Искренний сервис 2.0: как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. даже когда шеф не смотрит

Можно ли заставить сотрудников улыбаться, или Почему стандарты обслуживания не работают

Как вы считаете, насколько важен сервис? Думаю, согласитесь, что это одно из основных конкурентных преимуществ. И на мой взгляд, главное.

Клиент может многое простить. Он простит отсутствие нужного товара. Простит цену выше, чем у конкурента. Он простит практически все что угодно, но плохой сервис – никогда.

Лет десять назад я услышал интересную мысль: человек вообще готов простить абсолютно все, кроме унижения. Жаль, что именно это чувство мы часто испытываем в магазинах, банках, ресторанах и гостиницах.

Сколько раз, выходя из кафе, супермаркета или салона красоты, вы зарекались: «Я больше сюда никогда не вернусь!» Была ли причина в цене товара или услуги? Скорее всего, нет. По моему опыту, в каждом втором таком случае проблема кроется в сервисе. Причем речь не об откровенном хамстве, скорее о вещах, трудно поддающихся описанию. Это можно только почувствовать. Думаю, вы понимаете, о чем я.

Главный вопрос, который хочу задать всем читателям: «Почему так происходит?» Я не знаю ни одной компании, где корпоративные стандарты начинались бы со слов: «Нам плевать на клиента!» Любой руководитель постоянно твердит о важности сервиса. Мы развешиваем на стенах плакаты с правилами обслуживания. Придумываем сложнейшие системы показателей эффективности и мотивации. Внедряем контроль качества. Но ничего не меняется. Мы все еще спрашиваем себя: почему сотрудники не следуют простым инструкциям? Я тоже искал ответ на этот вопрос.

Вот уже более двадцати лет я управляю розничными магазинами. В самом бизнесе я гораздо дольше: впервые встал за прилавок в четырнадцать лет, когда решил заработать собственные деньги и устроился продавцом к отцу. Разные роли: покупателя, работника сферы обслуживания и руководителя – дали мне понимание проблемы сервиса с разных ракурсов.

В 2011 году я приобрел долю в липецкой сети супермаркетов SPAR и стал ими руководить. Материала о том, что можно придумать и реализовать в розничном бизнесе, хватит на отдельную книгу. Я поделюсь некоторыми фишками, которые мы практиковали, для иллюстрации мысли.

Фишка № 1. Все можно попробовать.

В нашем магазине можно было попробовать любой товар, прежде чем его покупать. Причем любой – это значит любой (кроме алкоголя, по понятным причинам). Например, у прилавка с колбасой вы бы успели подкрепиться, подбирая подходящий продукт на свой вкус. А в отделе с фруктами и овощами для вас бы помыли и нарезали любой помидор, апельсин, огурец… Все, что вы хотели продегустировать. Важно, что при этом абсолютно не нужно было что-то покупать. Вообще можно было только пробовать, ничего при этом не приобретая.

Фишка № 2. Гарантия счастья.

Даже если бы вы рискнули купить незнакомый товар, то не прогадали бы. И это благодаря гарантии счастья. О чем идет речь? Все просто: вы могли приобрести в нашем магазине любой продукт, не пробуя, не нюхая и даже не глядя на него.

Например, вы купили картошку. Дома вы ее приготовили: помыли, почистили, сварили. Сделали пюре… и вам не понравилось. Что дальше? Нужно было лишь снова прийти в наш магазин, и мы вернули бы деньги, или дали другую картошку, или любой товар по той же стоимости, а в придачу подарок, чтобы вы точно улыбнулись.

При этом не надо было приносить с собой картофельные очистки, чек или упаковку. Не требовался свидетель. Достаточно было сказать сотруднику магазина: «Я купил у вас картошку, мне не понравилось». А дальше мы делали все, чтобы вы в конечном итоге остались довольны. Вот такая гарантия счастья.

Фишка № 3. Дарим подарки.

Мы не устраивали распродаж и не давали скидки. Зато мы дарили подарки.

