Продакт-менеджмент. Как создавать и развивать цифровые продукты

Продуктовый подход появился как эволюционный ответ на проблемы более ранних методов управления.

Краткая история управления

Ещё в далёкой древности применяли технологии управления проектами – без этого было бы невозможно возведение пирамид и других чудес света. Однако первые попытки всесторонне осмыслить управленческую деятельность как самостоятельную дисциплину начались лишь в конце 19 века.

Конец 19 века – период, отличавшийся усложнением жизни, технологий и проектов. Характерный пример: строительство трансконтинентальной железной дороги в США, которое началось в 1860 году. Руководителям потребовалось организовать ручной труд тысяч рабочих. Появился запрос на методологию управления, которая бы позволяла реализовывать крупномасштабные проекты.

Тогда же Фредерик Тейлор (Frederick Winslow Taylor, 1856—1915) проводил свои исследования труда. Он применял научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность – это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы.

Другим теоретиком и практиком менеджмента, заложившим фундамент дисциплины управления, стал Анри Файоль (Henri Fayol, 1841—1925). Кроме того он стал основателем административной (классической) школы управления. Существенным достижением Файоля явилась формулировка пяти функций менеджмента: планирование, организация, выдача распоряжений, координация, контроль. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления. На современный менеджмент существенное влияние оказал принцип единства действий, в соответствие с которым проектная группа работает по единому плану, направленному на достижение одной предопределённой цели.

В 1910 году американский инженер Генри Гантт (Henry Gantt, 1861—1919) предложил новаторскую методику календарного планирования, в которой использовались горизонтальные диаграммы.

Диаграммы Гантта явились мощным механизмом рутинизации инноваций и стали первым массовым копируемым практическим инструментом управления проектами

Во время второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложные сетевые диаграммы, которые назывались диаграммами PERT, и метод критического пути (CPM). С их помощью руководители лучше контролировали комплексные проекты с большим количеством инженерных работ.

В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Системный подход, который развивался параллельно с сетевыми методами управления в 1950-е годы, акцентировался на менеджменте по стадиям жизненного цикла проекта. В рамках этого подхода особое внимание уделено предпроектному анализу. Метод был впервые реализован в рамках проектов NASA.

Для системного подхода характерны такие методологические принципы, как целостность, системность, иерархичность, структурность. Все эти принципы стали фундаментом для дальнейших практических применений.

Область управления проектами стала оформляться в самостоятельную дисциплину. К тому моменту накопилось большое количество методологических подходов и практических методов. В 1970-е появились профессиональные организации управления проектами, например PMI. Они обобщали и систематизировали опыт.

Далее были сформулированы новые методы управления, такие как итеративные, инкрементальные, появились гибкие методологии, бережливый подход.

Периодизация ключевых подходов:

– 1930—1960: зарождение управления проектами;

– 1960—1970: развитие методов сетевого планирования;

– 1970—1980: системный подход к управлению;

– 1980—1990: управление стало отдельной профессией, появление новых методов.

У перечисленных методов есть недостатки. Первый состоит в том, что вся функциональность разделяется на отдельные задачи, и каждый разработчик отвечает исключительно за реализацию своей задачи, но никто в итоге не несёт ответственность за всю функциональность в целом. Это ведёт к тому, что отдельные модули являются работоспособными, но все вместе – не представляют требуемой для заказчика ценности.

Вторая существенная причина проблем – указанные методики не подразумевают работу кроссфункциональной команды. В рамках поставки ценности нет активного взаимодействия проектировщиков, разработчиков, дизайнеров, тестировщиков, специалистов по маркетингу и внедрению. Это приводит к тому, что каждая часть команды выполняет только свою часть работы без оглядки на работу других команд.

И последняя в списке, но не по значимости, причина проблем заключается в том, что разработчики тянут время как бесконечный ресурс. Однако для заказчиков время – один из важнейших ресурсов, а значит для команды разработки проекта время должно быть в приоритете.

В конечном итоге управленцы пришли к мнению о том, что управление на уровне проекта – неэффективно. Так стал зарождаться и развиваться продуктовый подход.

Продуктовый подход

Начнём с базового определения

Продуктовый подход – это метод организации работы

Вспомним определение метода организации работы.

Метод организации работы – это способы организации процесса труда, определения последовательности и состава операций и приемов, рационального размещения элементов труда и формы кооперации людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Для продуктового подхода характерны несколько ключевых особенностей:

– Сфокусированность;

– Полезность;

– Простота;

– Измеримость прогресса;

– Итеративное построении процесса;

– Целостность;

– Комплексная командная работа.

Сфокусированность

Работаем над одной целью.

Для достижения результата важно выбрать, над чем работать и, что не менее важно, над чем не работать. Сфокусированность помогает направить все силы, ресурсы, энергию на что-то одно важное, и не расходовать на то, что не принесёт пользы и выгоды.

Для достижения результата важно выбрать, над чем работать и, что не менее важно, над чем не работать. Сфокусированность помогает направить все силы, ресурсы, энергию на что-то одно.

Полезность

Делаем то, что важно.

Продуктовые команды должны держать фокус не на работе над задачами и проектами. Их внимание должно быть сконцентрировано на создании ценности продукта для пользователей и для бизнеса.

Простота

Не усложняем.

Для достижения первых результатов достаточно простой и понятной системы. Не нужно создавать громоздкого монстра. Возможно, его будет сложно поддерживать, а возможно, он окажется не нужен.

Измеримость прогресса

Используем метрики.

Метрики помогают объективно измерить результат работы и принимать решения. В идеале решения обосновываются не пожеланиями, а контролируемыми и верифицируемыми измерениями.

Итеративное построение процесса

Работаем этапами.

Не пытаемся сделать всё и сразу, иначе получится неуклюжий кадавр. Наращиваем функциональность и сложность постепенно.

Целостность

Работаем над всем продуктом целиком.

Бессмысленно пытаться улучшить какую-то маленькую часть продукта, не занимаясь всем продуктом и всем потоком создания ценности. Конечно же, в первую очередь нужно решать проблемы в бутылочных горлышках, но нельзя заниматься только одной частью продукта, не занимаясь другими.

Комплексная командная работа

Все в деле.

Команда, работающая совместно (что соответствует определению команды, хотя часто это не так) принимает лучшие решения. Комплексность помогает решать проблему синхронизации внутри продукта, быстрее доносить видение, логичнее выстраивать процесс поставки ценности.

Следование этим принципам создаёт продуктовый бизнес-процесс.

Продуктовый бизнес-процесс – последовательность действий для достижения запланированного результата

Во многом успех продукта зависит от правильности организационных процессов продуктовой команды. Чем лучше они спроектированы, тем меньше придётся принимать решений, связанных с тем, как работать. Что в свою очередь позволяет сосредоточится на продуктовых решениях.

Продуктовый подход помогает компании сформулировать бизнес-модель продукта

Бизнес-модель продукта – описание логики действий по получению прибыли

Эту работу выполняет продакт менеджер.

Всю работу по управлению продуктом ведёт продакт менеджер.

Продакт-менеджер повышает ценность продукта для заданной целевой аудитории с максимальной ROI для компании

В определение заложено несколько ключевых идей.

Во-первых, продакт менеджер работает над ценностью. Если продукт не представляет ценности для целевой аудитории, то его не будут покупать, а значит он не будет приносить прибыль компании.

Во-вторых, у продукта всегда есть целевая аудитория, для которой ценность продукта максимальна. Как правило доля целевой аудитории относительно невелика относительно всех пользователей.