Дьявол пишет в полночь. Чему плохие руководители могут научить хороших лидеров

Глава 2

«Будешь Мохаммедом»: как босс отказался называть меня по имени

В начале карьеры я и представить не могла, что школьные хулиганы встретятся мне снова – уже в корпоративной среде.

Что они окажутся рядом – в офисах, в видеозвонках, в переговорных комнатах. Будут вальяжно стоять у кофемашины, первыми приходить на пятничные встречи, бродить по коридорам в ожидании нужного момента. И что тот самый задира, который когда-то, улыбаясь, сталкивал тебя с качелей, однажды может оказаться твоим начальником.

Спустя несколько лет после истории с Дьяволом я встретила одного из тех токсичных руководителей, с которыми мне еще не раз предстояло столкнуться. Именно его я помню лучше всего. Несмотря на то что позже были и другие, первый опыт травли на работе оказывается самым ярким.

Назовем этого руководителя Шерифом.

Я не была первой, кто узнал о его репутации. До меня с ним уже работали другие – и именно они дали ему это прозвище. Так что прозвище Шериф не мое изобретение.

Он был невероятно высоким. Его рост позволял контролировать все, что происходило в офисе, – и не только в нашем подразделении. Он мог без труда заглядывать поверх офисных перегородок, проходя мимо и подслушивая разговоры. Мог смотреть через верхнюю часть стеклянных окон переговорных, проверяя, не проходит ли там «секретная» встреча. Мог окинуть взглядом толпу на корпоративном вечере или общем собрании и быстро понять, кто пришел, а кто нет. Иногда казалось, что он часами бродит по этажам – наблюдает, собирает информацию, расследует. У него была сеть «заместителей», которые докладывали ему обо всем, особенно если он был в командировке или проводил целый день на встречах, посвященных оценке сотрудников.

Еще его отличали очень светлые волосы, бледная кожа и пронзительные голубые глаза. Он выглядел как оживший персонаж из «Игры престолов»[14] – благородный, но опасный потомок дома Таргариенов. Но если Эйгон Таргариен был тихим и замкнутым правителем вымышленного Вестероса, Шериф отличался чрезвычайной общительностью. Это был хулиган, которого все любили.

Он обладал харизмой, тонко чувствовал людей и легко «вербовал» их в свою сеть.

Шериф легко запоминал различные детали, касающиеся сотрудников: имя нового французского бульдога одного из них, время отбора в баскетбольную команду дочери другого, предстоящую встречу семьи во Флориде третьего. Он умел создавать ощущение, что тебя видят и ценят.

С самого начала он словно изучал меня, после чего быстро понял: я удобная мишень. Я была тихим, не преодолевшим застенчивость руководителем. Старалась доказать, что достойна места в новой команде и следовала наставлениям моего отца: «Опусти голову, много работай и не ввязывайся в неприятности». У меня не было ни времени, ни желания вливаться в его круг. К тому же я была одной из немногих женщин со смуглым цветом кожи в команде примерно из ста человек. И я точно не собиралась создавать проблемы – ни себе, ни другим.

Однажды в отзыве о моей работе он написал: «Она как будто есть, но в то же время ее как будто нет. Если она не начнет участвовать в обсуждениях, о должности директора можно забыть». Он умел выдавать самые болезненные комментарии. Когда я спросила его об этом, он ответил в духе Джокера[15]: «Не переживай. Все нормально. Ты слишком волнуешься. В конце концов торопиться с повышением не нужно».

Шериф однажды сказал, что по пятницам я смогу работать из дома, если возьму на себя еще один большой проект, хотя он прекрасно понимал, что у меня и так не хватает времени. Он предложил мне возглавить комитет летних стажеров. Для него это был идеальный вариант: никаких усилий с его стороны. Я сама когда-то была стажером и понимала, сколько логистики, планирования и координации это требует. Нужно было привлечь коллег, распределить роли. Это можно было бы сравнить с попыткой вести куда-то десяток малышей, пока половина из них закатывает истерику.

Но Шериф не уступал: «Просто согласись возглавить комитет – и без проблем работай из дома по пятницам», – снова предложил он с улыбкой. В итоге я продолжила ездить в офис каждую пятницу.

А спустя несколько недель он понял, куда можно ударить больнее всего: по моему имени.

