Стартапы в кризис. Отечественный и международный опыт развития бизнеса в условиях тотальной неопределенности

1.1. Что такое кризис и почему он застает нас врасплох

Явление кризиса изучается многими учеными на протяжении длительных периодов времени, что объясняется его высокой историчностью и цикличностью. Одними из ключевых деятелей в области исследования экономической сущности кризиса, причин, последствий и его результативных проявлений являются К. Маркс, М. И. Туган-Барановский, Дж. Дейнс, Шпитгоф и многие другие ведущие экономисты своего времени.

Впервые мировой экономический кризис возник в 1857 году в едином обличии четырех стран – крупнейших на тот период времени экономик – США, Германии, Франции и Англии. Истоки того кризиса начались в США с незамысловатого массового банкротства железнодорожных компаний и обвала фондового рынка, приведших к множественным последствиям мирового масштаба, однако речь сейчас не об этом. Сущность понятия «кризис» продиктована еще древними греками, которые понимали под кризисом поворотный момент, ту точку, после которой последуют множественные изменения. С экономической точки зрения кризис – это многоаспектное и сложное понятие, раскрывающееся через ряд теоретических основ. В этом контексте, чтобы разобраться, в чем заключаются природа и сущность кризиса, обратимся к известным теориям кризиса:

• денежная теория, связанная со сжатием системы банковского кредитования в результате влияния тех или иных факторов (Хотури и др.);

• теория нововведений, обусловливающая кризис как последствие реагирования экономики на внедрение инноваций в производство (Шумпер, Хансен);

• психологическая теория, раскрывающая кризис как последствие изменения настроений населения (Пигу, Беджгот)2.

Все эти, как и многие другие, точки зрения на понятие «кризис» строятся исходя из первопричин данного явления, что, на наш взгляд, становится неполноценным в условиях современного динамизма рынков. Хотя кризис и является неизбежным и постоянным явлением, объективно продиктованным сущностью самой экономики, он может использоваться в качестве инструмента вхождения новых субъектов предпринимательства на рынок.

Сущность кризиса – это переходная точка из стадии роста и развития рынка в стадию спада, разделяющуюся на рецессию, умеренный и относительно малый, не всеобъемлющий и не глобальный спад, и депрессию, представляющуюся как глубокий продолжительный спад экономической активности3. Уровень экономической активности прямо отражает состояние внутренних бизнес-процессов, происходящих в рамках всей рыночной структуры, готовность банков к «дешевому» кредитованию, инвесторов – к финансированию соответствующих проектов и так далее.

В связи с концептуальным отличием подходов к определению кризиса стоит различать влияние глобального экономического кризиса и кризиса на уровне компании. В понимании авторов, под кризисом из всех его множественных трактовок рассматривается именно ситуация, развертывающаяся на уровне как минимум всей экономики страны. С этой позиции важно обратиться к стадиям экономического цикла (рис. 1):

Рис. 1. Стадии экономического цикла

Рис. 1 показывает, что экономика имеет постоянно изменяющийся характер – ускорение циклов экономики является объективным отражением принципов ранее описанного динамизма. При этом предугадать, как быстро будут сменяться данные стадии, достаточно сложно, поскольку экономика реагирует на все, даже на самые малозначительные на первый взгляд явления.

Неожиданность кризиса – на самом деле также понятие относительное. Кризис может быть ожидаемым, например, после определенных произошедших последствий, или, наоборот, может стать резким и взявшимся прямо из «ниоткуда» явлением.

Кризис – это переход из пиковой стадии экономических циклов рынка в стадию рецессии и последующей депрессии; и, хотя рецессия может быть быстро закончена и переведена в стадию очередного подъема, она, равно как и депрессия, формирует множественные вызовы для компании.

Сложность кризиса заключается и в том, что он возникает не по причине одного влияния – это закономерные последствия ряда неверно принятых решений, изменений, а также проявлений всевозможных новейших трендов и тенденций. Стоит отличать кризис компании или компаний от глобального кризиса; равно как функционирует рынок, так и функционируют сами компании в его структуре.

И, хотя состояние компаний, находящихся в кризисном рынке, предопределяется регулятивными действиями на данном рынке, компании также, надеясь на собственные силы, могут осуществлять управление собственной деятельностью, именуемое антикризисным управлением.

