Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний

На русском языке публикуется впервые

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © Mary Murphy, 2024

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2025

* * *

Посвящается Таре, Коннеру, Элле, Эверетту, Фрайди, Джексону, Майлзу, Ривер и Тиберию

Моему любимому Виктору

Всем, кто принимает участие в формировании культуры

Давайте создавать культуру роста вместе

Предисловие

В один знаменательный день 2006 года аспирантка Мэри Мерфи вошла в мой кабинет в Стэнфорде. Она была достаточно известна в университете, коллеги отзывались о ней уважительно, и я обрадовалась, когда Мэри попросила о встрече. Я и представить не могла, что этот разговор отрежет нам все пути к отступлению.

Совершим небольшой экскурс в историю. Десятилетия исследований в области мышления показывают: множество людей убеждены, что важнейшие способности вроде интеллекта неизменны, поэтому и не могут быть развиты. Точка. Дело закрыто. Мы назвали это «установкой на данность», или «фиксированным мышлением», и показали: зачастую именно оно заставляет уклоняться от решения сложных задач. Неизбежные ошибки или неудачи интерпретируются как отсутствие способностей, и это заставляет быстрее сдаваться. Другие люди придерживаются противоположного мнения – «установки на рост», или «мышления роста». Они верят, что способности можно развить – упорно работая, применяя эффективные стратегии, а также принимая помощь и поддержку. И мы показали: эта вера часто побуждает людей браться за сложные задачи, которые еще и смогут улучшить способности, позволят научиться на ошибках, а при настойчивости – достигнуть большего в долгосрочной перспективе.

В тот день Мэри сказала мне примерно следующее: «Мне нравится, чем вы занимаетесь, и я считаю это очень важным. Но ведь вы рассматриваете мышление просто как нечто, существующее в голове человека. Да, люди действительно склонны к различному мышлению, и это может иметь большое значение, но окружающая среда, социальный контекст, культура, организация, в которой работает человек, также могут влиять на его образ мыслей. Он может быть воплощен в доминирующей философии и практике группы или организации и оказывать сильное влияние на людей независимо от их индивидуального мышления».

Мы уже знали, что люди могут придерживаться того или иного образа мыслей, но не остаются при нем несмотря ни на что. Серьезная неудача или провал способны привести к фиксированному мышлению, даже если человек обычно настроен на рост. Но идея Мэри была более глубокой. По ее мнению, рабочая или школьная среда оказывает огромное влияние независимо от личного мировоззрения. То есть, даже обладая всеми возможными установками на рост, люди иногда просто не могут их использовать. Это происходит в среде с фиксированным мышлением, или в «культурах гениев», как назвала их Мэри.

Каким же образом рабочая или школьная среда может навязывать фиксированное мышление? Взяв на вооружение идею, что способности – это нечто неизменное, что их невозможно развить, что одни люди умные, а другие нет. В такой среде ценится немедленное безупречное выполнение работы без замешательства и приложения сверхусилий. Демонстрация таланта здесь предпочтительнее способностей к обучению и росту. Мировоззрение окружающей среды часто побеждает – независимо от индивидуального способа мышления. Сложно решать задачи и извлекать уроки из неудач, если тебя оценивают заранее, считая умным – или нет, достойным – или нет.

Идея Мэри заключалась в следующем: среда, в которой находится человек, имеет свою культуру мышления. Она может верить или в возможность развития задатков у всех людей, или в фиксированные способности, ожидая, что у одних людей талантов больше, а у других (постоянно) меньше.

Как я отреагировала на заявления Мэри? Разволновалась. Я сразу поняла, что это действительно новая и очень значимая идея и для исследований, и, что важнее, для общества. Я предложила: «Давайте сделаем это!» И мы не успели оглянуться, как Мэри претворила в жизнь ныне уже всем известную исследовательскую программу.

Мэри постоянно показывает: в организациях и командах, придерживающихся установки на рост, сотрудники мотивированны и преданны делу, чаще поддерживают друг друга и более креативны. Кроме того, они реже обманывают, срезают углы или крадут чужие идеи.

