Работа над студенческим медиапроектом. Создание, управление, наполнение

Управление проектом – это искусство и наука применения знаний, навыков, инструментов и методов для достижения поставленных целей. Эффективное управление позволяет не только достигать намеченных результатов, но и повышает шансы на успех проекта, минимизирует риски, обеспечивает своевременную реакцию на изменения и оптимальное использование ресурсов.

В общем виде проект проходит через четыре основные стадии: инициация, планирование, реализация и завершение. Каждой из этих стадий соответствуют определенные группы процессов управления (см. таблицу 1):

В рамках каждой стадии проекта необходимо учитывать десять ключевых областей знаний в управлении проектами: управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и заинтересованными сторонами.

Сегодня проектное управление является важным инструментом повышения конкурентоспособности компаний. Современные тенденции в этой области включают в себя:

– широкое использование гибких методологий управления проектами (например, Agile), позволяющих адаптироваться к быстро меняющимся условиям;

– упрощение структуры команд, переход к модели, где руководитель выступает в роли стратега и координатора;

– приоритет эффективных коммуникаций внутри команды и оперативному принятию решений;

– повышенное внимание к управлению изменениями в проекте;

– для небольших медиапроектов использование сложных инструментов планирования (диаграммы Ганта, сетевые графики, бизнес-планы) может быть избыточным;

– медиапроекты часто реализуются в дистанционном формате, с использованием онлайн-инструментов и технологий;

– при создании и реализации медиапроектов активно используются новые технологии и инновационные подходы;

– жизненный цикл медиапроекта может быть достаточно коротким;

– в условиях высокой конкуренции на медиарынке, особое значение приобретает продвижение медиапроекта и выстраивание внешних коммуникаций;

– долгосрочный успех медиапроекта во многом зависит от взвешенных стратегических решений и управления репутационными рисками;

– творческая составляющая медиапроекта требует нестандартных управленческих решений, особенно в части организации взаимодействия внутри команды;

– управленческие решения должны оперативно адаптироваться к быстро меняющимся условиям медиаиндустрии;

– оценка качества медиапроекта во многом субъективна и зависит от восприятия аудитории.

Ключевой фактор успеха медиапроекта – его эффективность, которая определяется как объективными обстоятельствами, влияющими на условия работы, так и человеческим фактором, определяющим качество взаимодействия между членами команды и руководителем.

Эффективная внутренняя коммуникация является двигателем медиапроекта, способствуя формированию сплоченной команды, способной быстро реагировать на изменения и корректировать планы.

Коммуникации в медиапроекте

Медиапроект сам по себе является средством коммуникации с внешним миром. Поэтому эффективное управление коммуникациями рассматривается, как необходимое условие успешной реализации проекта. Управление же коммуникациями проекта включает в себя следующие виды деятельности:

– Осуществление коммуникационных операций (совещания, презентации, обсуждения).

– Создание артефактов коммуникационной деятельности (отчеты, регламенты, протоколы, электронная переписка).

Процесс управления коммуникациями включает в себя три этапа:

– Планирование коммуникаций: определение потребностей в информации, выбор каналов коммуникации и разработка общего плана коммуникаций проекта.

– Обеспечение коммуникаций: сбор, создание, распространение и хранение информации в проекте.

– Контроль коммуникаций: мониторинг эффективности системы коммуникаций и получение обратной связи.

План коммуникаций – основа эффективного взаимодействия

Эффективное управление коммуникациями – залог успешной реализации любого проекта. Ключевым инструментом здесь выступает план коммуникаций проекта – документ, определяющий стратегию информационного обмена между всеми участниками и заинтересованными сторонами. Он отвечает на вопросы:

– Кто нуждается в информации?

– Какая информация требуется?

– Когда эта информация должна быть предоставлена?

– Как будет осуществляться взаимодействие (методы и каналы коммуникации)?

– Кто отвечает за передачу информации?

– Как часто будет передаваться информация?

– Как будет осуществляться мониторинг и контроль коммуникаций?

– Кто ответственен за коммуникационные процессы?

– Как разрешаются конфликты, связанные с коммуникациями?

Наглядную структуру плана коммуникаций можно представить в виде таблицы 2:

Несмотря на значимость плана коммуникаций, его разработка целесообразна не для каждого проекта. В небольших проектах с ограниченным числом участников формальный план может оказаться избыточным. Решение о необходимости планирования коммуникаций должно основываться на оценке сложности проекта, количестве заинтересованных сторон и его стратегической значимости. Разработка плана становится актуальной при четком понимании целей проекта и потребности в структурированном информационном обмене.

