Создаём вселенную: управление проектами

Параллельно у нас в работе было несколько дел: установка навигационных терминалов, разработка конфигурации «Координация транспорта», обучение диспетчеров. Через два месяца работы в таком режиме была готова первая версия «Координации транспорта», которой уже сносно можно было пользоваться. Также на тот момент было установлено порядка 500 навигационных терминалов. Модуль связки 1С с навигационной системой тоже был готов. На трёх крупных участках холдинга были внедрены электронные путевые листы и со скрипом, но велись. Скажу больше: уже всё было завязано на них, и просто так прекратить их использовать уже не получилось бы. Всё было готово, чтобы попробовать контролировать пробеги и моточасы по показаниям с навигационных терминалов. В воскресенье вечером контроль был включён, чтобы рабочая неделя началась в новом режиме. Но того, что начало происходить дальше, я совершенно не ожидал! Оказалось, что практически по всем транспортным средствам километраж завышался в два раза. Соответственно, и топлива списывалось в два раза больше положенного. Казалось бы, вот тебе факты – сообщай руководству, применяй административные наказания и работай дальше! Однако переломить систему оказалось не так-то просто. На меня ополчились все работники предприятия, а начальники региональных подразделений все как один пытались доказать Максу, что навигационные терминалы не работают корректно, а лично я вставляю палки в колёса и мешаю непосредственной работе строителей. Макс был на моей стороне, к тому же на каждый выпад в мою сторону я делал показательные замеры. Садился на якобы проблемный автомобиль и вместе с водителем работал смену, а в конце перед комиссией сравнивал показания одометра и показания навигационного терминала. Каждый раз разница между показаниями составляла не более 10%. Ещё один интересный момент: почему-то все безоговорочно верят одометру, даже несмотря на то, что производитель закладывает погрешность до 10%. Но иногда были случаи, что водитель был ни при чём, а проблема заключалась в навигационном терминале. Например, изначально был некачественный монтаж, что приводило к потерям связи, и, как следствие, бесследно пропадали части километража. В автоматическом режиме такие проблемы решить невозможно. Было решено ввести новую штатную единицу «Старший диспетчер». В его задачи входило разбирать проблемные случаи и давать разрешение на закрытие электронного путевого листа. Но для этого потребовался специальный механизм, который блокировал бы путевой лист до момента разбора. И я придумал такой механизм, который позволял в телефонном режиме вести разбор и при его окончании через кодовое слово разрешать или запрещать закрытие путевого листа. В разборе, как правило, участвуют старший диспетчер (моё доверенное лицо) и диспетчер регионального подразделения холдинга. Данный механизм настолько плотно прижился, что уже воспринимался как неотъемлемая часть работы.

Основная причина, по которой водители пытаются приписать больший километраж, – это воровство топлива. Чем больше километража приписано, тем больше топлива можно украсть. Нередки случаи, когда продажа украденного топлива приносит водителю доход больший, чем его официальная заработная плата. Также зачастую случается, что в схеме воровства участвуют механики и диспетчеры. Мне стало предельно ясно, что просто так расставаться с таким лакомым куском сотрудники-воры не станут. Если бы было 10 водителей или 50, то можно было бы с каждым по отдельности провести беседу, наказать, ещё как-то повлиять, на крайний случай уволить и даже передать информацию в полицию. Но когда водителей тысячи, этот подход осуществить невозможно. Чтобы снизить градус напряжённости, я решил применить следующую схему: целенаправленно дать 20% погрешности и разрешить диспетчеру использовать этот процент сверх показаний телематических терминалов. По сути, я разрешил контролируемое воровство, но тем самым, во-первых, снизил его, во-вторых, взял под контроль, с прицелом в дальнейшем снизить его до нуля, и самое важное – снизил напряжённость среди сотрудников. Бóльшая часть восприняла этот шаг как компромисс и продолжила работать дальше. Это однозначно была локальная победа, но самые серьёзные битвы были ещё впереди. Как ни странно, Макс был недоволен результатами – он требовал полностью искоренить воровство, запрещал идти на любые компромиссы, но мне удалось убедить его хотя бы некоторое время поработать в таком режиме и не закручивать гайки. В данном случае жёсткие меры могли привести к коллапсу, к тому, что люди будут массово саботировать рабочий процесс. И если бы это произошло, у нас начались бы проблемы с заказчиком и в худшем случае могли быть расторгнуты контракты на строительство дорог. Макс принял мои аргументы, и мы начали двигаться дальше.