В студенческих группах, где преподаватели культивируют установку на рост, учащиеся старательнее и получают более высокие оценки. В этой культуре уважают каждого человека; помогают ему развивать способности и создают условия, в которых он может максимально реализоваться. В культурах роста замечательные идеи исходят от множества людей на всех уровнях и во всех сегментах организации, и все вносят значительный вклад в общее дело – это не прерогатива признанных «блестящими», «талантливыми» или «обладающими высоким потенциалом».

Не могу не отметить, насколько свежей и ценной оказалась новая перспектива. Сказанное Мэри означало: недостаточно просто обучить работников или студентов настрою на рост, но на них больше и не возложена личная ответственность за действия в соответствии с ними. Теперь за создание культуры роста, в которой поддерживается и вознаграждается прогресс каждого, отвечают руководители организации или преподаватели. Идеи Мэри вызывали все большее восхищение. Она вдохновила всех нас, исследователей мышления, изучать создание культур роста – разрабатывать и подробно тестировать методы, которые стали бы эффективно применять менеджеры или преподаватели. Мой первоначальный восторг от идеи Мэри продолжал возрастать.

К настоящему времени Мэри Мерфи поработала с бесчисленным количеством организаций по всему миру – и с культурами гениев, и с культурами роста. Она точно знает, как они выглядят, как функционируют и как проявляется каждый тип мышления. В этой книге автор делится увлекательной и ценной информацией, которая поможет организациям и коллективам создать культуру, а каждому человеку – реализовать потенциал, повысить продуктивность и стать успешным. Представьте, если бы такое произошло на национальном или даже глобальном уровне! Книга поможет этому случиться.

Кэрол Дуэк, доктор философии, профессор психологии Льюиса и Вирджинии Итон в Стэнфордском университете, автор книги «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей»^[1]

Введение

Представьте: вы вышли на новую работу, и энергия бьет ключом. Вы давно об этом мечтали, и вот желание сбылось: вы – сотрудник одной из самых престижных организаций в вашей сфере. Вы знаете, что придется непросто, но вы готовы. К тому же это такая невероятная возможность поучиться – вам не терпится окунуться в работу с головой!

Вы смотрите на часы – скоро начнется первое собрание команды, обычно происходящее утром в понедельник. Люди все подходят – конференц-зал постепенно заполняется. Севший рядом мужчина представляется и заводит разговор: «Вы новенькая? А что именно вы окончили?» А потом реагирует на ответ: «О, неплохо! А у меня двойная степень в Массачусетском технологическом институте».

Начинается собрание, босс просит руководителей проектов представить обновленную информацию. Каждый спешит похвастаться достижениями. Но скоро выясняется, что пропущен дедлайн, и обстановка накаляется. Начинается поиск виновного, и кое-кто уже даже тычет пальцем. Начальник стремится решить проблему и просит делиться конструктивными идеями. Вас подмывает поднять руку – кажется, у вас появилось хорошее предложение, но вы сдерживаетесь. Вы только что стали свидетелем громких разборок, поэтому опасаетесь промахнуться. Вдруг идея не настолько хороша? Что о вас подумает руководство и остальные? И вы решаете: пожалуй, промолчу.

К концу собрания у вас начинает сосать под ложечкой. Вы в сомнениях – не стоило ли все-таки взять слово? С другой стороны, у вас точно достаточно информации для правильных выводов?

Теперь рассмотрим другое вероятное развитие событий.

В ожидании начала собрания команды в понедельник утром вы нетерпеливо смотрите на часы и ощущаете невероятный прилив сил. Руководитель, представив вас, говорит: «Вы точно привнесете в команду ценные навыки и опыт. Мы очень рады, что вы присоединились к нам».

Далее докладывается обновленная информация; руководители проекта делятся успехами и трудностями, команда выдвигает предложения. Сроки действительно сорваны, но присутствующие не ищут виноватого, а обсуждают, что сделать, чтобы подобное не повторилось; предлагают способы прохождения важного промежуточного этапа – делают выводы. Начальник просит присутствующих делиться идеями. Вы внимательно слушаете, но появившийся у вас вариант пока не прозвучал. Наконец, вы берете слово, и многие поддерживают вашу точку зрения.