Если покупатель по нашей вине испытывал какие-либо неудобства: долго стоял в очереди, не находил нужного товара и т. п., то мы обязательно презентовали ему что-то приятное. Это могли быть: яблоко, апельсин, пирожное, торт – на усмотрение сотрудников.

Идей таких фишек или особенных сервисов можно придумать и реализовать бесконечное множество. Но какими интересными, завлекающими и выгодными не были бы предложения – они могут не сработать.

Приступив к управлению сетью магазинов, я сразу же собрал персонал и разъяснил новые стандарты сервиса. Я рассказал о правилах обслуживания, среди которых были и «гарантия счастья», и «все можно попробовать».

Я объяснил все до мельчайших подробностей и, кстати, сразу уточнил «за чей счет этот банкет». Дело в том, что в розничной торговле есть нормы потерь и списаний, которые, как правило, устанавливает собственник. И не важно, в чем причина потери. Закончился срок годности или украли, дали попробовать или съели сами. Все, что выше норм – за счет персонала. Но у нас их не было: мы не удерживали с сотрудников ни копейки. «Если даете покупателю что-то пробовать, за это платим мы», – объявил я коллективу, подразумевая под «мы» собственников.

Для тех, кто хоть раз внедрял стандарты, не секрет, что после запуска главное – контроль. Спустя три месяца я провел первую проверку «тайный покупатель».

Напомню, в чем суть. К вам в магазин (кафе, салон и т. д.) под видом обычного посетителя приходит агент, который дает оценку персоналу и сервису.

СОТРУДНИКИ НЕ РАЗДЕЛЯЮТ НАШИХ ВЗГЛЯДОВ! ОНИ ДУМАЮТ ПО-ДРУГОМУ! ИМ ЭТО НЕ ПОНЯТНО!

Есть один важный секрет, без которого эта процедура не работает. Он прост: определять значимые критерии и вопросы для анкеты, заполняемой «тайным покупателем», должны именно вы. Ни одно, даже самое прекрасное агентство, не знает ни ваших фишек, ни слабых мест. Стандартные опросники не дадут вам нужной информации.

Я составил анкету с учетом всех важных нюансов для работы наших супермаркетов. Например, в отделе гастрономии тайный покупатель должен был задать два «глупых» вопроса. Первый: «А можно попробовать колбасу?» Второй: «А если не понравится купленная – можно ее вернуть?»

Почему глупые? Для большинства продавцов ответ очевиден. Попробуйте сегодня зайти в ближайший магазин и спросить что-то подобное, – вы поймете, о чем я говорю.

И вот в назначенный день специально обученный человек подошел к прилавку с колбасой в нашем магазине и, глядя в глаза продавщице, спросил: «А можно попробовать?» Казалось бы, после неоднократных разъяснений верная реакция гарантирована, но в ответ прозвучало: «А вы брать-то будете?» В общем – нельзя. После отказа нанятый спецагент не сдался и, следуя инструкции, продолжил: «Хорошо, а если не понравится – можно вернуть?»

Что произошло дальше? Продавщица недоуменно посмотрела на покупателя и переспросила: «Колбасу!?» Повернулась к коллеге и через ползала прокричала: «Света, ты слышала? Колбасу вернуть!» И они вдвоем стали хохотать над «странным» человеком, который задал такие дурацкие вопросы.

Грустная, на самом деле, история. Особенно, если вернуться к началу главы, где мы уже говорили об унижении.

До сих пор помню, что не мог спокойно прочитать отчет тайного покупателя: откладывал его несколько раз, прерываясь на короткие перекуры. Я пытался унять в себе две эмоции: желание прямо сейчас кого-то убить и искреннее недоумение.

Как такое могло произойти в моем магазине? Ведь мы установили «Можно попробовать» и «Гарантию счастья» как стандарт! Объяснили всем и каждому. Я лично это делал! И самое главное – дегустация не за их счет! За мой! Сотрудники слышали это не единожды, так в чем же причина их поведения?