Кризис – это один из глобальных рисков деятельности любой компании; несмотря на это, он может быть предотвращен в случае ряда успешно реализованных управленческих процедур и мероприятий. В этом вопросе мы находимся в точке соприкосновения с реализацией таких направлений, как:

• стартап-деятельность компании с ориентацией на вхождение в новый тренд, обеспечение гибкости и адаптивности к рыночным условиям;

• инвестиционная (проектная) деятельность, ориентированная на воплощение в реальность переориентационных инвестиционных проектов. Причем такие проекты могут быть направлены на продвижение стартапов как одного из направлений – все зависит от масштабов инвестиционной деятельности.

Стартап и инвестиционная деятельность имеют ряд схожих элементов в вопросах реализации, однако концептуально являются сильно отличными подходами к управлению компанией в период кризиса и неопределенности. Стартап – это путь к инновационному преобразованию, поиску неизведанного и ранее мало затронутого или нетронутого вовсе. Инвестиционная деятельность может иметь как инновационный, смежный со стартапами, так и ориентированный на преобразование внутренних хозяйственных процессов характер.

Все вышеизложенное показывает, что кризис – это:

• результат перехода экономики из одного этапа циклов развития к другому (иначе говоря, сменяемость циклов экономики);

• объективное отражение происходящих на уровне всей экономики изменений (эффект реагирования на инновации, результат перепроизводства продукции, косвенное влияние глобальных неэффективных действий и др.);

• явление сложное и многоаспектное, вероятно, малопрогнозируемое и не подчиняющееся полному контролю со стороны мировых сообществ.

Объективным условием преодоления кризиса становится не только попытка его прогнозирования, но и поиск тех направлений и путей, посредством реализации которых компании удастся встать на ноги, перейти к стадии развития, несмотря на все трудности и объективно сложные внешние условия осуществления деятельности.

1.2. Сложности прогнозирования кризиса для рядовой компании

Ранее нами упоминалось, что кризис – это сложная совокупность факторов, которые могут возникнуть непосредственно как факт, а могут возникать в единоличном представлении постепенно. Кризис состоит из множества объективных и субъективных факторов, предугадать многие из которых не просто сложно, а, вероятнее, попросту невозможно. Тем не менее компании всегда важно предпринимать хотя бы попытки прогнозирования кризиса, причем как глобального, так и внутреннего, что является ключевым условием для обеспечения развития.

В вопросах прогнозирования кризиса в процессе развития стартап-проектов или развития бизнеса в целом компания придерживается ряда кризисных индикаторов:

1) внутренняя макроэкономическая ситуация;

2) внешние условия функционирования;

3) внутренняя финансовая структура.

Каждый из представленных индикаторов может рассматриваться как на уровне государства, так и на уровне компании или проекта; причем в зависимости от этого будет частично видоизменяться внутренняя характеристика содержания каждого из индикаторов. Так, например, внутренняя макроэкономическая ситуация на уровне государства – это отражение состояния рациональности денежно-кредитной и бюджетно-налоговой политик; на уровне компании – это характеристика существующей системы управления и наличие политик, соприкасающихся с ключевыми стратегическими направлениями деятельности субъекта предпринимательства.

Внешние условия функционирования – это позиционирование на фоне остальных структур; для национальной экономики представляется как положение в структуре всей мировой экономики (например, на момент 2022 года состояние мировой экономики сопряжено с рядом геополитических кризисно-рисковых факторов), а также итоговые показатели банковской системы, валютный курс, законодательные основы и многие другие элементы, определяющие текущее состояние и возможные направления, тенденции развития рынка. Для компании эти внешние условия (локальный, региональный, национальный рынки) не что иное, как ситуация, в которой она находится; причем ситуация может в большинстве своем предопределять будущее финансовое состояние компании, формируя дополнительные риски деятельности или определяя перспективы развития. Например, в условиях дешевых кредитов (низкая ключевая ставка) у субъекта предпринимательства появляются дополнительные повышенные возможности по использованию финансово-кредитных инструментов в качестве основы развития и финансирования деятельности, привлечения капитала в процессе реализации стартап-проектов. Однако зачастую в кризис данные процессы, наоборот, приобретают более сложный и маловероятный характер.

Внутренняя финансовая структура на уровне государства определяется как состав всей экономической системы, структура финансов. На уровне компании видоизменяется до отраслевой структуры и позиционирования конкретной компании в рамках нее.