Окончив бизнес-школу и начав карьеру в корпоративной сфере Америки, я решила вернуть себе свое полное имя – Мадхумита Маллик. Большую часть жизни я представлялась просто Митой. Мое культурное воспитание научило меня ставить комфорт других выше собственного. Я перестала объяснять, как правильно произносится мое имя, и настаивать, чтобы его запомнили. Я просто сократила его.

«Скажу тебе честно, лучше оставь Миту Маллик,– сказала мне карьерный консультант, зачеркивая мое полное имя красной ручкой в резюме.– Никто не сможет это произнести. Тебе не перезвонят».

Я понимала, о чем она говорит: мое имя постоянно коверкали, писали с ошибками, поэтому оно было источником тревоги, смущения и стыда. Но я хотела вернуть его как часть своей идентичности. Мы часто забываем, что имена нам дали люди, которые возлагали на нас большие надежды. Я хотела с гордостью носить свое полное имя.

Когда дело дошло до этого, Шериф не стал намеренно коверкать мое имя или придумывать сокращение. Он решил полностью меня переименовать. Поскольку он «не мог» произнести Мадхумита и не хотел учиться, он начал называть меня Мохаммедом. Потому что так было проще. И потому что ему хотелось так меня называть.

«Мохаммед, ты выгрузила данные Nielsen по рейтингам, которые просила команда?»

«Мохаммед, подключайся к звонку в четыре».

«Мохаммед, проследи, чтобы агентство подключилось к стартовому совещанию».

Он называл меня Мохаммедом на личных встречах за закрытыми дверями и выкрикивал это имя в коридоре. Произносил его при моих и своих коллегах, а также при собственном руководителе. Травля, как грипп, оказалась заразной: двое его заместителей тоже начали так меня называть.

Порой я не выдерживала, закрывалась в кабинке туалета и тихо плакала. В другое время выбиралась из здания окольными путями, чтобы не проходить мимо кабинета Шерифа.

Иногда я брала больничный. Но даже в этом случае он однажды отправил мне письмо, начав его со слова «Мохаммед». От этого было невозможно скрыться.

– Вы можете называть меня Митой, – набравшись смелости, предложила я после нескольких недель травли. – Этого достаточно.

– Да ладно, Мохаммед, это же смешно. Всем нравится. Не будь такой чувствительной! – ответил он со своей фирменной улыбкой.

Стыдно признаться, но довольно долго я отзывалась на имя, которое мне не принадлежало. Я не увольнялась, потому что хотела, чтобы в моем резюме значилась эта известная компания и потому что казалось, что вокруг все успешно строят карьеру. А еще я убеждала себя, что, возможно, все сильно преувеличиваю.

Но при этом я чувствовала, как постепенно исчезаю. Мне было тяжело выполнять даже минимум рабочих задач и не хотелось выступать со своими идеями. С поддержкой подруги я наконец нашла в себе силы обновить резюме. Я уволилась и перешла в другую компанию. В день моего ухода Шериф выглядел шокированным и обиженным – будто это я поступала неправильно. А потом он распорядился проводить меня до выхода из здания: Шериф был уверен, что я ухожу к прямому конкуренту (хотя это было неправдой).

Больше я его не видела и не разговаривала с ним.

До одного вечера.

Спустя несколько лет я была на ежегодном ужине Ad Council[16] – крупном отраслевом мероприятии, где столы были плотно составлены. Я села – и за столом, расположенном позади меня, заметила Шерифа. Я замерла. Мне показалось, что меня сейчас стошнит прямо в корзинку с хлебом. Мои ноги словно онемели, и у меня началась сильная головная боль. Я испугалась, что он меня увидит и попытается заговорить. Схватив сумку, я выбежала из зала, вызвала такси и уехала.

Когда моя первая книга Reimagine Inclusion: Debunking 13 Myths to Transform Your Workplace[17] попала в списки бестселлеров газет Wall Street Journal и USA Today, многие прислали мне поздравления. Один из бывших начальников Шерифа, с которым я не общалась с момента увольнения, тоже написал. Он признался, что «гордится» мной, и спросил, может ли чем-то поддержать. Но мне лишь хотелось спросить в ответ: «А вы когда-нибудь просили Шерифа перестать называть меня Мохаммедом? Вы когда-нибудь говорили ему, чтобы он называл меня по имени?»

