Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии
- -
- 100%
- +
Вопросы, обуславливающие выбор структуры на уровне бизнеса, в значительной степени, заключаются в степени централизации и децентрализации, а также затратах на содержание той или иной структуры и преимуществе, которое они обеспечивают. Особая роль отводится корпоративному центру. Взаимосвязь между стратегией и структурой наряду с издержками и преимуществами этой взаимосвязи будет подробно обсуждаться в разделе 2.2.
Структура бизнес-единиц определяет основные функции и операционные единицы, составляющие бизнес. Интеграция между этими основными операционными подразделениями или функциями так же, как и на корпоративном уровне, чрезвычайно важна. Координация рабочих потоков, эффективная передача соответствующих знаний из одной части бизнеса в другую и достижение интеграции для достижения бизнес-целей являются необходимыми составляющими успеха. Эти вопросы подробно рассматриваются в разделе 2.3.
1.3.5. Стимулы и контроль
Рассмотренные выше решения и действия по реализации стратегии не могут привести к положительному результату без стимулирования исполнителей и контроля за их результатами. С одной стороны, стимулы способствуют результативности[12], с другой стороны, контроль обеспечивает обратную связь о том, достигаются ли желаемые результаты деятельности. Средства контроля должны позволять пересматривать стимулы и другие факторы, связанные с выполнением, если желаемые цели не достигаются.
Стимулы имеют центральное значение для выполнения любого плана. Они демонстрируют то, что важно и что нужно. Закон действия Торндайка[13] [22] указывает, что поведение, которое усиливается стимулами, имеет тенденцию повторяться. Поэтому стимулировать следует не просто эффективную деятельность, а деятельность, направленную на реализацию ранее определенных стратегических и краткосрочных целей.
Контроль фактически является элементом управления, включающим цикл обратной связи. Они предоставляют информацию о достижении целей, вытекающих из стратегии и других аспектов нашей модели исполнения. Обратная связь важна, поскольку выполнение стратегии является адаптивным процессом. Любые планы, в том числе и по реализации стратегии, требуют корректировки (тонкой настройки планов, целей и методов реализации).
Кроме того, без надлежащего контроля невозможно обеспечить эффективные изменения и адаптацию, которые неизбежны в связи с изменениями во внешней среде уже в процессе реализации стратегии. Этот элемент настоящей модели, подробно рассматривается в разделе 2.4.
1.3.6. Контекст исполнительных решений
Однако обзор дорожной карты еще не завершен. Проблемы реализации стратегии, отмеченные ранее, предполагают, что при попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно контекст, в котором принимаются решения и осуществляются действия по их исполнению (см. рис. 3).
Рис. 3. Контекст исполнительных решений по реализации стратегии. Подготовлено на основе [21]
Организационный контекст и контекст внешней среды чрезвычайно важны, поскольку и то, и другое может оказывать значительное влияние на процессы реализации стратегии и достигаемые результаты. Существует множество контекстуальных факторов, которые оказывают влияние на компании и действия по реализации стратегии. В модели рассматриваются наиболее значимые факторы, которые заслуживают внимания при объяснении успехов или неудач реализации стратегии: (1) управление изменениями, (2) структура власти в организации, (3) культура организации и (4) контекст лидерства.
Как уже указывалось, эти четыре пункта не являются независимыми, они во многом связаны друг с другом. Более того, можно с уверенностью утверждать, что все четыре области должны быть синхронизированы. Только в этом случае успех реализации более вероятен. Однако для достижения этой синхронизации руководители должны хорошо понимать каждую из этих четырех областей.
Управление изменениями. Преобразования в организациях всегда сложная и ответственная деятельность, а внедрение стратегии, практически всегда связано с изменениями. Исполнение стратегии может потребовать изменений в должностных обязанностях, организационной структуре, методах координации, людях, стимулах или средствах контроля. Эти изменения могут иметь жизненно важное значение для успеха. Но производственная практика показывает, что люди часто сопротивляются изменениям. Они могут явно или не явно попытаться саботировать изменения и привести к сбою усилий, связанных с выполнением стратегии. Таким образом, эффективное управление изменениями, очевидно, является важным компонентом в реализации стратегии. Внедрение стратегии представляет собой один из самых сложных примеров менеджмента изменений, поскольку часто затрагивает все стороны деятельности компании.
