ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира

Но я не то по наивности, не то по храбрости своей не привык останавливаться на пол пути, пасуя перед неожиданными сложностями, и решил пойти до конца. Поэтому я провел обучение с теми, кто работал в этот день. Как и предполагалось, сразу после продажи я разбирал с продавцами их ошибки в работе с Клиентами, иногда сам вмешивался и пытался продать, особенно если продавец даже не пытался работать с сомнениями покупателей. Два раза я был так близок, чтобы убедить сомневавшихся Клиентов купить дополнительные услуги, что даже почувствовал знакомый вкус продажи, который часто чувствовал, когда сам был продавцом. Но увы они так и не купили.

Тут я заметил, что один из продавцов продал ноутбук с комплексным пакетом программ. При этом я заметил, что он даже не предложил другие услуги, например, дополнительную гарантию. Я подошел и похвалил его за успех. После чего спросил, что он забыл предложить? Умница продавец тут же сообразил, где он дал маху. Вот тогда мы и договорились, что он сегодня будет всем предлагать все услуги, в том числе дополнительную гарантию. Продавец клятвенно пообещал, что обязательно продаст ее.

Рабочий день подходил к концу, когда ко мне подлетел тот самый продавец, с которым мы договорились о продажи дополнительной гарантии. Он с улыбкой до ушей похвастался, что продал за сегодняшний день услуг на свой месячный план! И подавляющая доля из них оказалась суммой от проданных дополнительных гарантий. Представляете? За один только день! Выходит, я не зря потратил свое время с продавцами на магазине.

С этой мыслью я закончил работу и через две недели запросил обратную связь у заказчика о результатах обучения. В ответ получил неожиданное письмо. В нем руководитель написал, что я провел обучение не для тех сотрудников, с которыми он хотел. При этом он не указал, что сам не обеспечил их явку. Видимо, позабыл. Далее он указал, что результаты тех сотрудников, с кем я провел обучение, не изменились или увеличились несущественно, что не позволяет говорить о том, что рост произошел именно благодаря обучению. А резкий скачок продаж одного из продавцов, того самого, что за один только день выполнил свой план на месяц, – это не моя заслуга, так как он и без меня умел продавать. То, что сотрудник до этого продавал на такую сумму лишь в течении всего месяца, руководитель никак не отметил.

Я почувствовал, что мне вонзили нож в спину. Я пошел на риск – не имея реальной власти над сотрудниками, я согласился контролировать их работу, говорить им, что они должны делать, демонстрировать на собственном примере, как они должны это делать, и добиваться от них продаж. Хотя требовать соблюдения моих инструкций я не имел права, так как не был их руководителем. Несмотря на это мне удалось вдохновить одного из сотрудников, и он сделал то, что без меня никогда не делал. Так чья это заслуга? Конечно самого сотрудника! Он сам продал без моего прямого участия. Но и без меня этого не случилось бы.

После этого случая я окончательно решил для себя, что буду договариваться с руководителями о том, что они отвечают за создание таких условий, которые обеспечивали бы применение сотрудниками результатов обучения в работе, и за их продажи. Да, именно руководители отвечают за результаты работы своих подчиненных. Иначе зачем нужны руководители?

Тем не менее в современных реалиях бизнеса достаточно часто встречается, что оценку качества работы тренира делают по уровню продаж участников его тренингов. Однажды я проходил собеседовании в одной из таких компаний.

Надо сказать, что руководитель отдела обучения произвел на меня достойное впечатление. К тому же уровень оплаты предлагался значительно выше моего текущего дохода, а описанный фронт работы был достаточно интересен. Меня смущал только один момент. Моя премия зависела от уровня продаж торговых точек, которые я должен буду курировать. При определенных условиях я готов был и на это. Поэтому я задал логичные, как мне казалось, вопросы. Кому подчиняются руководители этих торговых точек? Директору. А директор подчиняется мне? Нет. А какие у меня будут полномочия? Может власть какая? Снова нет. В компании принято, что у всех есть единая цель – продажи. Поэтому зарплата всех, в том числе и тренера, привязана к уровню продаж.

