Архитектор продаж. Как выстроить отдел продаж с нуля и эффективно им управлять
- -
- 100%
- +
Принцип «Рассказал – показал – дал попробовать – проверил»
Хорошо строить обучение по принципу «Рассказал – показал – дал попробовать – проверил». Суть его в том, что человек не может сразу запомнить что-то новое, но может тут же попробовать применить полученные знания. Например, утром теория, днем практика. Я показал, как искать контакты, – дал задание найти 10. Так знание превращается в навык.
Совет! Не всему должен учить тренер или вы как руководитель. Что-то можно и нужно записать в видеолекции. Например, рассказ о компании может быть в виде ролика в формате интервью с основателем, или через видео можно рассказать о правилах работы в вашей CRM. Также в своей книге12 Михаил Гребенюк советует добавлять секретные вопросы в такие видео, чтобы удостовериться, что сотрудник их действительно посмотрел, а не пропустил. Допустим, в середине видео вставить картинку с QR-кодом со ссылкой на чат продавцов. И, если человек говорит, что все посмотрел, а в чатике его нет, понятно, что смотрел он невнимательно, – просим повторить.
Как проверить, что обучение работает
Ставьте измеримые критерии успеха. Задача грамотно выстроенного процесса онбординга – чтобы продавец максимально быстро вышел на свой базовый уровень продаж вашего продукта и стал самостоятельным. Какие задания могут быть на выходе из онбординга?
Сдача проекта (отлично работает проект по тому, как почувствовать себя клиентом. Когда я консультировал сервис «Маркет Папа», который помогал селлерам с оптимизацией рекламы на WB.ru, мы давали задание завести рекламную кампанию на WB, чтобы понять, как тяжело это делать).
Тесты с открытыми вопросами. Да, сложнее проверять, но зато, так как нет вариантов выбора, ответ нужно придумать самому.
Ролевка. Вы играете клиента, продавец продает. Правильные демо включают грамотное выявление потребностей и их привязку к тому, как продукт может их решить. Плохие демо основываются на фичах продукта и истории компании. Очень важно, чтобы продавец рассказывал ровно так, как указано в питче, без отсебятины. Если надо, пусть сдает снова и снова.
Еще можно добавить критерии успеха и неудачи на какие-то периоды13. Вот реальный пример бенчей по достижению успеха из компании Mindbox:
Результаты
За 2 месяца
– Наполнил воронку 20—40 silver+ (в т.ч. gold) компаниями.
– Провел 10+ первичных встреч.
– Показал пример качественного заполнения CRM, встреч и репортов.
За 4 месяца
– Первая silver+ продажа.
– 5—10 клиентов в стадии позднее снятия рисков.
За 6 месяцев
– Более трех silver+ продаж.
Через 10 месяцев
– Более пяти silver+ продаж.
В течение второго года
– Вышел на уровень 1,5—2 продажи в месяц.
– Не менее 18 продаж silver+ за второй год.
Также раз в год следует проводить аттестацию – продукты меняются и эволюционируют, в них появляются новые фишки, которые нужно знать. Аттестация – не экзамен, в том смысле, что вопросы должны быть заранее известны и ответы тоже. Вы готовите 20—30 вопросов и 20—30 ответов на них и говорите продавцам: «Просто выучите!» Проводит аттестацию или менеджер по обучению, или смежный руководитель, а прямой руководитель тут же сидит и смотрит, что его сотрудника не валят. По итогам можно ставить такие оценки:
– 2 – не учил.
– 1 – плавает и недоучил. Можно пересдать двум тимлидам еще раз. Если не сдаст, сдает директору по продажам. Если и ему не сдал – на выход.
0 – знает, просто заучил.
+1 – понимает.
+2 – знает больше, чем нужно.
И повышать зарплату стоит только тем, кто сдал на +1 и +2.
Кто должен учить
Если вы нанимаете больше двух человек в месяц, понадобится тренер по продажам. Наличие тренера по продажам освобождает руководителей от обучения совсем уж зеленых менеджеров и тех, кто пока не прошел до конца процесс адаптации и не сдал все тесты, и дает возможность сконцентрироваться на развитии сильных продавцов, которые в момент продают и помогают выполнять план продаж. А также позволяет поставить обучение на поток, так как текучка в отделе продаж очень большая, и это общая боль. В некоторых компаниях в отделах холодных звонков она составляет 100% в течение года.