Случаи, когда на работе тебя переименовывают в «Мохаммеда», встречаются гораздо чаще, чем может показаться.

Согласно исследованию неэтичного поведения на работе, 51% сотрудников становились свидетелями травли или сами сталкивались с ней[1]. И кто чаще всего оказывается агрессором? Почти в двух третях случаев (это 65%) им становился токсичный руководитель[2].

Микроагрессии, подобные той, которую испытывала я, – это форма травли. Она истощает, подрывает уверенность в себе и заставляет сомневаться в своей ценности.

Ее последствия отражаются и на карьере: развивается выгорание, снижается удовлетворенность работой. А чтобы оправиться от такого систематического давления, часто требуются серьезные эмоциональные, физические и даже финансовые ресурсы.

Большинство из нас нанимают за профессиональные навыки и предыдущие достижения. Нам хочется работать в полную силу и чувствовать, что мы приносим реальную пользу. Но представьте, что именно ваш начальник подшучивает над вашим акцентом, постоянно путает вас с единственным другим темнокожим коллегой в команде, сомневается, умеете ли вы пользоваться современными технологиями, потому что вы специалист «в возрасте», или говорит на аттестации, что вам стоит чаще улыбаться. В такой атмосфере ваши 100 % включенности легко превращаются в 75 % или даже в 50 %. Вместо того чтобы сосредоточиться на работе, ради которой вас наняли, вы тратите силы на переживания и все чаще задумываетесь об увольнении.

Если это происходит не с одним человеком, а с несколькими, со временем эффект накапливается – и продуктивность всей организации падает. Семь из десяти сотрудников признаются, что микроагрессия их задевает, а 50% задумываются о смене места работы[3]. А как показывают исследования компании Gallup[18], замена одного сотрудника может стоить от половины до двух его годовых окладов – и это весьма средние цифры[4]. В целом бизнес в США ежегодно теряет почти триллион долларов из-за текучки кадров.

Токсичные руководители напрямую ухудшают финансовые показатели компании.

А вот инклюзивные лидеры способны пресекать микроагрессии, которые снижают продуктивность.

Многие, читая историю про Шерифа, могут подумать: «Я бы никогда так не поступил. Этот человек – карикатура на начальника. Таких людей в наших организациях нет». Но на практике они встречаются гораздо чаще, чем нам хотелось бы. Потому что такое поведение игнорируют их собственные руководители.

Возможно, вы слышали или сами когда-то произносили подобные фразы:

«Откуда вы на самом деле?»

«Это ваши настоящие волосы? Вы так часто меняете прическу».

«Вы так молодо выглядите. Вы точно не стажер?»

«Где вы так хорошо выучили английский?»

«Повышение подождет. Может, вам сейчас лучше подумать о семье?»

А теперь попробуйте честно ответить себе:

• Замечаете ли вы микроагрессию в своей команде?

• Верите ли коллегам, когда они делятся похожим опытом?

• Считаете ли вы микроагрессию действительно вредным явлением, снижающим продуктивность?

• Не думаете ли вы, что люди «слишком чувствительны», что они все преувеличивают?

• Не закрываете ли вы глаза на микроагрессию руководителя, только потому что он показывает высокие результаты?

Дьявол не находила для меня времени.

Шериф, к сожалению, находил – но по-своему. Он знал, что я новенькая и чувствую себя изолированной, поэтому и выбрал меня мишенью. Он прекрасно ориентировался в корпоративной политике. Умел делать плохие вещи так искусно, что ему все сходило с рук.

Я так и не обратилась в отдел кадров – мне казалось, что в этом нет смысла. Когда-то я и сама усвоила детскую поговорку: «От палок и камней ломаются кости, а от слов ничего не будет». Слишком поздно я поняла, что слова и микроагрессия способны сломать дух.

В 1970-е годы доктор Честер М. Пирс ввел термин «расовые микроагрессии»[5]. Позднее доктор Дералд Уинг Сью, развивший его исследования, определил расовую микроагрессию как «ежедневные оскорбления, унижения и обесценивающие послания, которые люди с благими намерениями, не осознавая скрытых смыслов своих слов, направляют в адрес людей с другим цветом кожи»[6].

