать легкие деньги, глупо проходить мимо неаккуратно оставленного кошелька, набитого деньгами. Не возьмёшь ты, возьмут другие.

Манагеры, вырастая из рядовых сотрудников, часто продолжают мыслить, как и раньше. Но теперь такая логика – не позволительная роскошь для менеджера. Ведь именно он отвечает за соблюдение интересов компании.

Если руководитель будет постоянно покупать идеи своих сотрудников о том, как им хочется работать, то скоро он превратиться в манагера. И вот, его сослуживцы уже позволяют себе опаздывать на работу. А что в этом такого? Ничего страшного-то не произошло. Потом они перестают качественно выполнять сопутствующие бизнес-процессы. Подумаешь, Клиенты и так покупают. Походит еще немного времени, и персонал подразделения перестает следовать технологии работ. Так, вместо боевого отряда, образуется кучка сослуживцев. И манагер оказывается уже не руководителем, а одним из них – просто служащим, ходящим на работу по расписанию.

Сотрудники всегда будут продавать руководителю свою правду. Они будут рассказывать ему различные истории о том, почему нельзя что-то сделать или выполнить, как им выгоднее и проще работать. Важно различать, ради чего они это делают. Менеджерский критерий в принятии решений руководителем я назвал в прошлом уроке. Так, что если хочешь усилить свой внутренний стержень, то будь готов жестко отстаивать правду – справедливые интересы компании. И прививай эту логику своим бойцам.

Между жесткостью и жестокостью руководителя есть разделительная черта. Это тупость. Если слепо принуждать сотрудников действовать в рамках стандартов, никак не связывая эту необходимость с достижением результатов, то манагер становится похожим на бюрократа. Ради безопасности, когда один неосторожный шаг может поломать его карьеру, он жертвует результатами своего подразделения. Не получится долго прикрывать свои истинные цели красивыми словами о идеальности бизнес-процессов компании. Сотрудники достаточно быстро смекнут, что их манагеру важнее оставаться в зоне комфорта вместо того, чтобы искать рискованные пути достижения результата. Тогда и они начнут работать формально, выполняя стандарты для видимости.

Сотрудники обычно нормально переносят жесткость со стороны руководителя и не прощают жестокости. На этот счет у меня есть специальная схема (рисунок №2).

Рисунок №2. Типы руководителей.

Квадрат I. Сотрудники обожают руководителей, с которыми им удобно работать. Обычно это удобство проявляется в человеческих отношениях между ними. Такой руководитель всегда поймет, поддержит, простит. Он разделяет правду сотрудников. Он их побратим, так как, перейдя на должность руководителя, остался тем же хорошим коллегой, каким был прежде. Проблемы возникают тогда, когда появляется острая необходимость в результатах. Так как манагер мыслит на уровне линейных сотрудников, то он не готов предпринять необходимые действия, чтобы помочь своим бойцам выиграть реальный бой. Он не проявляет требовательности, где надо быть жестким. Он не может выбить необходимые ресурсы, защитить своих бойцов от нападок сверху и найти решение, которое принесет результат. Он просто остается хорошим парнем или девушкой.

Квадрат II. Самый печальный и достаточно часто встречающийся случай – это манагер-самодур. С ним невыносимо сложно работать. Все потому, что он позволяет себе кричать и оскорблять сотрудников, требует от них невозможного, но не для того, чтобы добиться результата. Его цель – самоутвердиться за свет подчиненных и продлить свой век в директорском кресле.

Квадрат III. Один из лучших управленцев, которого я знал, был из этого квадрата. Я лишь однажды видел, как его в гневе. Он сорвался и даже швырнул стул в своих сотрудников. Но все знали, что он поступил так только по одной причине. Он всей своей управленческой душой переживал за результат и делал все, чтобы его армия одержала победу в войне с конкурентами. Да, с ним было не очень комфортно работать. Его требовательность и строгость не давали покоя ни сотрудникам, ни ему самому. Но все это забывалось, как только они чувствовали вкус победы на губах и понимали, что все лишения и невзгоды были нужны для ее достижения.

Квадрат IV. Мне кажется, что в этом квадрате должны оказаться сразу двое. Непосредственный руководитель и сотрудник. Дело в том, что к такому уровню взаимоотношений сотрудник должен быть готов сам. Если это высококлассный специалист, то задача руководителя суметь ему не мешать и лишь изредка поддерживать, когда это особенно нужно. С новичками так работать не получится. Ведь обучение – это почти всегда некомфортный процесс, так как руководитель принуждает бойца выходить, что называется, из зоны комфорта. Об этом у меня будет отдельный урок.

Ну что ж, второй урок о принятии решений закончен. Теперь ты знаешь, что разные типы руководителей по-своему решают, как им выстраивать взаимоотношения с сотрудниками, когда прислушиваться к сотрудникам, а когда проявлять разумную твердость. Свой выбор ты сделаешь сам.

Урок №7. Бизнес-процессы не идеальны

Бизнес-процесс – это оформленная технология работы. Ее соблюдение должно обеспечивать качество и стабильный результат. Как правило, чем проще последовательность действий, и чем меньше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Но на практике многие компании далеко не всегда придерживаются этих принципов.

Самое яркое воспоминание о бизнес-процессах связано у меня с регламентами по взаимодействию с отделами. У нас в компании таких документов было несколько. Регламент по взаимодействию с коммерческим отделом, складом, отделом персонала и бухгалтерией. Это были достаточно большие документы с длинным перечнем обязанностей со стороны директоров магазинов. Назначение данных регламентов заключалось не в том, чтобы облегчить работу директоров. Они описывали сопутствующие процессы так, как это было нужно смежным отделам.

По отдельности каждый регламент, хотя и был громоздким, но его можно было запомнить и соблюдать. Проблема была в том, что бизнес-процессы описывали идеальную картину в вакууме. Каждый из них обслуживал только одну функцию – собственную. Поэтому все вместе они не работали.

Сотрудники и руководители смежных отделов были убеждены в своей правоте. Якобы нет никакой проблемы в том, чтобы директора магазинов сформировали и отправили вовремя какие-то отчеты, понажимали определенные кнопки в программе, оформили положенные документы в установленной форме и соблюли все нюансы. В качестве доказательства они указывали на тех директоров, которые справлялись со своими обязанностями при взаимодействии с их отделами.