El cubo del líder

Así, vamos a fijarnos ahora en el estudio y experiencias de una profesional como es la Dra. Ann Gatty2, una de las expertas más preocupadas por el factor humano.

1. Valores humanistas

La doctrina, en la que destaca Gatty, viene formulando ciertas preguntas clave para comprender el alcance de lo que significa desarrollar una cultura corporativa más humanista:

1 ¿Cuál debe ser el camino en las organizaciones para que se produzca este cambio hacia valores más humanistas?

2 ¿Qué impacto tiene en ello el estilo de liderazgo que prevalece en la empresa? ¿Es un liderazgo resistente al cambio o no?

3 ¿Cómo hace un líder efectivo para que prevalezcan los valores humanos en la organización?

4 ¿Cómo rompe con las resistencias culturales?

5 ¿Cuáles son los métodos que el líder efectivo puede emplear con la finalidad de reencaminar la cultura empresarial hacia una de reconocimiento y sensibilidad a conductas más humanas y que tengan en cuenta a los demás?

2. Promover las mejores conductas

Introducir por todos los medios que se pueda pautas y conductas más humanas que permitan que los ambientes de trabajo en los que se invierte un tercio de las horas de la vida de una persona sean no solo agradables, sino que la gente se encuentre motivada desde el mismo momento en que cada mañana entra y recibe un caluroso buenos días.

Coincidimos con Gatty en que aún hoy en día existe una asignatura pendiente en el proceso de humanización de los negocios y las organizaciones. Y entre los atributos necesarios para encaminar un proceso en el que los valores humanos sean siempre la estrella, desarrollar la compasión es uno de los mejores valores que una persona puede mejorar en su personalidad.

Ya hace veinte años que la doctrina viene sosteniendo que el factor humano es el más importante de los elementos que hacen posible que los actos económicos se realicen y que la sociedad y los países funcionen, porque estos no podrían existir sin la presencia de hombres y mujeres, que en definitiva son los que les dan vida.

Gatty observa que la virtud de la compasión no abunda en el mundo empresarial. Si se tiene en cuenta que es un valor que pertenece al plano personal del individuo, hay que ver de qué manera puede llevarse al plano organizacional.

3. Reconocer y valorar el talento

Gatty insiste en que es fundamental que todas las personas se traten con respeto. Aunque su duda razonable de que esto ocurra en el cien por cien de los casos evidencia una vez más que la doctrina no está convencida aún de que se hayan ajustado los flancos débiles en las relaciones humanas dentro de las organizaciones, al menos al nivel que deberían estar.

¿Es el reconocimiento del talento una de las máximas formas de respeto hacia los demás? ¡Pues claro que sí! El respeto que se profesan todas las personas dentro de una organización, independientemente de su nivel jerárquico, es un síntoma de madurez emocional. Respeto e inteligencia emocional están muy ligados, siendo una de las pautas claras no hacer a los demás lo que no queremos que nos hagan a nosotros.

Un camino directo para mejorar los valores humanos (clima laboral y cultura corporativa), así como las relaciones interpersonales que a diario hay que mantener entre todos los empleados, es eliminar los tópicos y los prejuicios. Somos muy proclives a etiquetar y categorizar, pero poco nos preocupa atribuirle el valor que realmente merece cada persona. Hay que descubrir el talento en los demás, a pesar de que muchas veces está oculto y es papel del líder rescatarlo de las profundidades de la personalidad.

4. Preocupación por los demás

No cabe duda, cuando hay una preocupación por los demás, de que la persona que tiene responsabilidades directivas va dejando paso a otra cara de su personalidad, a veces oculta y que surge en circunstancias generalmente de adversidad o de grandes desafíos: la capacidad de ejercer el liderazgo.

Cuáles deben ser los principios de actuación del nuevo líder

1. El liderazgo no es una pose

Hay que interiorizar el cambio y ser coherente, transparente, consecuente. Cuando el líder imposta su conducta está boicoteando su liderazgo efectivo.

Puede ser un líder técnicamente perfecto, pero su liderazgo no será auténtico si no es capaz de mostrar una preocupación por los problemas de los demás, poniéndose en la piel de su gente, siendo sensible a cualquier tipo de preocupación que le manifiestan, así como a la exposición de los problemas que le presenten.

Y esto es lo más difícil para una persona que pretenda ejercer un liderazgo para el cual no está preparado y tenga que simular una compasión y una preocupación que en realidad no tiene.

Cuando se simula no se es auténtico en la relación con el resto de personas, estén o no bajo su mando.