К концу совещания вы чувствуете себя частью команды: видите, как собравшиеся взаимодействуют, предлагая оригинальные решения и принимая на себя общие риски. Вы готовы к любым трудностям, которые принесет завтрашний день!

Два приведенных рассказа – как раз о двух культурах: фиксированного мышления (я называю ее культурой гениев) и культуры саморазвития – роста. Как вы можете понять из двух кратких примеров, когда заходит речь об индивидуальной, командной и организационной эффективности, то очень важна культура, в которой вы работаете. Причем – изначально.

На протяжении всей книги я буду объяснять разницу между этими культурами мышления, но прежде хотелось бы напомнить: Сатья Наделла, став генеральным директором Microsoft, первым делом публично пообещал преобразовать культуру компании. Зная, что успех корпорации напрямую зависит от ее способности производить самые инновационные и креативные продукты, он задал следующий вопрос: «Как нам способно помочь в этом мышление роста?» Иными словами, как не просто применить установку на рост, но и задействовать ее в решении наиболее сложных проблем?

Наделла возглавил компанию в 2014 году, когда акция Microsoft стоила примерно $36. В ноябре 2021 года цена достигла максимума, превысив $340, и, когда фондовый рынок в 2022 году рухнул, компания осталась одним из самых сильных игроков среди технологических компаний. Microsoft переключилась с развития операционной системы Windows на борьбу с Amazon за долю рынка облачных вычислений, став в 2021 году второй в истории США (после Apple) компанией, рыночная стоимость которой составила $2 трлн.

На примере Microsoft часто показывают ту или иную стратегию, поэтому, увидев название корпорации в очередной книге, можно облегченно выдохнуть. Однако большая часть успеха компании напрямую связана с единственно верным решением Наделлы внедрить в Microsoft культуру роста. Мир технологий сегодня увлечен перспективами искусственного интеллекта. Microsoft пытается улучшить производственную культуру, ставя задачу помочь нам максимально придерживаться мышления роста.

После досадных ошибок, допущенных чат-ботом Tay (а совсем недавно – и Bing)^[2], Наделла поручил команде инженеров сделать ботов более инклюзивными и ориентированными на рост. Я с коллегами присоединилась к команде, и теперь мы вместе создаем инструменты на базе искусственного интеллекта, которые помогут менеджерам и преподавателям формировать культуру мышления роста в своих организациях и группах.

Что же представляет собой культура установки на рост? Каковы ее истинные перспективы, как она выглядит и к чему приводит переход к подобному типу культуры? Я расскажу вам в этой книге. Кроме того, я покажу, что культура установки на рост работает не только в корпорациях, но и повышает результаты в школах, некоммерческих организациях, спортивных командах… По сути, везде, где два или более человека действуют вместе. (Стоит отметить, что три из четырех команд, вышедших в плей-офф «Финала четырех» НБА 2023 года, были ориентированы на рост, то есть тренеры или руководители команд публично придерживаются мышления роста.) Мы также рассмотрим последние научные данные об индивидуальном мышлении и его взаимосвязи с данными о культуре мышления.

Трансформация Microsoft во многом стала возможной благодаря книге профессора психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк «Гибкое сознание», опубликованной в 2006 году, – Наделла ее подробно изучил. Эта книга переведена уже более чем на 40 языков, ее прочли свыше 7 млн человек.

Тип мышления связан с представлениями о податливости интеллекта: является он в значительной степени фиксированным или его можно развить? Сторонники фиксированного мышления утверждают: у человека «это» либо есть, либо его нет; апологеты мышления роста считают интеллект тем, что можно расширять и совершенствовать.

Концепция образа мышления оказалась революционной по влиянию на наше понимание личности. Именно через тип мышления легко объяснить, какие цели люди преследуют, почему ведут себя так, а не иначе, отчего определенным образом реагируют на трудности и неудачи. В сложных ситуациях люди с фиксированным мышлением, скорее всего, спасуют перед трудностями и постараются меньше рисковать, а когда зайдет речь об обучении и развитии, то станут скрывать ошибки.

Я познакомилась с Кэрол еще аспиранткой и начала работать с ней в 2006 году. Меня поразило, насколько тип мышления важен не только для самого человека, но и в контексте окружения – особенно в группах. Важно также, что на приверженность определенному типу мышления в каждый момент времени не обязательно влияет то, что находится у вас между ушей. Вы правильно поняли: мышление существует не только в вашем сознании. В качестве коллеги Кэрол я уже более 10 лет изучаю, как работает мышление на групповом и организационном уровнях. Полученные результаты в корне поменяли наше понимание, как работают системы и команды, и показали, как сильно мы влияем друг на друга.

Представьте себе плавающую в озере рыбу. Говорить, что мышление – чисто индивидуальная характеристика, все равно что утверждать, будто поведение рыбы зависит исключительно от нее самой. Такое заявление полностью игнорирует происходящее в воде (в том числе и других рыб, которые плещутся рядом). Точно так же культура мышления, в которой мы вынуждены, так сказать, плавать, существенно определяет наши мысли, мотивацию и поведение.

В наши дни сильно стремление к личной свободе, особенно в западных странах. Принято думать, что мы способны управлять своим разумом и периодически восклицать: «Все под контролем!» Этот мем часто используют, чтобы возложить вину на отдельных людей и закрыть глаза на недостатки организаций. Я не подстрекаю усомниться в чьих-либо способностях или компетенциях, но призываю обратить внимание на мощное влияние, которому мы все подвержены. Мы исследуем окружающий нас ландшафт, чтобы понять, каковы существующие нормы и чего от нас ожидают, как добиться успеха и похвал. Эту информацию мы черпаем из культуры.

В организации может быть принята культура, в которой ценятся и поощряются определенные способности. Тут могут превозносить тех, кого считают выдающимися, и порицать тех, кто не соответствует требованиям. Как бы вы вели себя в такой культуре? К чему бы стремились? Идти против культуры – все равно что плыть против течения. Конечно, это возможно, но трудновыполнимо.

Культура мышления роста ценит, поощряет и вознаграждает развитие всех участников коллектива. Она тоже не идеальна, но в таких организациях верят: процветание и успех напрямую связаны с тем, что люди учатся, растут и прогрессируют – и это способствует продвижению и их самих, и компании.

Культура мышления, в которой мы живем, влияет на нас на более глубоком уровне, меняя наше видение самих себя. Даже не подозревая об этом, мы часто начинаем воспринимать мышление организации как собственное, и это отражается на том, как мы видим и ценим других. Далее мы начинаем укреплять культуру мышления; а создавая непрерывный интенсивный цикл, мы делаем ее сильнее.

У каждого коллектива есть собственная культура мышления. Однако на самом деле в большинстве организаций понятия не имеют, что она собой представляет или как влияет на группу или полученные результаты. На протяжении всей книги я буду рассказывать, как культура мышления проявляется в разных группах – в производственном коллективе, в школе, семье, спорте или еще где-то. Для обозначения всех этих групп я буду использовать общий термин «организация», а еще слова «лидер» («руководитель») и «сотрудник». Еще не стоит забывать, что формирование культуры мышления роста возможно практически в любой среде, а не только на рабочем месте.

Тип мышления лучше рассматривать не как что-то, существующее внутри нас, а как систему из трех взаимодействующих концентрических кругов: на личное мышление может влиять мышление культуры группы или коллектива, а на них – общая культура организационного мышления в целом. Как и в случае с отдельными людьми, культура мышления в организациях не является стабильно неизменной или постоянно развивающейся. Напротив, она непрерывно трансформируется. За последние десять лет исследований я и моя команда выявили две крайних точки на шкале культуры мышления: «культура гениев» и «культура роста».