Тренер по продажам – это, как правило, бывший продажник, который устал продавать или которому нравится способствовать росту других. Перед ним стоят серьезные задачи – повышать знания текущих менеджеров, а также проводить регулярные тестирования по обновлению продукта.
Качества менеджера по обучению:
– Опыт в продажах.
– Процессный и аналитический склад ума.
– Терпение (взрослых все-таки учить).
– Умение работать с итерациями и обратной связью.
– Гибкость и стрессоустойчивость.
Задачи менеджера по обучению:
– Создание, поддержание и обновление программы обучения.
– Адаптация новых сотрудников.
– Проведение тестовых дней.
– Разбор ошибок и прокачка слабых навыков продавцов.
– Создание курсов на базе книг. Например, по моему заданию менеджер по обучению в Calltouch создал курс по книге Барбары Минто «Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений».
– Сбор обратной связи по качеству программы (в том числе от самих новичков)
– Регулярный прозвон конкурентов для поддержания сравнительных таблиц в актуальном состоянии.
Пребординг
Мы поговорили об адаптации, или, как ее еще называют, онбординг, но я хочу рассказать о пребординге. Когда кандидат принял ваш оффер, он обычно дорабатывает 2 недели. Он уже не напрягается на старой работе и мысленно с вами, он воодушевлен и хочет нового. Это идеальное время, чтобы начать давать ему информацию о вашем продукте, чтобы после выхода он влился быстрее. Для этого я советую сделать папку со всеми материалами о продукте, с записями звонков с клиентами, кейсами и презентациями, после принятия оффера дать кандидату доступ и периодически спрашивать, как обстоят дела. Очень часто мотивированный продавец успевает за 2 недели досмотреть все и выходит к вам почти полностью во всеоружии, причем за это время платите не вы, а другая компания.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ
– Продажи = количество продавцов * производительность каждого. Без системного процесса адаптации выход на производительность может занять очень долгое время и ни к чему не привести
– В первое время учите тому, что в первое время и понадобится. Важнее научить, как искать клиентов, чем тому, как демонстрировать продукт.
– Ставьте измеримые цели новичкам на 14, 30, 60 и 90 дней после найма.
– Проводите аттестацию не реже чем раз в 6 месяцев.
– Используйте пребординг, чтобы ускорить адаптацию кандидата за чужой счет.
– Если нанимаете больше двух продавцов в месяц, возьмите тренера по продажам для их адаптации.
Глава 4. Наем сильных продавцов
Подбор менеджеров по продажам топового уровня – важнейший фактор успеха отдела продаж.
Марк Роберж (Mark Roberge),
экс директор по продажам Hubspot
Как пишет в своей книге Майк Вайнберг14, управление продажами – это в первую очередь управление талантами. И структурировать данный процесс поможет концепция 4П:
Правильные люди на правильных местах (об этом расскажу в главе о мотивации).
Поддерживать лучших (в главе о коучинге).
Подтягивать или прощаться (в главе о том, как правильно увольнять людей).
Привлекать новых – с этого мы начнем.
Любой наем начинается с понимания того, кто вам нужен как продавец. Для будущих кандидатов определите:
– Какими ключевыми навыками продавец должен обладать?
– Вы будете искать опытного продавца или учить сами?
– Сколько станете платить? В среднем по рынку или выше?
– Каковы преимущества работы у вас?
– Из каких компаний-доноров вы будете хантить кандидатов?
– Из какой культуры вы ищете кандидата?
Какими ключевыми навыками продавец должен обладать
Нужно решить, как человек станет продавать, и делать акцент именно на предполагаемых результатах его хорошо выполненной работы. Список целей даст понимание, кто вам нужен. Также важно, будет ли продавец сидеть на входящих или работать вхолодную. Эти навыки редко уживаются в одном продавце. Если у вас транзакционные продажи и идут входящие, можно искать и тех, кто работал на входящих, и тех, кто был на холодных.
Но есть важный нюанс: заставить звонить вхолодную тех, кто работал на входящих, не получится – придется искать новых только на «холод».
Если же продажи в большие компании и сложный продукт, то надо искать именно тех, кто работал в них вхолод, так как большие компании обычно заявок не оставляют, и следует выходить на них самому. Отсюда появляется понимание по требованиям к среднему чеку продавца, циклу продаж и тому, как он находил клиентов.