Конечно, это здорово, когда людей объединяет общая цель. Только не зря же говорят, что если за выполнение одной задачи, в данном случае продажи, отвечают все, то это означает на практике, что за нее не отвечает никто. Риск того, что в итоге далеко не все будут прилагать достаточные усилия для желаемого уровня продаж, неизбежен. Более того, руководство компании даже не заметит, как начнет ставить недостижимые планы по продажам, пытаясь выполнить которые, сотрудники лишь надорвут пупок и заработают радикулит. А кое-кто, возможно, это будет тренер, попросту будет курить бамбук в сторонке. Ведь, если ты понимаешь, что не можешь существенно повлиять на итог своей работы, в данном случае продажи, то какой смысл тратить силы в пустую? А тут еще и руководители отделов продаж, и сами продавцы говорят, что планы невыполнимы. Поэтому я отказался от столь заманчивого предложения.

Вообще мне встречалось крайне мало руководителей, понимающих роль обучения в компании. Они постоянно норовят высчитать вклад обучения в оборот. Им хочется знать, сколько в граммах составляет доля обучения в готовом продукте. Последний раз подобный разговор состоялся с одним из исполнительных директоров на крыльце, где курильщики собираются чтобы подымить и почесать языками. Я, хотя и не курю, присоединился к ним для ведения праздных разговоров.

Директор, широко улыбаясь, задал свой любимый вопрос. Он знал, что не получит на него точного ответа и складывалось впечатление, что это доставляло ему настоящее удовольствие. Возможно, так он оправдывал значимость своей работы. «Сколько денег приносит тренинг? Вот именно, не понятно!» – любил повторять он.

Но если задуматься, то крайне сложно или даже невозможно высчитать финансовый вклад в оборот магазинов и маркетинга с рекламой, и логистики, и бухгалтерии, и клиентской службы. Даже вклад руководителей в оборот трудно посчитать.

Вот поменяли вы управляющего торговой точки и оборот пополз вниз или вверх. Точно ли это влияние нового управленца так проявилось? Может сказались другие, не зависящие от него факторы? Сезонные колебания, демпинг цен, эксклюзивные акции и тому подобное. Еще сложнее бывает высчитать вклад в оборот менеджеров уровнем выше. Так что вопрос влияния на финансовые результаты трудно разрешим или неразрешим вовсе не только для обучения. В чем же тогда его польза для коммерческой организации?

За какой же тогда результат, если не продажи и не поведение участников на их рабочих местах отвечает тренир? Все зависит от того, что за мероприятие он проводит. Ведь у каждого из них есть свои возможности и ограничения. Если мы говорим о классическом тренинге навыков, то таким результатом будут новые и полезные для рабочей практики инструменты. А в навыки они должны будут переходить уже после тренинга за счет многократного применения в работе.

Поэтому мое убеждение, что тренинг не дает денег, а ускоряет их получение людьми. Обучение – это катализатор, ускоряющий реакцию получения финансовых результатов. Оно экономит время руководителей на самостоятельное обучение сотрудников. Вот по этому результату и нужно оценивать, но не тренинг, а полный цикл обучения – удалось ли в желаемые сроки получить персонал с требуемой квалификацией, которая будет позволять бизнесу зарабатывать.

Возможно, вы, удивитесь и спросите – всего лишь? Да. Тренинг – это не волшебная палочка, а тренир – не волшебник. На тренинге он знакомит участников с новыми инструментами, необходимыми для успешной работы сотрудников. А для того, чтобы они начали применять их в работе, нужно будет еще ой как потрудиться. И этот тяжелый груз лежит на плечах самих сотрудников, их руководителей и организации, не зависимо от того, осознают ли и хотят ли они того или нет.