Психологи, включая Сью, расширили это понятие, добавив в него тонкие или косвенные проявления расизма, сексизма, эйджизма, эйблизма[19] и других форм дискриминации, а также их влияние на разные сообщества.

Хотя в этой книге я использую термин «микроагрессия», который уже получил широкое распространение, у меня самой к нему остаются вопросы. Приставка «микро-» может создавать у некоторых руководителей ощущение, что речь идет о чем-то незначительном, безвредном и мелком. Но что тогда считать «макроагрессией»? И кто вообще вправе измерять силу причиненной боли? Ведь суммарный, макроэффект микроагрессий на рабочем месте вполне очевиден. Американский историк Ибрам Кенди в книге How to Be an Antiracist[20] писал, что больше не использует этот термин. «Меня раздражают сами его части – „микро“ и „агрессия“, – отмечал он. – Ежедневные расистские выпады нельзя считать незначительными»[7]. Журналистка и автор Ручика Т. Малхотра в статье для журнала Harvard Business Review «Нам пора отказаться от термина „микроагрессии“» предлагает использовать выражение «исключающее поведение»[8]. Независимо от выбранного названия, сама проблема остается реальной. Токсичные руководители отрицают его влияние и при этом нередко сами поддерживают такую «культуру». Сильные лидеры, напротив, пресекают похожие проявления и создают среду, в которой каждый может работать и развиваться.

Вот подход, которого я как руководитель придерживаюсь, чтобы не допускать микроагрессий в своей команде:

Требуется смелость, чтобы признать: мы не всегда понимаем смысл фразы, комментария или термина. И мы не сможем остановить микроагрессию, если не умеем ее распознавать. Наша задача – постоянно развивать собственную компетентность в вопросах поведения и языка, с которыми мы пока не знакомы. Для этого необходимо:

• Изучать незнакомые термины. Иногда мы слышим что-то, что вызывает дискомфорт, но не можем объяснить, почему. Найдите время разобраться. А уже после этого – при наличии доверительных отношений – задавайте уточняющие вопросы.

• Задавать себе вопрос: действительно ли комментарий, шутка или вопрос уместны и смешны? Обращайте внимание на то, кто смеется, а кто чувствует себя неловко и закрывается в разговоре или на встрече.

• Отслеживать высказывания, которые направлены на одного человека или группу, выделяют их или обесценивают. Принадлежит ли этот человек к исторически маргинализированной группе? Воспринимают ли его в команде как «не такого, как все»?

• Слушать и верить людям, когда они делятся своим опытом столкновения с микроагрессиями.

• Обмениваться опытом с коллегами и задавать личный тренд на профессиональный рост команды.

Важно учитывать контекст, расстановку сил и конкретную ситуацию, решая, стоит ли вмешиваться. Вот на что я ориентируюсь:

Вмешиваться нужно сразу, если:

• я понимаю, какая именно микроагрессия произошла;

• я хочу задать тон в присутствии других: «Давайте на минуту остановимся и еще раз представимся, прежде чем продолжить встречу, чтобы убедиться, что правильно произносим имена друг друга»;

• я понимаю, что сама допустила ошибку: «Извините, я неправильно произнесла ваше имя».

Вмешаться стоит позже, когда:

• я не до конца понимаю, что произошло, или не сразу осознала, что это была микроагрессия. Тогда мне нужно время, чтобы разобраться, а затем вернуться к разговору;

• я хочу сначала лично поговорить с тем, кого это затронуло, и поддержать его;

• я хочу провести индивидуальный разговор с тем, кто причинил вред. Это поможет объяснить ситуацию. Если поведение повторяется и человек продолжает задевать коллегу, нужен более серьезный разговор – возможно, с участием отдела кадров.

«Культура любой организации формируется по худшему поведению, которое готов терпеть руководитель»,– утверждают в своей книге School Culture Rewired[21] профессора Стив Груэнерт и Тодд Уитакер. Нам важно честно ответить себе: какое поведение мы готовы игнорировать ценой разрушения нашей культуры?

Люди, и мы тоже, должны нести ответственность за свое поведение: за то, что говорим, что делаем и какой пример подаем команде. Отсутствие ответственности постепенно разрушает не только командную культуру, но и ваш авторитет как лидера, что в долгосрочной перспективе отражается на карьере.