А сейчас я хотел бы подвести итоги за полгода работы просто в сумасшедшем режиме:

1. Установлено 1000 навигационных терминалов.

2. Написана собственная конфигурация 1C «Координация транспорта», которая позволяла вести электронные путевые листы.

3. Разработан модуль взаимодействия 1С с навигационной системой.

4. Разработана система «разбора полётов», с помощью которой решаются проблемы закрытия путевых листов, когда оборудование работало некорректно.

5. На трёх крупных (в общей сумме – 600 сотрудников) региональных подразделениях внедрены вышеописанные системы.

В результате удалось сократить расход топлива примерно на 20%. Но как же так: пробеги мы сократили почти в 2 раза, а расход сократился только на 20%! Исходя из этого я понимал, что есть ещё много лазеек. Мы закрыли приписывание километража – и тут же водители нашли какой-то новый способ обхода системы, но я пока не знал какой. Я всё чаще говорю «водитель», потому что проблему контроля механизмов (бульдозеры, погрузчики, тракторы), работающих по моточасам, решили отложить, поскольку на данный момент я не знал способа получить реальные моточасы.

Для того чтобы дойти до результатов, описанных выше, мне пришлось работать – без преувеличения – всегда. Не было такого дня, чтобы я не занимался работой, – за эти полгода я ни разу не читал новости и не смотрел телевизор. Я был настолько вовлечён в рабочий процесс, что всё остальное было вторично. А за собой я увлекал будущий костяк команды. Скорее всего, не уделяя проекту такую уйму времени, нам не удалось бы достичь даже этих скромных результатов. На первый взгляд хоть что-то начало получаться, но моему удивлению и негодованию не было предела, когда я узнал, что весь наш результат был только «на бумаге»: все эти красивые цифры показывались в отчётах, а фактически расход топлива не изменился. Я узнал об этом, когда запросил информацию по закупкам топлива. Но как же так, в чём проблема – может быть, где-то допущена принципиальная ошибка? Делать нечего – необходимо перебирать все звенья системы и смотреть, что же работает не так. После проверки оказалось, что система работает как задумано. А проблема совсем в другом: как оказалось, бухгалтерия не делала удержаний из заработных плат водителей – ни копейки, – несмотря на сотни литров перерасхода. Когда я пришёл в бухгалтерию и начал требовать удержаний, на меня смотрели как на сумасшедшего и отвечали, что они так работали всегда и ничего менять не собираются. Ну, что же – раз менять ничего не собираются, будем менять их. Конечно же, огульно в данном случае действовать нельзя. Поэтому я хорошо подготовился, совместно с Максом мы придумали схему, через которую можно произвести удержание из заработной платы водителя, оформляя при этом минимум бумаг. Схема очень простая, и в двух словах её можно выразить так: удержание перерасхода топлива за счёт премиальной части заработной платы. Для бухгалтерии были разработаны инструкции и приказы. Если кто-то был с чем-то не согласен, с ним особо не церемонились – сразу отправляли на вольные хлеба. Непозволительной роскошью было иметь бухгалтерию, которая создаёт дополнительные проблемы. Всё осложнялось тем, что бухгалтеров 50 человек, и располагаются они в разных офисах – крайне тяжело каждого из них обучить, довести необходимые приказы. Но деваться было некуда, и эта работа проводилась. В следующий месяц с горем пополам была произведена часть удержаний. Столько потрачено сил, а фактическая экономия оказалась не той, которую ожидали… К тому же добавились новые проблемы – например, кто будет доводить до бухгалтерии фамилии и суммы для удержания? А что делать, если до момента начисления заработной платы ещё не разнесены путевые листы? А если путевые листы вообще не выписывались, а топливо тратилось? Вопросов снова больше, чем ответов. И я начал чувствовать, что всё превращается в болото, в котором можно было сидеть бесконечно – что-то делать и не иметь чёткого результата или, что ещё хуже, иметь ложный результат, который будет вводить в заблуждение. И в конечном итоге это будет приводить к потере денежных средств. Снова есть над чем задуматься – и снова идея: нужно построить работу отделов и подразделений так, чтобы они просто не могли работать неправильно. А критерии правильности или неправильности определим. Совместно с Максом мы сформулировали критерии, которые необходимы для удержания перерасхода из заработной платы водителя: