Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Предисловие

Тематике стратегического планирования посвящен не один десяток книг, термин «стратегия» используется повсеместно, во всех сферах общественных отношений, необходимость и важность стратегии признают все – от рядовых сотрудников до руководителей высших звеньев управления. При этом некоторые простые, на первый взгляд, вопросы в области стратегического планирования способны поставить в тупик многих специалистов, вплотную занимающихся этой тематикой. Например, зачем нужен стратегический менеджмент, как должна функционировать система стратегического планирования, с чего начать, чтобы разработать, а затем внедрить стратегию, каковы этапы этого процесса и как организовать взаимодействие всех служб и систем банка для их реализации, какие риски сопровождают исполнение стратегии, как мотивировать персонал на принятие ответственности за свои действия и т.д.

Представленная читателю книга Тысячниковой Н.А. и Юденкова Ю.Н. посвящена как раз этим вопросам, формирующим основу эффективного управления кредитных организаций. Отличительной особенностью книги является то, что такая обширная тема, как стратегическое планирование, представлена в ней емко, лаконично и одновременно комплексно – от А до Я. Этот факт в сочетании с понятным языком изложения делает книгу интересной и полезной как для специалистов, вовлеченных в тематику стратегического планирования, так и для интересующихся ею.

В последние годы наблюдаются глубокие изменения в банковском деле, связанные с ускоряющейся интеграцией и дерегулированием международных финансовых рынков, быстрым развитием информационных и коммуникационных технологий, секьюритизацией, обострением конкуренции и возрастающими требованиями клиентов к соотношению между качеством и ценами услуг. И если до кризиса лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя новую услугу, то сейчас конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий.

Как известно, стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи и пути их достижения. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, она является основой всей системы банковского менеджмента.

Успех стратегии предопределяется двумя факторами. Первый – поддержка высшего руководства, второй – обширная база исследований. Чтобы эффективно конкурировать, банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других аспектах. Этот фактор позволяет стратегии оставаться целостной в течение длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

Стратегию следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, с учетом того что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Стратегическое планирование не может существовать вне стратегического управления, которое представляет собой динамическую совокупность управленческих решений, основывающихся на единой базе – стратегии.

Авторы последовательно отвечают на ключевые вопросы стратегического планирования, дают ясное и четкое видение его функционирования в банке. Таким образом, читатель может сформировать представление о стратегическом планировании как о системе, взаимосвязанной со всеми системами управления в банке и оказывающей влияние на будущее банка.

Следуя логике повествования в книге, отмечу ряд интересных моментов, которые, на мой взгляд, помогают сформировать представление о ее содержании.

Во-первых, авторы наглядно демонстрируют, что стратегия в банках разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: на корпоративном уровне, на уровне бизнес-единиц, на функциональном уровне, на уровне каждого сотрудника (через систему ключевых показателей эффективности). Выбор вида стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития банка, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, ситуационный анализ и другие инструменты, которые подробно рассматриваются авторами.

Во-вторых, структура документа не является жестко регламентированной и зависит от этапов разработки стратегии и полученных в ходе этого процесса выводов. Так, если стратегия разрабатывается для внутреннего пользования и для целей стратегического развития банка, ее структура детализирована и содержит разделы, подробно описывающие ключевые бизнес– и управленческие процессы банка. Если же акционеры банка намерены привлечь в капитал инвесторов (стратегических и /или портфельных) или полностью продать свои доли участия в банковском капитале, то стратегия может быть формализована в «сжатом» формате – содержать основные направления, ключевые показатели деятельности банка, клиентскую базу – подробный обзор его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, детальное описание динамики развития внешней среды и рыночной позиции банка в наиболее выгодном для заказчиков свете, а также показатели роста стоимости банка, призванные наглядно продемонстрировать инвестору привлекательность вложений в банковский бизнес. В своей книге авторы предлагают, по меньшей мере, три вида структур документа стратегии и обосновывают каждую из них.

В-третьих, неотъемлемым компонентом системы стратегического планирования является система ключевых показателей эффективности деятельности банка (далее – KPI), которую в разных источниках называют также системой сбалансированных показателей эффективности. KPI формируется на уровне видения акционерами развития банка (высокоагрегированный уровень), затем каскадируются на уровень стратегического финансового плана (средний агрегированный уровень), далее – на уровень бизнес-планов по видам и направлениям бизнеса банка, банковским продуктам и услугам, до уровня подразделений и сотрудников. В книге наглядно демонстрируется не только весь процесс составления и каскадирования KPI, но и механизм инкорпорирования его в систему мотивации персонала. Раскрывается тот факт, что KPI служит весьма удобным инструментом для внедрения стратегии, а также мониторинга и контроля этого процесса.

В-четвертых, в книге затрагивается не изученный в должной мере, но весьма существенный риск банковской деятельности – стратегический риск. В монографии авторы попытались ответить на вопросы что представляет собой стратегический риск, как его выявить, как рассчитать возможные убытки, как строить систему управления им.

В-пятых, поскольку ни одна система управления априори не является идеальной, система стратегического планирования так же, как и другие системы управления должна подвергаться аудиту и контролю со стороны независимого подразделения внутреннего контроля – службы внутреннего контроля (далее – СВК). Использование потенциала СВК в целях стратегического менеджмента также является предметом для рассмотрения в книге.

СВК традиционно фокусировалась на функциях аудита операций банков. После пересмотра Базельским комитетом по банковскому надзору статуса СВК ее роль в деятельности кредитной организации существенно возросла – СВК рассматривается теперь и как надзорный орган для банка, и как стратегический партнер для его акционеров.

СВК, традиционно обладая полным объемом информации о требованиях регулятора и находясь в эпицентре происходящих и готовящихся изменений в банковском законодательстве, может оказать существенную помощь при разработке конкретных стратегических мероприятий в области развития системы риск-менеджмента банка, повышения эффективности затрат, учету надзорных требований (действующих и предполагаемых к введению Банком России) и калибровке стратегической финансовой модели на предмет надзорных ограничений. При этом согласно замыслу Базельского комитета СВК не выступает в роли разработчика этих вопросов, а является лишь консультантом по ним.

Возвращаясь к книге, отмечу, что стратегическое планирование в ней представлено как многогранная, многофакторная, сложная система, но тем не менее доступная для внедрения в рамках любого банка, любой организации. В этом заключается практическая ценность и оригинальность издания. В книге последовательно раскрываются вопросы сущности стратегического планирования, его роли в системе управления банка и возможности использования для определения стратегических направлений развития банка в современных экономических условиях.

К сожалению, сегодня в российской банковской практике лишь немногие банки признают необходимость стратегического планирования, большинство банкиров отрицают это, находя себе в оправдание множество причин – и непредсказуемость развития макросреды, и нехватку грамотных специалистов-разработчиков, и якобы отсутствие ресурсов для развития банка. Однако на самом деле причина одна – отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Уверен, что настоящая книга поможет многое прояснить и объяснить в области стратегического планирования и теоретикам, и практикам банковского дела, она своевременна и актуальна.

Заведующий лабораторией монетарных исследований

Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН

Научный руководитель Центра банковского мониторинга,

доктор экономических наук

О.Дж. Товтвань

Введение

Нестабильность ситуации на международных финансовых рынках, ухудшение экономики стран, которые долгое время считались развитыми, падение рейтингов крупнейших транснациональных финансовых институтов, кризис антикризисных программ и инструментов воздействия – эти и многие другие факторы внешней среды оказывают критическое влияние на банковскую систему.

В таких условиях наличие программы действий для банка, как и для любой организации, является не просто необходимым условием для достижения целей и задач, а залогом выживания. Такой программой является документ стратегии развития банка на несколько лет. В документе детально прорабатываются возможные сценарии развития макросреды и соответственно поведение банка на рынке, направления его деятельности, качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, задается необходимая аналитическая основа для мониторинга и контроля принятия управленческих решений. В результате формирования стратегии все подразделения банка, все руководители и сотрудники «двигаются» в одном направлении – в направлении реализации целей и задач, обозначенных в стратегии развития. Это позволяет исключить в повседневной деятельности банка растерянность, разнонаправленность решений и действий, минимизировать внутрибанковское лобби, предсказать риски и принять своевременные меры по их снижению, т.е. повысить управляемость банком. Наличие стратегии выгодно и акционерам – их представления о будущем банка становятся реальностью, и сотрудникам банка – они получают четкое представление о стратегических целях и задачах банка и о том, что необходимо делать конкретно им.

Разработка и реализация стратегии процесс непрерывный, требующий организации специальной системы – системы стратегического планирования. Система охватывает весь банк – каждого сотрудника, каждого руководителя.

Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, выстраиваются в иерархию по приоритетам, имеют единую направленность, являются конкретными, измеримыми, достижимыми и соотносятся с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, обосновываются с точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодности для банка.

Наличие у кредитной организации стратегии развития является и одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II), курс на которые уже давно взят зарубежными банками. От принятия стратегических решений зависит будущее банка, и это очевидный и общепризнанный факт.