Более того, в быстро развивающихся отраслях компании должны думать о стратегии как итеративном цикле с четырьмя шагами: осмыслять ситуацию, делать выбор, реализовывать намеченное и вносить изменения [23].
Опыт показывает, что далеко не всегда изменения проходят гладко и в ряде случаев имеют катастрофические последствия. Тема управления изменениями, безусловно, чрезвычайно важная тема, и она будет подробно рассмотрена в разделе 3.1.
Культура. Организационная культура в учебной и специальной литературе рассматривается достаточно подробно. Это правильно, поскольку культура влияет на многое из того, что происходит (и не происходит) в организациях. Возможно, самое главное заключается в том, что культура отражает и влияет на стремление и ответственность персонала. Это справедливо и в случаях реализации стратегии. Когда менеджеры привержены успеху внедрения стратегии и чувствуют ответственность за достижения успешных результатов, успешное внедрение стратегии наиболее вероятно.
Культура организации, по общему признанию, является «мягкой переменной», которую трудно измерить и обнять. Тем не менее, ее присутствие ощущается во всем. В компаниях, работающих в одной и той же отрасли, на одних и тех же рынках, с теми же или похожими клиентами культура может отличатся значительно. Отличаются методы и стили управления, методы стимулирования, вовлеченность персонала, ориентация на результаты, ответственность и приверженность задачам, внедрение инноваций и прочее.
Организационная культура влияет на выполнение стратегии. Если культуру не поддерживают усилия по реализации стратегии, то она неприемлема и должна быть изменена. Однако, добиться перемен трудно. Культура один из самых трудных для изменения элементов организации. Поэтому в разделе 3.2 этот вопрос рассматривается дополнительно.
Структура власти. Власть можно рассматривать как социальное явление, которое проявляется в возможности влиять на других, с целью побуждения к действию. Власть обычно можно описать в терминах зависимости. Если отдельное лицо или подразделение в организации решает критические проблемы, стоящие перед организацией, или способно контролировать важные дефицитные ресурсы, то все остальные находятся в зависимости от него. Лицо, обладающее властью, использует зависимость других от него, может оказывать социальное влияние. Одним из таких случаев проявления власти топ-менеджеров является разработка и реализация стратегии. Топ-менеджмент определяет внешние благоприятные или не благоприятные факторы, новые рынки и клиентов и формулирует направление развития компании. Власть, таким образом, влияет на создание стратегических планов и целей.
Уровень силы влияния стейкхолдеров и менеджеров различного уровня сказываются не только на формулирование стратегии, но и на принятие ключевых решений, и на результаты исполнения стратегии. Лица, находящиеся у власти, принимают решения о выделении ресурсов отдельным лицам и организационным подразделениям, которые влияют на усилия по исполнению. Если лица, находящиеся у власти, сопротивляются или не поддерживают план реализации, успех плана явно поставлен под угрозу.
Власть и ее проявление может материализоваться по-разному. Менеджеры могут напрямую влиять на других, полагаясь на иерархию или должность. Они могут косвенно влиять на других путем убеждения или привлечения исполнителей к участию в принятии решений. Как бы то ни было, власть и осуществление влияния явно могут повлиять на процесс исполнения стратегии.
Таким образом, структура власти является важным контекстуальным фактором в реализации стратегии, как показано на рис. 3. Многочисленные данные указывают, что попытки реализовать стратегию, которая противоречит существующей структуре власти, бесперспективны. Однако структура власти в организации тесным образом связана со следующим элементом организационного конспекта – лидерством. Поэтому элемент «власть» рассматривается совместно с элементом «лидерство». Эти элементы рассматриваются в разделе 3.3.
Лидерский климат. Люди жизненно важны для успеха исполнения. Очевидно, что их мотивация, возможности, обязательства и способность разрабатывать и осуществлять планы действий повлияют на успех усилий по выполнению.
Среди характеристик или качеств людей, получивших большое внимание, – лидерство. Многочисленные публикации о роли выдающихся менеджеров подчеркивают характеристики великих лидеров, включая их личностные черты (спокойные, самокритичные и требовательные) и способность выбирать и мотивировать последователей.