Se puede simular durante un tiempo, pero el auténtico carácter de una persona finalmente aflora y manifiesta una determina pauta de comportamiento. Esto es lo que a veces sorprende en determinadas reacciones inesperadas de un jefe o directivo, que dejan realmente atónito a su personal.

2. Capacitar y formar es el camino hacia una organización más humana e igualitaria en el trato

No hay mejor legado que el líder pueda hacer a su equipo que la formación3.

«El aprendizaje es un proceso constructivo que todas las organizaciones deben apoyar de forma continua», dice Gatty, con lo que viene a reforzar la importancia del aprendizaje como proceso de capacitación y entrenamiento, así como el conocimiento per se. Y cuando este nos da respuesta con sus aplicaciones es conocimiento aplicado.

Por tanto, la doctrina en management y liderazgo se nutre tanto de experiencias probadas, como de desarrollos teóricos, que generalmente parten también de experiencias a partir de las cuales los investigadores y los autores desarrollan nuevos modelos para interpretar la realidad de cada momento.

Al líder que no comprende el proceso de aprender y mejorar como parte de su liderazgo poco le durará su actual rango, porque su liderazgo tendrá vías de agua que se pondrán de manifiesto en el proceso formativo de su gente.

Las personas tienen que creer en las personas, mirar al líder con complacencia y percibir que efectivamente su voluntad es la mejora y el perfeccionamiento de cada uno de los individuos de sus respectivos equipos y/o departamentos.

Gatty lo dice de manera muy elocuente: «Las personas se enriquecen al aumentar las perspectivas para la consideración de diferentes puntos de vista, así como también las organizaciones que permiten que existan compartimientos estancos y obstaculizan el intercambio de conocimientos están perdiendo una oportunidad para la innovación y el crecimiento».

Viaje a nuestro interior

Si para cualquier persona es importante conocerse más a sí misma, qué puede decirse en materia de liderazgo, donde el líder debe hacer uso de todas sus habilidades técnicas y emocionales.

Para ello es conveniente que hagamos dos viajes:

 Uno a nuestro interior: mirarnos hacia dentro en cuanto a nuestros valores y principios, prejuicios y tópicos, etc.

 Otro hacia el exterior, lo que nos rodea. Analizar el entorno

A esto es lo que técnicamente llamamos «visión» interior y exterior.

Cuanto más capaces seamos de comprender ambas visiones, más podremos hacer por la organización con efectividad para mejorar así nuestras relaciones interpersonales y las de cada uno con la organización que lideramos. Cuanta mejor sea la comprensión de ambas visiones, mejor será el resultado en cuanto a cómo encajan (how they fit) las personas y mandos con la organización y viceversa.

1. La visión interior

¿Nos hemos preguntado quiénes somos? Sorprende la respuesta: somos materia, somos agua, somos energía, somos espacios vacíos entre millones de electrones en movimiento alrededor de átomos... Pero nuestra materia inteligente funciona equilibradamente gracias a dos mecanismos esenciales del cerebro:

 La racionalidad

 La creatividad

No está de más detenernos un instante en comprender cuáles son los campos del conocimiento que convergen para un estudio serio de las organizaciones y la conducta organizacional. Son, fundamentalmente:

 La Ciencia de la Administración

 La Psicología

 La Sociología

Por tanto, estas tres áreas convergen en una sola Teoría de las Organizaciones, que es la que se va alimentando año tras año con los aportes de la doctrina y las investigaciones que hemos comentado anteriormente.

Cuanto más se nutra la teoría organizacional de esas dos disciplinas basadas en el estudio de la psicología de las personas a nivel individual y colectivo, mejor podremos comprender los aspectos conductuales, esenciales para estudiar y ver cómo se aplican las técnicas en las mejoras de productividad personal, el alto rendimiento y la eficacia, así como en la eficiencia de la organización como un todo.

Si comprendemos que una organización es un conjunto de elementos humanos y materiales con un fin común, la cuestión es entonces estudiar la visión que tiene cada persona de su propia vida, de su entorno laboral, y comprender mucho mejor aún cuál es la visión y la misión que tiene la organización. Es obvio que la visión de una organización subyace en sus mandos.

2. ¿Cuál es la visión que cada persona tiene de su propia vida?

Descubrirse a uno mismo, hacer un viaje a nuestro interior es encontrarle sentido a nuestra vida. No es una cuestión baladí. Porque saber cuál es nuestro impulso vital, el que proviene de nuestro espíritu y nuestra alma, nos ayudará a que el presente sea más llevadero.