Однако в России лишь немногие кредитные организации – в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки – имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования[1]. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией». По опросу, организованному Ассоциацией региональных банков России в марте текущего года, 12 из 73 банков-респондентов не считают необходимым разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы.

Иногда стратегии все-таки разрабатываются этими банками, но для демонстрации зарубежным партнерам и (или) потенциальным инвесторам и Банку России. В таких документах редко можно обнаружить что-либо полезное для кредитной организации – в лучшем случае стратегия представляет собой несколько десятков страниц текста (или слайдов) с абстрактным описанием макросреды и основ управления процессами банкинга, подходящими к любому российскому банку.

В результате документ кладется на полку, а банк продолжает «жить одним днем», не задумываясь об упущенных выгодах и не учитывая потерь от принятия спонтанных управленческих решений. Вопрос о необходимости разработки стратегии развития традиционно не находит отклика у российского банковского сообщества, зато вызывает все больший интерес у Банка России.

В апреле 2011 г. Банк России опубликовал Стратегию развития банковского сектора до 2015 г., ключевым акцентом которой стало развитие модели банковского управления с ориентацией на долгосрочную эффективность, что предполагает разработку долгосрочных планов развития кредитных организаций, создание стратегических комитетов при совете директоров, повышение их ответственности за принятие стратегических решений.

Сейчас российские банкиры продолжают считать разработку стратегии пустой тратой времени, ссылаясь на непредсказуемость развития макросреды, нехватку грамотных специалистов-разработчиков, нежелание вкладываться в развитие банка и еще множество похожих причин. Такое мнение характерно в основном для «временщиков», т.е. тех, кто не планирует долгосрочное развитие своего банка. Есть еще одно объяснение: очень многие банкиры, отрицая необходимость стратегического планирования, прикрывают, таким образом, отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Главное для них, чтобы регулятор не предъявлял претензий, а поскольку жестких требований по обязательному наличию жизнеспособной стратегии в банках пока что нет, то и вопрос разработки стратегии откладывается на неопределенный срок.

Между тем отсутствие или игнорирование стратегического планирования, нежизнеспособность документа стратегии развития банка являются основным источником стратегического риска, убытки от которого исчисляются внушительными суммами.

Настоящее издание адресовано широкой аудитории специалистов банковского дела, работающих в коммерческих банках, в органах банковского регулирования и надзора и обучающихся по специальности банковского менеджмента.

Книга охватывает весь спектр вопросов организации и эффективного функционирования системы стратегического планирования с учетом современных тенденций, передового опыта зарубежных банков, а также последних изменений в требованиях банковского надзорного органа.

Практическая ценность и оригинальность издания состоят в том, что вопросы формирования эффективной системы стратегического планирования рассматриваются в нем с точки зрения их практического применения и в увязке с другими системами управления банком. В книге последовательно раскрываются вопросы сущности стратегического планирования, его роли в системе управления банком и возможности использования для определения стратегических направлений развития банка в современных экономических условиях.

Наряду с общими вопросами, связанными с сущностью стратегического планирования и его интеграцией в систему управления банком, авторы издания раскрывают этапы стратегического планирования, цели и виды стратегий, их взаимосвязь и интеграцию в единую систему управления банком.

Книга фокусирует внимание на методологических основах разработки стратегии развития, в том числе основных ее разделах: анализ и прогноз макросреды по нескольким сценариям, определение стратегических направлений развития банка, построение финансовой модели и формулирование бизнес-стратегии, стратегии развития управленческих систем и систем поддержки и обеспечения банка. Подача материала такова, что его можно использовать в качестве руководства при разработке стратегии как банком, так и консультантами, работающими в области стратегического консалтинга.

В книге также раскрывается организация процесса разработки стратегии банка начиная с этапа инициации и алгоритма взаимодействия подразделений банка и сфер ответственности и заканчивая согласованиями документа. Внимание уделяется и конкретным мероприятиям по внедрению стратегии, в том числе популярной, но не до конца изученной российскими банками системе ключевых показателей деятельности и ее имплементированию в систему мотивации персонала, а также системе стратегических инициатив. Отдельная глава посвящена такому важнейшему вопросу, как аудит стратегического планирования и управление стратегическим риском.

В книгу включены практические рекомендации и примеры по разработке, внедрению и мониторингу стратегии развития банка, составлению внутрибанковских регламентов, сопутствующих процессу стратегического планирования.

Глава 1

Стратегическое планирование как необходимое условие для развития организации