Грамотное управление коммуникациями обеспечивает:

– Вовлеченность заинтересованных сторон: понимание целей и задач проекта, активное участие в принятии решений.

– Сплоченность команды: эффективное сотрудничество, взаимопонимание, снижение конфликтов.

– Контроль над проектом: своевременное выявление проблем, гибкое реагирование на изменения.

Коммуникации в проекте можно классифицировать по различным критериям (см. таблицу 3). Каждый вид коммуникаций может осуществляться как традиционными способами (устно, письменно), так и посредством современных цифровых технологий.

В современном мире приоритет отдается автоматизированным коммуникациям с использованием цифровых инструментов. Это обусловлено их преимуществами: высокая скорость и доступность информации: мгновенная передача данных, возможность доступа к информации в любое время и в любом месте; удобство хранения и редактирования: централизованное хранение документов, возможность быстрого внесения изменений и совместной работы; простота установления контакта и поддержания связи: возможность оперативной связи с участниками проекта через различные каналы.

Важно помнить, что избыточная коммуникация может привести к информационной перегрузке и снижению эффективности работы. Управление коммуникациями должно быть простым, понятным и соответствовать потребностям проекта.

Для успешного управления коммуникациями необходимо проводить оценку их эффективности. Существуют различные критерии оценки, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (таблица 4):

Для получения объективной картины рекомендуется использовать комплексный подход, сочетающий как количественные, так и качественные критерии. Главное, чтобы система оценки отражала реальное состояние коммуникаций в проекте, выявляла проблемные зоны и способствовала улучшению информационного обмена. Ключевым требованием к системе измерений коммуникаций является ее соответствие задачам и целям управления коммуникациями и простота внедрения.

Медиапроект на связи: эффективные форматы общения в команде

Для эффективного взаимодействия в проектной группе, оптимизации рабочих процессов, обмена информацией и обсуждения хода реализации медиапроекта, применяются разнообразные коммуникационные инструменты. Важно отметить, что в условиях возможности полной удаленной работы, коммуникации могут быть организованы как исключительно с использованием цифровых технологий, так и в смешанной форме, сочетая физические встречи с онлайн-форматами. Выбор подходящей модели определяется эмпирически, исходя из ее влияния на эффективность коммуникаций в конкретном медиапроекте.

Рассмотрим основные виды мероприятий для организации коммуникаций в команде.

Презентации, например, как в запуске нового сезона сериала Netflix «Очень странные дела», могут проводиться как в начале проекта для представления целей и задач команде, так и на заключительном этапе для подведения итогов.

Совещания – это более продолжительные встречи с четкой повесткой дня, на которых собирается вся команда. На них обсуждаются стратегические вопросы, решаются возникающие проблемы или готовятся важные документы. Например, собрания редакции онлайн-издания для обсуждения редакционной политики или годового плана. Частота таких совещаний варьируется в зависимости от потребностей проекта.

Планёрки – это краткие (до 30 минут) встречи, посвященные обсуждению конкретных задач, оперативных изменений, анализу рабочих процессов или ответам на вопросы. В отличие от совещаний, на планерках присутствуют только те, кто непосредственно вовлечен в обсуждаемую тему. Например, ежедневные онлайн-планерки команды подкаста «ЖИЗА» для координации выхода новых эпизодов. Планёрки, особенно в дистанционном формате, поддерживают связь между руководителем и командой, создавая эффект «живого» общения. Важно избегать чрезмерно частых планерок, чтобы они не мешали продуктивной работе.

«Мозгоштурмы» – это незаменимый инструмент для медиапроектов, требующих творческого подхода. Такие мероприятия позволяют команде генерировать новые идеи, находить креативные решения и адаптировать проект к изменяющимся обстоятельствам. Например, креативные сессии сценаристов YouTube-канала «Чикен Карри» для разработки новых скетчей. «Мозгоштурмы» повышают вовлеченность участников и укрепляют связи внутри команды. Оптимальным форматом для таких мероприятий является личная встреча.

Мастер-классы и обучающие сессии особенно важны в образовательных медиапроектах, направленных на развитие навыков участников. Они позволяют участникам освоить необходимые знания и умения для успешной реализации проекта. Например, проведение воркшопов по мобильной фотографии для участников студенческого медиапроекта.