В книге «Кто. Решите вашу проблему номер один»15 авторы советуют на этом этапе описать суть работы кандидата в одном предложении, например: «Задача менеджера по продажам у нас – повысить выручку от прямых холодных продаж директорам по маркетингу интернет-магазинов из списка ТОП-100».
Затем стоит прописать ожидаемые результаты, например: «Мы ждем, что за испытательный срок он сделает 12 встреч и 1 продажу, а за первый год работы у нас продавец продаст 10 клиентам на общую сумму 10 миллионов рублей». Эти критерии помогут оценить ваш наем. А не просто: да, мы наняли классного чувака. Можно будет взять число продаж и встречу уже на испытательном сроке и понять, не сделали ли вы ошибку.
Почему МСБ (малый и средний бизнес) – менеджерам сложно работать с крупными клиентами и наоборот16
Продажи в сегментах небольшим компаниям и enterprise довольно сильно отличаются. Это разные процессы и даже навыки. Вот основные отличия:
Продажи крупным клиентам
– Работают с несколькими крупными сделками одновременно.
– Циклы продаж длинные, что требует выстраивания отношений с несколькими людьми внутри компании. Обычно больше трех.
– Лидов мало – часто приходится искать возможности самостоятельно и строить воронку почти с нуля вхолодную.
– Необходимы личные встречи и работа в команде с технарями, инженерами и иногда даже CEO.
– Успех можно измерить не сразу, ведь обычно цикл около 6 месяцев.
МСБ-продажи
– Высокая скорость: менеджеры обрабатывают 100+ лидов в месяц от маркетинга или SDR (Sales Development Representatives).
– Сделки закрываются быстро: за 1—3 звонка, обычно в течение месяца, и это, как правило, работа с собственником бизнеса.
– Требуется многозадачность: 3—4 демонстрации продукта в день, 8—12+ закрытых сделок в месяц.
– Построение воронки не нужно – фокус на обработке лидов и быстром закрытии.
Почему сложно переходить из одного сегмента в другой?
Потому что это два абсолютно разных подхода. В enterprise все основано на стратегии, терпении и выстраивании долгосрочных связей. А в МСБ успех приходит через скорость, гибкость и умение работать с большими объемами.
Поэтому, нанимая менеджеров, я обращаю внимание на их опыт продаж в моем сегменте, с моим циклом и с моим средним чеком. Даже если продукт другой, но чек мой, у нас хорошие шансы.
У меня был случай, когда я ошибся и взял хорошего продавца из «2ГИС» на продажи крупным компаниям, а он не справился. Сначала пытался наскоком назначить встречи с большими ребятами, пингуя их слишком часто, чем вызвал раздражение. Не получалось выполнять план – старался продавать небольшим компаниям, но мне они были не нужны – получил нагоняй. В итоге пришлось расстаться. Вывод: на продажи большим компаниям нанимайте тех, кто успешно им продавал, и наоборот, для продаж МСБ берите с опытом таких продаж.
Следующий важный момент: узнать, сколько сделок у кандидата было в воронке на всех этапах от квалификации до контракта, – вы хотите понять, насколько он быстрый. В Calltouch был случай, когда я взял опытного дорогого продавца на продажи большим компаниям, но он договаривался об одной встрече в две недели, так как работал очень медленно. К сожалению, исправить это не получилось, и мы были вынуждены расстаться. Если бы я спросил его, сколько всего было сделок в воронке или сколько проводил встреч и как, я мог бы понять это заранее. В транзакционных продажах это значение – около 100, в продажах крупным компаниям – около 50.
Совет: не нанимайте на будущее! Ведь порой очень хочется хорошего продавца нанять, чтобы он мог потом еще и РОПом стать. Так вот, нужен продавец – ищите хорошего продавца, понадобится РОП – ищите хорошего РОПа.
Вы будете искать опытного продавца или учить сами?
Иногда, видя, сколько денег хотят опытные продавцы, руководители начинают думать, что выгоднее нанять новичка и обучить. Но это заблуждение, так как на обучение требуется время, плюс нет гарантий, что оно даст результат. Пока у вас нет менеджера по обучению, лучше брать продавцов с опытом.