Можно утверждать, что лидерство имеет решающее значение для успешного осуществления стратегии. Однако внимание следует сосредоточить в большей степени на контексте руководства, чем на действиях нескольких великих индивидуумов. Личностные качества важны, однако лидерский климат, созданный руководителями на всех уровнях организации (а не только сверху), в большей степени влияет на выполнение стратегии. Вопрос о том, как лидеры создают такой климат или контекст, имеет в данном случае решающее значение.
Важно сосредоточить внимание на реакции последователей лидеров на контекст или климат, которые создают лидеры. Большинство менеджеров вверх и вниз по организации, в конце концов, являются как лидерами, так и последователями. Они создают и реагируют на климат, что опять же говорит о его роли в исполнении.
Понятие Лидерство многогранно и широко распространено. Лидеры влияют на множество вещей, включая управление изменениями, культуру и осуществление власти или влияния. По сути роль Лидера центральная, поэтому она будет рассматриваться, однако, совместно с элементом «власть». Как уже указывалось, эта тема рассмотрена в разделе 3.3.
Выводы по главе
В этой главе представлены обзор барьеров, стоящих на пути процесса реализации стратегии, и дорожная карта реализации стратегии. Выделим основное из изложенного.
1. Ключевые компоненты, определяющие реализацию стратегии, включают решения о стратегии, структуре, координации, обмене информацией, стимулах и средствах контроля. Эти решения принимаются в организационном контексте, аспекты которого включают власть, культуру, лидерство и способность управлять изменениями. Понимание взаимодействий между основными решениями и контекста, в котором принимаются эти решения, являются основой процесса реализации стратегии.
2. Реализация стратегии начинается со стратегии ее качества. Корпоративная стратегия определяет структуру корпорации и способы интеграции подразделений. В свою очередь стратегии бизнеса с одной стороны определяются стратегией и структурой корпорации, а с другой стороны определяют цели и задачи бизнес-структур, структуру подразделений и методы интеграции. В этой части наиболее значимым является перевод стратегии в оперативные задачи и выработки стимулов и системы контроля.
Данная схема составляет дорожную карту реализации стратегии и демонстрирует логику поведения и дисциплинированный подход. Конечно, ни одна модель не является идеальной или всеобъемлющей. Тем не менее, менеджеры, заинтересованные в исполнении, должны с чего-то начинать. Задача последующих разделов состоит в том, чтобы конкретизировать ключевые решения и действия, присущие каждому из элементов модели.
Глава 2. Последовательность решений и действий при реализации стратегии
2.1. Все начинается со стратегии
Как уже упоминалось, реализация стратегии начинается со стратегии. Начальным элементом реализации является подготовленная стратегия как на корпоративном, так и на деловом уровнях. Одним из путей повышения качества стратегии может быть проведение этапа разработки стратегии с привлечением менеджеров, которые будут заняты в процессе реализации стратегии. Однако это не всегда возможно. В связи с этим полезно, прежде чем приступать к планированию и тем более действиям по реализации стратегии, провести аудит предлагаемой стратегии. Форма аудита может быть разнообразной, от работы группы экспертов, до публичного обсуждения. Причем форму аудита каждая компания может выбирать самостоятельно, ориентируясь на традиции, внутреннюю культуру, предпочтения руководства. Нам представляется, что наиболее подходящей может быть публичное обсуждение в виде слушания[14]. Прежде всего потому, что во многих компаниях круг специалистов, которые могут быть привлечены к аудиту разработанной стратегии, не очень широк. Более того, подготовленные специалисты уже, вероятно, были привлечены на стадии разработки стратегии. Слушания позволят привлечь оперативных руководителей и персонал к обсуждению и будут способствовать выработке чувства вовлеченности. В конечном итоге это снизит трудности в процессе реализации.
Круг рассматриваемых вопросов для корпоративной стратегии и бизнес-стратегии отличается, но и в том и другом случае они определяются содержанием стратегии данного уровня.
2.1.1. Корпоративный уровень
Компоненты корпоративной стратегии, а также основные ключевые решения или вопросы, характерные для этого уровня, приведены в таблице 1. Данная таблица, впрочем как и текст раздела, подготовлены на основе обобщения многочисленных публикаций. Однако в большей степени использованы материалы книг [5, 24, 25].