«Культура гениев» звучит красиво, не правда ли? Но давайте рассмотрим нескольких олицетворяющих ее лидеров. Прежде всего, это основательница Theranos^[3] Элизабет Холмс. Она бросила учебу в Стэнфорде, чтобы при поддержке преподавателей этого университета основать ныне печально известную компанию, обещавшую обширную медицинскую диагностику по капле крови. Разработчики полагали, что участвуют в новом прорыве в Силиконовой долине. Когда руководство Theranos не только не выполнило своих обещаний, но еще и солгало об имеющихся проблемах, Холмс признали виновной в мошенничестве и сговоре.

Другой пример – Ариф Накви. Он выдавал себя за влиятельного инвестора, чей фонд Abraaj^[4] нацелен на поддержку сознательного капитализма. Как и Холмс, Накви произвел сильнейшее впечатление на вкладчиков. Его гениальность ни у кого не вызвала сомнений и ослепила, а на деле он просто пускал пыль в глаза. Как выяснилось, Накви украл у фонда $780 млн.

И наконец, Чарли Джавис, основавшая и возглавившая компанию Frank^[5] по оказанию финансовой помощи, которую сама называла «Amazon для высшего образования». Джавис сумела произвести сильное впечатление на своих первых инвесторов, и ее компания быстро стала одним из ведущих финтех-стартапов. Однако впоследствии Министерство юстиции обвинило Джавис в «ложном и резком завышении числа клиентов» ради того, чтобы JPMorgan Chase^[6] приобрела ее за кругленькую сумму.

Культура гениев соответствует фиксированному мышлению. В ней преобладает вера в то, что талант и способности являются врожденными и неизменными – либо есть, либо нет. В культурах гениев прежде всего ценятся блеск и сообразительность, особенно если они выглядят естественными. Культуры гениев ориентированы почти исключительно на высокий уровень интеллекта, поэтому претенденты на работу в этих организациях часто указывают свой IQ, предъявляют результаты тестов, академические и интеллектуальные награды и достижения, надеясь, что их сочтут достойными и примут в число немногих избранных.

Культуре роста тоже нужны умные люди, и тоже хочется, чтобы они были мотивированны, стремились к развитию способностей, обучались, пробовали новые стратегии и обращались за помощью, когда заходят в тупик. В их резюме, скорее всего, будут отражены не только успехи, но и трудности, которые они преодолели, а также приверженность работе и желание развиваться. Культура роста основана на вере в то, что талант и способности можно отточить и усилить с помощью правильных стратегий, института наставничества и организационной поддержки.

Индивидуальное мышление – сильный предиктор поведения и общей результативности, и культура мышления – также важный фактор. Исследования показывают, что организационное мышление позволяет спрогнозировать успех отдельных людей, команд и организаций. Это влияет на то, будут ли люди сотрудничать; станут ли выдвигать инновационные идеи и решения; готовы ли рисковать; не совершат ли неблаговидных поступков (вроде утаивания информации, сокрытия ошибок и кражи идей). Наконец, сможет ли компания извлечь выгоду из идей и талантов людей из разных групп, или их перспектива останется весьма ограниченной?

Из этой книги вы узнаете, как Сатья Наделла создал культуру роста, сформировавшую инвестиционную стратегию Microsoft, позволившую сотрудничать с Apple и другими конкурентами, а также восстанавливаться после технических сбоев. Вы также увидите другие примеры успеха культур роста. Например, как две сестры, используя ориентированный на решение проблем подход, изменили ситуацию на винном рынке и сделали высококачественную продукцию более доступной. Или как вера в способность к обучению всех студентов произвела революцию в преподавании и резко улучшила успеваемость в местном колледже.

Организационное мышление, к счастью, можно формировать. Работая с лидерами, менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками, мы с командой убедились, что культура роста мотивирует людей и повышает эффективность работы – сотрудников и организации в целом. Мы узнали, как помочь организациям измениться, чтобы внедрить и продвигать установку на рост. Мы поняли, что формирует корпоративную культуру мышления и каким образом надо изменить политику, практику и нормы, чтобы помочь людям настроиться на рост.