Кроме опыта, у них есть другой большой плюс – список контактов, с которыми они способны назначить встречу быстро! Даже если новички со связями сами не продадут продукт, вы как руководитель сможете пойти на организованную ими встречу и продать. Это особенно важно, если хотите, чтобы они продавали крупным компаниям вхолод. Я, когда пришел в Calltouch из области ecom, попал в сферу авто, медицины и недвижимости. Мне потребовалось 6 месяцев (!) ходить на профильные мероприятия, чтобы наработать какие-то связи и сделать самому личную продажу. Когда вы на удаленке – это еще сложнее. Поэтому нанимать продавцов со списком контактов чуть дороже – оправданно, главное список проверить, но об этом чуть позже.
Сколько станете платить
Если хотите нанять быстрее, надо платить на 20% выше рынка. Каков рынок – нужно посмотреть на HH.ru и понять, можете ли вы платить столько, чтобы работа у вас вызвала зависть у друзей продавца. Особенно это важно в стартапе, когда вы только начинаете формировать команду. Вот что на эту тему пишет Джейсон Лемкин, основатель SaaStr17:
«Ваши один-два лучших продавца должны быть в состоянии просто очень много зарабатывать. Зарабатывать кучу денег. И купить кабриолет BMW M8 или Tesla Model S. Потому что вы хотите, чтобы они доказали, что ваша модель продаж и бизнес-модель работают. Чтобы доказать это всем остальным, без сомнения. Возможно, поначалу в вашей команде будет только один ЛебронЛебро́н Рэ́ймон Дже́ймс (англ. LeBron Raymone James) – американский баскетболист, играющий на позиции легкого и тяжелого форварда. Выступает за команду НБА «Лос-Анджелес Лейкерс». Признается экспертами одним из лучших баскетболистов в истории, а ряд специалистов ставит его на первое место. Один из наиболее высокооплачиваемых спортсменов в мире на протяжении большей части карьеры (с учетом зарплаты и рекламных контрактов).el Потому что вы хотите, чтобы они доказали, что ваша модель продаж и бизнес-модель работают. Чтобы доказать это всем остальным, без сомнения. Возможно, поначалу в вашей команде будет только один Лебронel S. Потому что вы хотите, чтобы они доказали, что ваша модель продаж и бизнес-модель работают. Чтобы доказать это всем остальным, без сомнения. Возможно, поначалу в вашей команде будет только один Леброн. Но он вам нужен. Тот, кто настолько хорошо продает ваш продукт, что не только закрывает огромный план, но и настолько уверен в том, что сможет продолжать продавать его, что покупка кабриолета M8 – это просто первый взнос за еще более блестящее будущее в качестве продавца в вашем начинающем SaaS-бизнесе».
Это не означает большой оклад – это в целом система оклад плюс бонусы. Если говорить о Москве, то оклад на МСБ-продажах – 80—150 тысяч на руки и 200—300 тысяч за продажи крупным компаниям.
Каковы преимущества работы у вас
Хороших продавцов всегда не хватает, за них борются и большие, и маленькие компании – почему они должны пойти работать к вам? Если вы опубликовали вакансию, это не означает, что она сразу стала интересна сама по себе. Особенно если не можете платить выше рынка.
Соревноваться с большими корпорациями не стоит. У них стабильность, у вас, если стартап, быстрый рост. Это и нужно продавать. Это и возможность участвовать в построении продаж с нуля.
Указывайте должность выше. Если нужен просто продавец, надо в вакансии писать «старший продавец». Если нужен старший продавец, пишите и «директор по продажам», и сферу. Например, Sales Director Ecommerce. А когда и если человек реально дорастет до роли управленца продаж, можно будет тоже что-то придумать.
Так описывает преимущества работы у себя одна из ИТ-компаний18:
«Условия работы:
Крутой онбординг в комфортном офисе Москвы.
Техника для работы: MacBook, мониторы, наушники с шумоподавлением и другая необходимая периферия.
Возможность присоединиться к основной команде аккредитованной IT-компании и получить остальные «плюшки»: well-being-программы, софинансирование любого обучения, мастер-классы, HR-поддержка или коучинг, тренинги по переговорам, деловой переписке, развитию эмоционального интеллекта и не только.
Корпоративная жизнь: тимбилдинги, командные квесты и спортивные соревнования, ЧГК, клубы по интересам, случайный кофе. Для распределенных команд – оплачиваемая колокация».
Понятно, что конкурировать с компанией с выручкой в несколько миллиардов сложно, но и вам необходимо что-то предложить. Иначе конкурировать за таланты будет очень сложно.