Таблица 1. Основные ключевые решения стратегии корпоративного уровня
Данная таблица приведена для того, чтобы подчеркнуть, что разработчики корпоративной стратегии должны принимать обоснованные стратегические и финансовые решения для развития своей компании по широкому кругу вопросов. Инвестициям в новые направления деятельности должен предшествовать тщательный анализ корпоративного портфеля, включая сочетание подразделений, генерирующих денежный поток, и подразделений, в которые этот денежный поток направляется. Решения о диверсификации должны приниматься только после тщательного анализа привлекательности или прибыльности целевых отраслей. При распределении ресурсов необходимо учитывать уровень риска, который могут принять на себя руководители компаний и заинтересованные стороны при диверсификации.
Вопросы и виды деятельности, представленные в таблице 1, достаточно подробно представлены и обсуждены в управленческой литературе, например, в книгах [5, 24, 25], поэтому тут подробно не рассматриваются. Упомянуты они тут по той причине, что именно они определяют качество разработанной стратегии. Именно эти вопросы должны быть рассмотрены в процессе слушания перед тем как компания приступит к ее реализации. Другими словами, перечисленные в таблице 1 вопросы должны лечь в основу оценки стратегии перед ее реализацией.
2.1.2. Уровень бизнес-единиц
Хорошее планирование и продуманная стратегия также жизненно важны на уровне бизнеса. Бизнес-стратегия тоже должна быть целенаправленной и четкой. Цель разработки состоит в том, чтобы представить стратегию, которая приведет к конкурентным преимуществам в отрасли или сегменте рынка. Качество разработанной стратегии на уровне бизнеса определяется уровнем понимания компанией своей отрасли и конкурентов, понимания того, какие ресурсы и способности могут привести к благоприятной конкурентной позиции.
На уровне бизнеса абсолютно необходимо, чтобы разработчики стратегии провели углубленный анализ следующего:
• Отраслевой анализ / рыночные силы.
• Конкурентный анализ, фактические и потенциальные конкуренты, включая их стратегии и возможности.
• Собственные ресурсы и способности компании, в том числе те, которые представляют собой отличительную или основную компетенцию.
Компоненты стратегии бизнеса, наряду с некоторыми из ключевых решений или вопросов, характерных для этого уровня, приведены в таблице 2. Также как и в случае корпоративной стратеги таблица подготовлена на основе обобщения различных публикаций. Прежде всего работ [5, 24, 25].
Таблица 2. Основные ключевые решения стратегии бизнес уровня
В зависимости от полноты и достоверности проведенной аналитической работы на этапе разработки стратегии можно дать заключение о качестве стратегии. Поэтому перечисленные вопросы должны лечь в основу рассмотрения качества бизнес-стратегии.
Следует отметить, что для цели оценки качества стратегии можно использовать и другие подходы. Например, в сборнике статей под общим названием «Курс МВА по стратегическому менеджменту» предложены тест-вопросы, которые могут снизить вероятность принятия непроработанных вариантов стратегических альтернатив. Предложены следующие тестовые вопросы:
1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?
2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?
3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?
4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска? [26].
Детализация этих тестов приведена в [27].
Кроме того, на данном этапе следует обратить внимание на обоснованность стратегии и ее элементов. Рациональная разработка стратегии диктует необходимость анализа всех соответствующих данных в процессе разработки стратегии. Непродуманный и нетщательный анализ может привести к «плохой или расплывчатой стратегии» или неадекватному стратегическому планированию, что может затруднить или сделать бесполезными усилия по реализации стратегии. Исполнение встречается со значительными сложностями, если стратегия неясна, не сфокусирована, необоснована, преследует «неправильные цели» или неправильно читает конкурентную среду.
Особо следует обратить внимание на излишний оптимизм, вносимый разработчиками стратегии в свои прогнозы. Это явление автор работы [27] назвал «ахиллесовой пятой формулирования стратегии». У менеджеров, благодаря жизни в условиях неопределенности окружающей среды, выработались «вредные привычки». Разработчики стратегий, достаточно часто склонны их демонстрировать. Среди них [27]:
Привязка к предопределенному результату. В процессе изучения ситуации менеджеры склонны формулировать гипотезы о будущей стратегии. Само по себе это правильно. Однако часто гипотезы, которые требуют подтверждения, принимаются за конечный, предопределенный результат и менеджеры не утруждают себя проверкой и поиском доказательств. В результате многие риски остаются недооцененными.