Мы обнаружили связь между культурой мышления, разнообразием и инклюзивностью. Иными словами, организационное мышление влияет на то, ищут ли компании, принимают ли на работу и стараются ли удержать людей из разных групп. Это привело нас к созданию Equity Accelerator, первой в стране специализированной исследовательской организации, применяющей знания в области социальных и поведенческих наук для решения задач выработки и поддержания более справедливых условий в обучающей и рабочей среде. Формирование культуры инклюзивного мышления о росте – важная часть того, чем мы там занимаемся. Я покажу вам, как применить ее в ваших командах.

На протяжении всей книги мы будем рассматривать новаторские исследования. Они показывают, как вместе с командой вы можете сформировать мышление роста. Мы увидим, как известные компании и организации разных отраслей изменили методы совместной работы, сформировав культуру роста. Мы исследуем мир образования, некоммерческих организаций, спорта и многое другое, чтобы увидеть культуру роста в жизни.

Например, директор школы в штате Нью-Йорк, изменив в ней культуру мышления, решил вопрос с неравенством цветных детей в целом округе. Или как хлебозавод применил принципы мышления роста при приеме на работу и создал возможности роста для бывших заключенных, являясь при этом еще и чрезвычайно успешным бизнесом.

Особое внимание мне хотелось бы обратить на то, как настроить себя на мышление роста, как вдохновлять окружающих и способствовать формированию команды культуры роста. В книге приведено множество упражнений, инструментов и практических примеров, которые можно начать использовать прямо сейчас, чтобы изменить работу вашей организации.

Вы научитесь распознавать знаки, которые являются триггерами лично для вас – придерживаетесь ли вы фиксированного мышления или мышления роста (спойлер: внутри каждого из нас есть и то, и другое); и узнаете, как использовать сигналы, которые приводят вас к фиксированному мышлению, и как изменить ситуации, чтобы ими можно было вдохновиться и в них развиваться. С этой выгодной точки вы сможете помочь другим делать то же самое. Создавайте культуру мышления, какую вы захотите.

Эта книга изменит ваши представления о мышлении и внесет ясность в основанные на реальных примерах идеи и поступки, полезные вам, вашей команде и вашей организации.

В первой части мы поговорим о перезагрузке мышления, изменив наше понимание того, как оно работает. Во второй части мы подробно рассмотрим организационное мышление, рассмотрев его проявление в следующих пяти ключевых областях.

• Сотрудничество – станем ли мы конкурировать с коллегами или будем работать вместе.

• Инновации и креативность – сможем ли мы получить доступ к новым идеям или застрянем в бесконечном повторении прошлого.

• Готовность к риску и жизнестойкость – готовы ли мы рисковать или чувствуем, что вынуждены перестраховываться.

• Честность и этичное поведение – выбираем ли мы короткие пути или нарушаем правила, чтобы соответствовать ожиданиям от работы, скрывать ошибки и улучшить репутацию.

• Разнообразие, равенство и инклюзивность – стремимся мы набирать и удерживать сотрудников, обладающих различными способностями и имеющих разные взгляды, или склонны нанимать персонал, руководствуясь узкими представлениями о необходимом для достижения успеха.

Я постараюсь показать, как определить мышление организации и факторы, на него влияющие; подробно объясню, как перейти к росту и не сбиться с выбранного пути.

В третьей части мы поговорим о том, как сигналы мышления влияют на каждого из нас, и рассмотрим наиболее распространенные ситуационные признаки (четыре триггера), которые переводят нас или в фиксированное мышление, или в мышление роста.

• Когда мы оказываемся в ситуациях, в которых будут оценивать наши усилия.

• Когда нам приходится решать трудные задачи.

• Когда мы получаем критику в качестве обратной связи.

• Когда мы сталкиваемся с чужим успехом.

Вы научитесь распознавать ситуации, которые обычно побуждают вас к движению, и узнаете, как чаще использовать свою установку на рост.

Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны очень на многое. Однако важнее – сотрудничать для реализации потенциала. Мышление – командная работа; я призываю делиться тем, чему вы научились. Природа культуры роста заключается в стремлении к росту всех. Это может произойти, только если мы изменим отношение к росту, засучим рукава и будем действовать сообща.