Ответ, на мой взгляд, прост. Причем он разъясняет не только эту конкретную ситуацию, но и почему стандарты, которые мы внедряем, не работают, почему сотни страниц, исписанных правилами, никто не читает. А если и читает – не запоминает. А если и запоминает – не соблюдает. Почему даже от самых сложных систем мотивации мало толка, а жесточайший контроль качества сервиса оказывается бесполезен. Почему то, что мы называем корпоративными правилами, миссией и видением, то, что украшает все стены в офисе, оформляется в дорогостоящие брошюры и распечатывается в тысячах экземпляров, не приносит результатов. Почему мы говорим сотрудникам одно, а они делают другое.

СОТРУДНИКИ НЕ РАЗДЕЛЯЮТ НАШИХ ВЗГЛЯДОВ! ОНИ ДУМАЮТ ПО-ДРУГОМУ! ИМ ЭТО НЕ ПОНЯТНО!

Мы говорим высокопарные фразы. Используем умные и красивые слова. А те, кто слушают – зевают украдкой. Смотрят на нас, кивают, но ничего не меняется. И как бы мы ни контролировали их впоследствии, это все равно не решит проблему. Почему? По той же причине, по которой нельзя заставить сотрудников улыбаться клиентам. То есть заставить можно делать что угодно, конечно. Не знаю как вы, но я точно с этим справлюсь. Я еще не упоминал, что я ужасный деспот и тиран, одна лишь мысль о котором вызывает ужас и трепет?

Если, например, я приставлю пистолет к вашей голове и попрошу о чем-то, то вы сделаете практически все. Нет, конечно, не продадите Родину, но, по крайней мере, поздороваетесь с клиентом. Если продолжу требовать, вы, безусловно, еще и улыбнетесь. Причем ваша улыбка будет настолько широка, насколько я вас попрошу. Но что произойдет, если пистолет убрать? Вместе с ним исчезнет и улыбка.

НЕВОЗМОЖНО ЗАСТАВИТЬ СОТРУДНИКОВ УЛЫБАТЬСЯ. ОСОБЕННО ЕСЛИ ВЫ НА НИХ НЕ СМОТРИТЕ.

Когда я это понял, что-то перещелкнулось в сознании. Мне, наконец, стало ясно, почему многие руководители просто не способны выпустить процессы из-под контроля. А если это и случается – все идет вкривь и вкось. Как в поговорке: кот из дома – мыши в пляс.

Вместе с этим я открыл еще одну, более важную вещь.

ЗАСТАВИТЬ УЛЫБАТЬСЯ НЕЛЬЗЯ, А ВОТ СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ СОТРУДНИК ЗАХОТЕЛ УЛЫБНУТЬСЯ, МОЖНО.

Кстати, отношение к улыбке в России тоже особенное. Для сравнения: в американской розничной сети Walmart вот уже более шестидесяти лет каждый «новобранец» при приеме на работу дает клятву: «Я торжественно обещаю улыбнуться и поприветствовать покупателя в пределах десяти футов, и да поможет мне Сэм». И знаете что? Он действительно это делает.

Почему у нас по-другому? Почему мы не можем добиться такого минимума, как улыбка. Это же просто! Ведь за рубежом человек улыбается, как дышит, даже не обращая на это внимания.

Представьте себя на прогулке где-нибудь за границей. Случайный прохожий, поравнявшись с вами, здоровается и улыбается. Как вы отреагируете? Я предложу несколько вариантов – выберите наилучший.

1. Вы бросаетесь к нему на шею с криками: «Папа (или мама)! Я так долго тебя искал!»

2. Опять же бросаетесь к нему и лезете целоваться.

3. Просто улыбаетесь в ответ и идете дальше.

Последний? Вы угадали.

Улыбка за границей ничего не значит. Человек проявляет дружелюбие, а через секунду уже об этом не помнит.

В России улыбка – это акт! После нее можно и в ЗАГС. Почему? Потому что мы – страна Достоевского, у нас другой культурный код. Нам недостаточно простого факта: человек мне улыбнулся. Нам нужно понять: зачем он это сделал? Чего он на самом деле хочет? Что у него на уме?