Тимбилдинг, или мероприятия по командообразованию, играют важную роль в повышении сплоченности команды и создании благоприятной рабочей атмосферы. Тимбилдинг помогает укрепить командный дух, улучшить настроение, снизить уровень конкуренции и установить более доверительные отношения. Важно, чтобы подобные мероприятия были добровольными, интересными и не вызывали негативных эмоций. Например, совместные занятия керамикой для членов съёмочной группы.

Стоит отметить важность digital teambuilding, особенно для команд, работающих дистанционно. Он направлен на создание эффективной среды взаимодействия в цифровом пространстве.

Тимбилдинг в медиапроектах целесообразно рассматривать как совместное времяпрепровождение вне рабочих процессов, например, совместный просмотр и обсуждение фильмов, квесты или мастер-классы. Главное, чтобы такие мероприятия соответствовали интересам команды, были востребованы и не становились обременительными элементами в работе.

Поколенческие различия как фактор коммуникации в студенческом медиапроекте

Теория поколений, предложенная Н. Хоувом и У. Штраусом, утверждает, что каждые 20 лет на смену друг другу приходят поколения, отличающиеся друг от друга системой ценностей, взглядами и поведенческими моделями. Эта цикличность повторяется приблизительно каждые 80—90 лет, когда новые поколения наследуют черты предыдущих с учетом современных реалий. Формирование ценностей и мировоззрения происходит в детстве (до 12—14 лет) под влиянием окружающей среды.

Е. Шамис и А. Антипов адаптировали эту теорию к историческому контексту России, выделив следующие поколения:

– поколение «Победителей» (1900—1923 гг. р.);

– «молчаливое» поколение (1923—1943 гг. р.);

– поколение «Беби-бумеров» (1943—1963 гг. р.);

– поколение «X» (1963—1984 гг. р.);

– поколение «Y» (1984—2000 гг. р.);

– поколение «Z» (с 2000 г.р.).

Сегодня в молодежной среде преобладает поколение Z, которое в скором времени будет определять общественное развитие. Представители этого поколения, рожденные в начале 2000-х, активно включаются в общественную и трудовую жизнь, что требует изучения их особенностей для эффективного взаимодействия в команде.

Ключевые характеристики поколения Z, важные для коммуникации в медиапроекте:

– Привыкли к общению в виртуальной среде и активно используют интернет-технологии.

– Предпочитают гибкий график и удаленную работу.

– Сложно запоминают большие объемы информации, полагаясь на быстрый поиск.

– Обладают способностью быстро переключаться между потоками информации.

– Склонны к «клиповому мышлению», воспринимая информацию фрагментарно, что затрудняет системное мышление.

– Визуальный канал восприятия информации является доминирующим.

– Предпочитают текстовые сообщения телефонным звонкам.

– Испытывают трудности с длительной концентрацией внимания, предпочитая многозадачность.

– Креативны, но ориентированы на потребительское отношение к миру.

– Нуждаются в мотивации и поощрении при работе над долгосрочными проектами, иначе быстро теряют интерес.

– Сотрудничество для них важнее конкуренции, но могут возникать сложности в общении.

– Ценят индивидуальность и личное мнение, что может приводить к приоритету личных задач над командными.

– Ориентированы на обучение, развитие и самореализацию.

– Могут проявлять инфантильность, что сказывается на ответственности.

– Болезненно реагируют на критику.

– Склонны к «игровому формату» взаимодействия.

– Ожидают обратную связь по результатам работы.

Руководителю команды необходимо учитывать эти особенности, чтобы направить потенциал поколения Z в продуктивное русло, создать благоприятную атмосферу для эффективного и приятного взаимодействия.

Критики теории поколений отмечают ее упрощенность, однако идея о преемственности исторических эпох и влиянии коллективной деятельности на развитие общества находит отражение в трудах И. Канта, И. Гердера, Д. Дидро, Ж. Пиаже, Д. Вико, К. Мангейма, М. Лисиной, П. Гальперина и других ученых.

Формирование личности происходит под влиянием исторических, общественных событий, а также информационной среды. Оценка настоящего и анализ влияния событий лучше всего происходят в ретроспективе. Таким образом, при анализе поколений важно учитывать локальные факторы, определяющие развитие конкретного общества. Мы считаем, что несмотря на недостатки, исследования теории поколений необходимо продолжать для улучшения понимания концепции и ее применения к анализу поведения людей.