Несмотря на высокую значимость данных факторов в процессе разработки стартап-проекта, прогнозировать их состояние сложно, поскольку:

1) далеко не всегда имеются предпосылки, свидетельствующие о будущих изменениях и о том, что они будут иметь негативный для компании окрас;

2) отсутствуют объективно значимые и результативные методы и модели прогнозирования кризиса, которые могли бы применяться в процессе разработки стартап-проектов;

3) каждый риск требует проведения соответствующих процедур идентификации, в ином случае установить степень его соответствия и определить вероятность наступления, возможность нивелирования попросту невозможно;

4) стартап-проекты предполагают ориентацию на инновации – это формирует условия снижения качественной информации, что фактически требует принятия данного фактора и осуществления иных процедур по изучению рынка; условно компании в таком случае требуется перед запуском стартап-проекта осуществить пробный выпуск продукции, что позволило бы проанализировать потребность потенциальных клиентов в нем;

5) при прогнозировании в условиях кризиса сложно предугадать будущий состав игроков (рыночной конъюнктуры): высока вероятность изменения позиций, что фактически изменит состав конкуренции данного рынка.

В конечном счете вопросы прогнозирования будущих перспектив функционирования для стартап-проектов принимают проблемный характер. Это усугубляется и тем, что меры антикризисного управления принимаются в процессе непосредственного функционирования компании – для стартапа подобная система попросту неприменима. Хотя и имеются элементы прогнозирования рисков, итоговую результативность системы антикризисного управления в рамках реализации данного стартап-проекта просчитать попросту невозможно. Обратимся к исследованию Е. А. Федоровой и И. Я. Лукасевич, определивших экономические индикаторы прогнозирования кризиса (рис. 2):

Рис. 2. Экономические индикаторы, используемые в целях прогнозирования кризиса4

Все это показывает, что ключевыми проблемами прогнозирования развития стартап-проекта в условиях кризиса становятся:

• Сложность поддержания актуальности и своевременности прогнозных данных. Даже в случае построения каких-либо эмпирических прогнозов внутреннее состояние данного рынка (в условиях которого производится прогнозирование) предопределяет быструю потерю их актуальности и, следовательно, практико-аналитической значимости.

• Низкая точность и надежность прогнозов ввиду отсутствия необходимой информации.

• Отсутствие внутреннего математического или любого другого аппарата/инструментария, использующегося в целях проведения оценочных процедур.

Все это – элементы, нарушающие основные правила прогнозирования в условиях антикризисного управления деятельностью5; конечно, если речь идет о крупнейших бизнес-структурах, они просто имеют большее количество ресурсов, позволяющих погашать общие последствия влияния кризиса. Для малого и среднего бизнеса данные процессы смещаются в сторону выработки особых тактических решений, принимающихся практически «вслепую», под руководством непосредственно самого руководителя или команды, состава директоров, аналитики в отношении конкретизированной направленности действий.

Вне зависимости от этих факторов, объективно, малый или средний бизнес является более гибким, следовательно, хотя и имеет меньше шансов на выживание в кризис, в случае успешного выживания получает возможность не только остаться на этом рынке, но и развить, укрепить собственные позиции, продвинуться или преобразоваться на новые нишевые направления, тем самым закрепив перспективно ориентированный статус функционирования.

Все это показывает, что для стартапа ключевую ролевую функцию играют прогнозирование и возможность реализации. В случае если у руководителей появляется возможность с меньшим риском опробовать стартап, необходимо приступать к действиям, поскольку это как минимум сформирует опыт, а как максимум позволит развить собственный бизнес с долгосрочными перспективами.

1.3. О типовых трудностях, разрушающих компанию в кризис

Кризис – это явление комплексное и сложное, состоящее из множества центров влияния, предопределяющих характер и качество функционирования как вновь прибывших, так и уже существующих на рынке субъектов предпринимательства. Несмотря на высокую разность условий и сложность их определения, кризис как таковой типичен и вызывает у бизнеса ряд типовых трудностей.

Типовые трудности – это те этапы преодоления проблем, которые возникают перед любой компанией в период функционирования в условиях кризиса. Преодоление типовых трудностей – это один из шагов на пути к успеху в реализации собственной идеи.

При организации стартапа первоначальной проблемой становится необходимость реализации широкого перечня функций, прямо-таки взваливаемых на ограниченное число людей. Как правило, стартап-проект основывается и развивается одним-тремя людьми; в случае если это команда, возникают новые типовые проблемы.

Когда партнеры реализуют стартап-проект, возникает ситуация трудоемкости реализуемых функций – вы управляете всеми процессами по созданию бизнеса: ведете коммуникации, просчитываете риски, контролируете все процессы, ведете бюджет и т.д., – однако пока не работаете как полноценная компания.

В случае команды проекта данная типовая проблема частично разрешается; тем не менее вероятны конфликты, разногласия и противоречия, еще более негативно сказывающиеся на бизнесе.