Debemos buscar el camino de la armonía que nos conduzca a una felicidad razonable y placentera. Siempre en nuestra relación con los demás. Nuestra felicidad y satisfacciones no dependen de sentimientos egoístas, sino de cuánto estemos aportando como individuos a la satisfacción del resto de miembros del equipo. Redunda en la confianza entre todos y hacia la organización.

Equilibrio es un concepto ambivalente. Equilibrio en la acepción occidental representa un estado de estabilidad. Pero a nosotros lo que nos interesa es pensar en el equilibrio como la armonía interior de la persona, que es un concepto oriental que nos indica que las personas están siempre en estado de mutación y de cambio, como la naturaleza y también las organizaciones.

Equilibrio debemos conceptuarlo pues, no como una zona de confort (estabilidad), sino como una zona de conflicto entre opuestos: yin y yang, el éxito y el fracaso, el reto y su solución, el problema y la respuesta correcta, el hambre y la saciedad, el contrato y el pedido. En fin, las tensiones propias de cualquier organismo vivo.

Por tanto, la nueva visión de tu entorno debe estar filtrada por estas nuevas lentes de equilibrio en la búsqueda permanente de la armonía. Debemos buscar puntos de entendimiento, situaciones que hagan la vida más cómoda para personas y equipos, desterrando el concepto equilibrio-confort porque es ontológicamente falso. Nada hay ni existe en constante equilibrio. Por el contrario, nuestra existencia y las conductas derivadas de las personas se deben someter a la búsqueda de una armonía en constante adaptación al cambio.

Cuando dude, levante la vista al cielo y piense que la inmensa estabilidad del firmamento no es sino un lienzo mentiroso a nuestros ojos que esconde un perpetuo duelo de fuerzas de atracción y repulsión en permanente movimiento en órbitas planetarias, choque de asteroides y tormentas solares.

O si mira sus manos, creerá verlas sólidas y fuertes; pero piense que el 80% de ellas es agua líquida, o que dentro de cada una de sus células vivas hay átomos que no son más que espacios vacíos de materia, que la corteza de un átomo es un espacio energético hueco infinitamente mayor que la materia del núcleo compuesto por protones y neutrones. Somos huecos y espacios vacíos. Somos átomos en permanente movimiento. Sin embargo, nos creemos sólidos y firmes.

Solo un líder emocional, efectivo y humano sabe ver en su organización, en su equipo, este permanente equilibrio inestable, que no debe crearnos desasosiego, sino calma, delegación, confianza, fe en los demás; porque uno solo no es nada ante tamaño reto de equilibrio armónico. El liderazgo es sentirse parte del movimiento, participar en la mutación, fluir en el baile universal del cambio.

3. La importancia de vivir. ¿Somos los seres humanos conscientes de nuestro presente vital?

Hagamos una pausa y pongamos nuestra mente en blanco: ¿pesan más en nosotros las experiencias pasadas y las expectativas de futuro que la realidad circundante?

Nuestra vida está encadenada a nuestra historia. Tenemos una tendencia natural a aplicar mecanismos mentales decisorios que ya hemos aplicado en el pasado, nos haya ido bien o mal con ellos. Es un automatismo innato al ser humano. Esta dependencia del pasado (la teoría del path dependence), tratada por José Luis Zunni, Salvador Molina y Antonio Alonso en Líder de mente infinita (https://ecofin.es/lider-de-mente-infinita/), nos advierte que el peligro en la toma de decisiones frente a nuevas situaciones es justamente que las circunstancias han cambiado y nuestro modelo mental de pensamiento también tiene que adaptarse para accionar una respuesta adecuada a nuevos desafíos.

4. Tener claras nuestras prioridades

¿Qué es importante para uno? ¿Sabemos diferenciar lo importante de lo que no lo es?

Cuando a Bertrand Russell le formularon una pregunta que prácticamente no tenía respuesta, con su habitual maestría lógica respondió: «Dame Dios la fuerza para cambiar las cosas que puedo cambiar; dame Dios la voluntad para tolerar las cosas que no puedo cambiar; finalmente, dame Dios la inteligencia para diferenciar las cosas que puedo cambiar de las cosas que no puedo cambiar». ¡Qué gran trilogía para un líder!

5. La perspectiva de nuestra vida

Un ejecutivo de una importante compañía estadounidense, en su visita habitual a su terapeuta (psicólogo) le dijo que estaba muy angustiado, que tenía incluso sensaciones de pánico, que terminaba una reunión y a continuación otra. Entonces, al preguntarle a su psicólogo qué es lo que debía hacer, este le respondió: «Cuando usted tenga una reunión, por ejemplo, las dos que tiene al dejar mi consulta, pregúntese en cuánto van a cambiar su vida estas dos reuniones en los próximos tres años. Si no le afectarán en nada, entonces, ¡de qué preocuparse!, serán otras reuniones operativas como las que tiene habitualmente. Trate de ver, de descubrir usted mismo la perspectiva de su vida». ¿Tenemos todos nosotros una perspectiva real de nuestras vidas? Busquemos esa perspectiva. Miremos hacia nuestro interior. Porque la perspectiva real de nuestras vidas viene del fondo de nuestra mente y nuestra alma.

6. Miremos más allá de un día

Si aprendemos a vivir un presente vital aplicando principios en los que creemos, podremos ver con claridad el día de hoy y el de mañana, y ver también con claridad nuestro futuro. Desterremos el corto plazo como obsesión por lo inmediato porque genera tensiones, angustias e insatisfacción. Justamente, si hay una fórmula para «descomprimir» el presente y liberarlo de tensiones es planificar adecuadamente nuestro futuro.

7. Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

La que está más próxima e influye directamente en nuestras vidas. También la que lo hace de manera más indirecta. ¿Y si hay que desaprender?, pues que todo sea para bien.

8. Confiemos en el grupo

Recibo lo que doy. Nunca sentiremos la confianza de nuestros seres queridos o compañeros de trabajo si primero no confiamos en ellos. El sentimiento de pertenencia a un grupo es fundamental en la búsqueda de esa perspectiva.

9. Saquemos lo mejor de nosotros mismos

Esto implica:

 Esfuerzo

 Sacrificio

 Lealtad

 Disciplina

 Conducta

 Buenos hábitos

10. Seamos merecedores y dignos del esfuerzo

Es la clara referencia al sacrificio que otros, nuestra familia, amigos y también compañeros, hacen por nosotros de forma natural y también en determinadas circunstancias.

Síntesis de la visión interior

Hagamos este ejercicio mental:

 Miremos hacia nuestro interior y pensemos en el «psiquiatra americano»

 Recordemos a Bertrand Russell

 Miremos más allá de un día

 Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

 Confiemos en el grupo

 Saquemos lo mejor de nosotros mismos

 Seamos merecedores y dignos del esfuerzo

Finalmente, hay que tener en cuenta que existe un claro proceso de «humanización» en las organizaciones, en las que se vuelve a priorizar a la persona por encima del cargo. Sin este cambio, que se viene operando desde antes de la crisis financiera internacional iniciada en 2007, no sería posible ejercer las habilidades y competencias emocionales de las que tanto se ha tratado en los últimos años.

Estamos seguros de que se seguirá profundizando en ello, así como que también seguirá habiendo cambios producto de las nuevas tecnologías que incidirán en puestos de trabajo, funciones y personas. La cuestión es que por fin se antepone y se prioriza el interés de personas y equipos a resultados y rendimientos.

Sin el compromiso de las personas y la organización, con niveles de satisfacción inadecuados y climas laborales adversos, la productividad y el alto rendimiento de los equipos quedará en entredicho. Muchas organizaciones lo han entendido y así, les gusta que sus líderes actúen en consecuencia. Las que lleguen tarde a comprenderlo, o políticamente no quieran hacerlo, tendrán severos problemas en la retención del talento y en conservar niveles de productividad y rendimiento de equipos y personas razonables. O sea, que la parte emocional tiene que formar parte de la ecuación que nos lleva finalmente a cumplir objetivos, metas y un proyecto sostenible como organización.

Prioridades y perspectivas

Harry M. Kraemer, profesor de Estrategia en la Northwestern University’s Kellogg School of Management, afirma que «el único liderazgo verdadero es el liderazgo basado en los valores» y al mismo tiempo sostiene que ha tenido el privilegio de participar en muchas discusiones reflexivas con sus estudiantes sobre el liderazgo basado en los valores. Tiene la firme creencia de que el liderazgo debe estar enraizado en lo que una persona es y lo que más le importa.

Cuando realmente nos conocemos a nosotros mismos y lo que representamos, es mucho más fácil saber qué hacer en cualquier situación. Siempre se reduce a hacer lo correcto y de la mejor forma posible.

Dicho así puede parecer algo más simple de lo que realmente es, aunque en realidad uno de los fundamentos del buen liderazgo es hacer siempre lo que es correcto y justo.

Por ello Kraemer, después de una larga experiencia docente y profesional, ha desarrollado lo que él llama «The four principles of values-based leadership» (los cuatro principios del liderazgo basado en los valores) que son:

1 La auto-reflexión, porque se debe tener la capacidad de identificar y reflexionar sobre lo que el liderazgo realmente representa, cuáles son sus valores y qué es lo que más le importa al líder. Se debe estar dispuesto a mirar dentro de uno mismo a través de la autorreflexión constante y de esforzarse por tener una mayor autoconciencia.

2 El equilibrio, que conlleva la capacidad de ver situaciones desde múltiples perspectivas y puntos de vista para obtener una comprensión mucho más completa. El equilibrio significa que el líder considera todos los ángulos posibles de análisis para tratar un problema o hacer un diagnóstico, tomando en cuenta las opiniones con una mentalidad abierta y receptiva.

3 La verdadera confianza en uno mismo, aceptándose como uno es. Reconocer las fortalezas y debilidades y esforzase en la mejora continua. Siempre habrá personas más dotadas y exitosas, pero hay que estar bien con nuestro «yo», que debemos aceptar.

4 La verdadera humildad. Nunca debemos olvidar quiénes somos ni de dónde hemos venido. La humildad genuina mantiene la vida en perspectiva, particularmente cuando experimenta el éxito en la carrera profesional y/o personal. Además, ayuda a valorar a cada persona que se encuentre y a tratar a todos respetuosamente.

Hoy en día existe una amplia falta de confianza en el liderazgo, los negocios, el gobierno, la educación y en otros lugares. Cada líder necesita recuperar y mantener la confianza.

El liderazgo basado en valores no puede ser una cura para todo lo que nos afecta, pero sin duda es un buen lugar desde donde comenzar.

Liderazgo de alta resolución

High-Resolution Leadership es una colección de hallazgos que reflejan cómo el liderazgo conforma el panorama empresarial actual. Desde dieciocho diferentes lentes, se puede analizar cómo los líderes impactan en el crecimiento económico y en los diferentes ámbitos en los que actúan. Es una poderosa herramienta que puede ser considerada un data mining porque incluye 15.000 participantes en la evaluación del liderazgo de la DDI4, que van desde líderes de primera línea y con gran reconocimiento social, hasta la C-suite (ejecutivos más importantes de las organizaciones).

Cuando una empresa se preocupa por la calidad de sus líderes y que se ejecute un liderazgo efectivo, se logra en todo momento una combinación entre la gestión financiera y operativa que lleva a niveles de crecimiento y beneficios.

Las competencias empresariales y de liderazgo específicas generan beneficios que pueden derivar de una acción simultánea de los siguientes factores:

 Capacidad de gestión empresarial y/o de emprendimiento de nuevos negocios

 Saber conducir la dirección en momentos de crisis o de mercados que generan situaciones conocidas como business savvy (comprensión del negocio y/o muy capacitado/ experimentado/ sobre el negocio)

 Estar siempre muy atento a la forma en que se está llevando a cabo la ejecución de las acciones

 El criterio y buen hacer en la toma de decisiones

 Liderar el cambio

En cuanto a la habilidad del líder de personalidad llamada Shake-Up (capacidad de reorganización y/o readaptación a las nuevas circunstancias), es la que le permite adaptarse a las consecuencias críticas impuestas por los cambios cada vez que estos se producen.

Las habilidades del líder conllevan aquellas que se le suponen y otras nuevas a desarrollar, pero siempre trae novedades en cuanto a la categorización que de él se haga en su posición de liderazgo y teniendo en cuenta los cambios que se producen con el paso del tiempo, tanto en las ideas que tiene que aplicar y enseñar a su equipo como en el desarrollo de una nueva cultura corporativa.

Sin embargo, los estudios de DDI examinaron los factores económicos externos que agregan una fuerza externa influyente al desarrollo de las habilidades del líder.

Entre 2006 y 2014 se produjeron movimientos en el ránking de los diferentes factores que a continuación señalamos:

1 Decisiones operativas

2 Focalizar las acciones hacia el cliente

3 Cultivar el networking

4 Liderar el cambio

5 Ejecutar e implementar acciones

Por ello, ante la interrogante que se plantea habitualmente en la doctrina sobre si los líderes están listos para liderar, se formula la siguiente pregunta: ¿listos para qué?

La capacidad de un líder para conquistar los desafíos comerciales más habituales es una medida crítica en la preparación para el liderazgo.

Los ejecutivos están más capacitados para concentrarse en retos del aquí y ahora, como mejorar la calidad, construir relaciones y centrarse en los clientes y la eficiencia. Están mucho menos dispuestos a navegar en situaciones más ambiguas que por lo general vienen dadas por desafíos estratégicos, tales como definir cómo construir o reinventar marcas, mercados, organizaciones y culturas.