Знаете, какой самый распространенный ответ, который я слышу, когда привожу в пример американский сервис. Даже не сервис, просто – привычку улыбаться. В России говорят: «Да. Американцы… Улыбаются… Но неискренне же! Улыбки-то у них ненастоящие».

Вот в этом и вся соль: заставить человека улыбаться нельзя. Точнее искренне – нельзя. А для нас это проблема. Недостаточно, чтобы проходящий мимо человек машинально улыбнулся. Нам надо, чтобы он сделал это от всего сердца.

ИСКРЕННИЙ СЕРВИС, ЭТО КОГДА ВЫ ДЕЛАЕТЕ ДЛЯ КЛИЕНТА НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ДОЛЖНЫ, НО И ТО, ЧЕГО МОЖЕТЕ И НЕ ДЕЛАТЬ.

Продолжая тему стандартов обслуживания и их отличий от настоящего сервиса, я поделюсь еще одной историей.

Я летел самолетом из Астрахани в Иркутск через Москву. У меня на руках был билет бизнес-класса на рейс Аэрофлота, выписанный сразу на весь маршрут. Так называемый круговой билет.

Трудность заключалась в том, что между прилетом моего самолета из Астрахани в Москву и вылетом следующего в Иркутск был всего час. В принципе успеть, хотя и со скрипом, можно, если сразу из Астрахани зарегистрироваться на рейс. И если, самое главное, самолет в Москву прилетит вовремя.

В аэропорту у меня возникли сразу две проблемы. Во-первых, самолет, на котором я должен был лететь в Москву, опаздывал на сорок минут. То есть между рейсами оставалось уже не шестьдесят, а двадцать минут. А во-вторых, по непонятным причинам у меня не получалось зарегистрироваться на рейс до Иркутска. Я запаниковал: там меня ждали 120 человек.

Я позвонил в кол-центр Аэрофлота, чтобы попросить, по сути, о небольшой услуге. Даже если бы самолет опоздал на сорок минут, хотя была вероятность, что он наверстает часть этого времени в воздухе, я успевал за двадцать минут перебежать с одного рейса на другой. Все что мне было нужно – зарегистрироваться на него.

Набрав заветный номер в надежде на помощь, выслушал: «Ваш звонок очень важен для нас, оставайтесь на линии», – и приготовился ждать. Минут через пять трубку сняла оператор и приятным голосом поздоровалась, проговорив все заученные на зубок вежливые фразы. Важно, что разговор записывали. То есть с контролем все в порядке.

Прослушав все положенные речевые модули, я, наконец, смог произнести несколько слов. «Девушка, умоляю, помогите! Я лечу в Иркутск из Астрахани с пересадкой в Москве, – и далее подробно рассказал всю ситуацию. – Зарегистрируйте меня, пожалуйста! Я сам не могу этого сделать!»

«Правильно ли я вас поняла, – спросила оператор, – вам необходимо зарегистрироваться на рейс?» Я почувствовал, как начал закипать. «Да!» – отвечаю. «Тогда вам стоит обратиться на стойку регистрации либо пройти самостоятельную регистрацию через интернет». «Девушка! Вы что, не слышите меня? – почти кричу. – Я не могу зарегистрироваться сам, в этом и загвоздка. И на стойку обратиться не могу. То есть могу, но в Астрахани. А у них та же проблема. А по прилету московская стойка регистрации уже будет закрыта. Хорошо, – говорю, – дайте мне, пожалуйста, телефон представителя Аэрофлота в Шереметьево». «Правильно ли я поняла, – уточняет стандартно-вежливый диспетчер, – вам нужен телефон представителя Аэрофлота в Шереметьево?» «Да», – я уже шепчу. «Могу я поинтересоваться зачем?» «Как зачем? – срываюсь на крик. – Если вы не можете мне помочь, возможно, он сумеет. Я попрошу его зарегистрировать меня на рейс или хотя бы не закрывать регистрацию. Не нужно задерживать самолет, до вылета я успеваю».