Избирательное восприятие. Люди вообще, как правило, структурируют возникающие проблемы в свете своего опыта и своих же ожиданий. Маркетолог смотрит на проблемы стратегического менеджмента с маркетинговой точки зрения, финансист с финансовой. При этом поступающая информация воспринимается избирательно и искаженно. В результате свидетельства, противоречащие опыту и ожиданиям, не замечаются или не рассматриваются как значимые.
В конечном итоге эти привычки способствуют разработке стратегии, основанной на субъективных суждениях, а не на достоверной информации. Рациональное корпоративное стратегическое планирование имеет жизненно важное значение для общей деятельности организации.
2.1.3. Аудит стратегии
Таким образом, на этапе «приемки» стратегии в реализацию должны быть тщательно проанализированы ключевые вопросы, отмеченные в таблице 1 для корпоративной стратегии и в таблице 2 для стратегии бизнеса. Перечень этих вопросов сформулирован в приложении 1.
Кроме того, в широко известной книге о школах стратегий [28], авторы приводят лучшую на их взгляд систему оценки стратегий:
«Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.
Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.
Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем» [28].
Кроме того, как рекомендуется в [29] полезно использовать простой метод контроля, который часто используется для инвентаризации элементов стратегии. Метод заключается в подготовке списка важных стратегических элементов и проверки их готовности и соответствия друг другу. Прежде всего это Миссия, Видение, Основные ценности. Данные элементы формируют базу, на которой построена стратегия. Видение, миссия и ценности формируют культуру организации и приводят к ряду стратегических целей, которые определяют ожидаемую эффективность.
Крайне важно обеспечить ясность в заявлениях Миссии и Видения. Во-первых, это разные вещи и служат разным целям. Слишком часто они смешиваются, слишком часто при формулировании этих элементов используют банальные фразы и жаргон, которые носят формальный характер и не могут выполнять свою вдохновляющую роль. Заявления о миссии и видении должны быть мощными указателями, которые обеспечивают четкие и краткие указания относительно цели и устремлений компании или организации. Определения каждого из них:
«Миссия формулирует цель существования компании или организации (предназначение), почему она существует, что она делает и для кого. Она должна служить постоянным руководством, в котором четко формулируется, что представляет собой компания или организация» [29].
«В заявлении о видении изложены цели и стремления на будущее. Видение создает картину конкретной средне- и долгосрочной цели и должно служить источником вдохновения» [29].
«Основные ценности определяют то, во что верит организация, и как должны вести себя люди в организации – друг с другом, с клиентами и поставщиками, а также с другими заинтересованными сторонами. Это обеспечивает базу… устанавливает стандарт для оценки действий» [64]. Подобно тому как личные ценности формируют культуру личности, корпоративные ценности формируют культуру организации. Для понимания приведем и другие определения: «Ценности – это то, что создает в компании «управление по понятиям», которое и есть «управление по ценностям» [65]. С точки зрения делового совершенства основные ценности определяются как: «понимание и ожидания, которые описывают, как люди организации ведут себя, и на которых основаны все деловые отношения (например, доверие, поддержка и правда)»[66].
Следует иметь в виду, что ценности компании не могут быть только заявленными ценностями. Они должны быть реально соблюдаемыми. Если компания фактически не придерживается заявленных ценностей, то лицемерие не останется незамеченным ни сотрудниками, ни потребителями.
Дополнительно к вопросам, перечисленным выше, следует отметить, что в процессе слушаний следует получить ответы на вопросы:
• Опирается ли предлагаемая стратегия на имеющиеся конкурентные преимущества и благоприятные факторы внешней среды?
• Являются ли выявленные конкурентные преимущества организации и факторы внешней среды реальными или мнимыми?
Следует отметить еще один вопрос. Фактически на входе компания имеет намеченные (планируемые) стратегии, которые в процессе изменения могут измениться за счет вмешательства возникающих (эмерджентных) стратегий т. е. стратегий, которые компания может применить в ответ на неожиданные возможности и угрозы внешней среды. В результате стратегия, которой на самом деле следует организация может представлять сочетание преднамеренной стратегии фирмы (т. е. частей предполагаемой стратегии, которые фирма продолжает реализовывать с течением времени) и возникающей стратегии (т. е. то, что фирма предпринимает в ответ на неожиданные возможности и вызовы) [67].