Одной из фишек может быть ваша культура. В этом плане помогает ведение телеграм-канала. Человек понимает, в какую культуру придет работать и к кому. Для этого я когда-то написал и опубликовал инструкцию, как работать со мной. Услышал я это в интервью Клэр Джонсон, COO of Stripe у Тима Ферриса19. То есть вы пишете инструкцию о себе как о руководителе, чтобы сотрудникам было проще с вами работать. Так она выглядит:
Инструкция по работе со мной
Привет. Эта инструкция создана для того, чтобы упростить наше взаимодействие и сделать его эффективнее.
Если ты считаешь, что я что-то не указал, неважно, хорошее или плохое, скажи, и добавим в файл.
Главный принцип
Главное результат, а не процесс. Не нужно показывать видимость работы, надо просто работать. Не нужно отмазок, просто найди решение и получи результат. Так победим!
Что мне нравится
– Проактивность: люблю, когда предлагают идеи.
– Соблюдение договоренностей. Когда пообещал и сделал в срок без напоминаний, думаю: вот красавчик! Бесит, когда обещают и не делают. Это прям очень плохо.
– Когда люди признают свои ошибки. Бесит, когда ищут отмазки вместо того, чтобы просто сказать: да, я облажался, и вот что я сделаю, чтобы такого больше не было.
– Когда люди ищут новые возможности для саморазвития, не останавливаются на достигнутом.
– Люблю, когда амбициозность на чем-то основывается, лучше всего на крутых результатах.
– Люблю делиться опытом.
– Когда четко ведут CRM.
Что мне не нравится
– Когда люди задают вопросы, не сделав все для того, чтобы разобраться. Я считаю, что у новичка есть право на три «глупых» вопроса в день, остальное он должен постараться найти сам, взаимодействуя с коллегами.
– Не люблю панибратства, считаю, что, несмотря на хорошие отношения, пересекать грань руководитель-подчиненный нельзя.
– Когда люди ленятся и их надо постоянно мотивировать делать свою работу.
– Когда повторяют одни и те же ошибки.
– Подхалимы и те, кто разводит политику и интриги внутри. На работе нужно просто работать.
– Очень не люблю опозданий.
Мои сильные стороны
– Я быстро принимаю решения (Иногда могу зарезать идею, но, если ты в нее веришь, подожди пару дней и приди снова. Я в эти дни все равно могу обдумывать ее фоном и при повторном обсуждении согласовать. Не надо бояться спорить со мной!)
– Я хорошо вижу картинку целиком.
– Я хорошо продаю и веду переговоры.
Мои слабые стороны
– Я могу быть вспыльчив и быть жестким с сотрудниками. При этом быстро отхожу и признаю свой косяк. Работаю над тем, чтобы быть сдержаннее.
– Не люблю вникать в детали.
– Плохо дело с эмпатией.
– Иногда тянет помикроменеджерить. Если поймал меня на этом, скажи: «Боря, я держу ситуацию под контролем, и все будет сделано в срок, дай мне работать спокойно» :)
Как общаться
– Лучше ТГ, чем почта. Если хочешь задать вопросы, поставь встречу в календарик, можно хоть на каждый день, но не приходи ко мне внезапно и перед этим постарайся решить все сам. Приходить ко мне, только если сделал все, обошел всех и не получилось найти ответ.
– Если я написал в нерабочее время, это не значит, что сразу нужен ответ. Я иногда делаю так, чтобы не забыть мысль.
– Если ты не знаешь, хорошо работаешь или плохо, спроси – я скажу как есть.
Из каких компаний-доноров вы будете хантить кандидатов
Одна из наиболее тривиальных мыслей, которая не сразу до меня дошла, – сильные продавцы не ищут работу. Годами они могут не выкладывать резюме и все же менять работу. Их, как правило, переманивают предыдущие руководители или хантят рекрутеры.
Поэтому самый эффективный (и часто самый сложный) способ найти нужного продавца – схантить его. Откуда? Для этого и нужен список компаний-доноров. Это компании, сходные с вашей по сфере, по чеку, по продукту. И вероятность, что там может быть хороший для вас кандидат, высока. Список вы отдаете рекрутеру, чтобы он искал людей оттуда.
Если мне нужны продавцы на транзакционные продажи, я стараюсь хантить из «2ГИС», «СКБ Контур» и подобных. Там есть культура ориентации на результат, жесткие KPI по звонкам и планам. И никогда и никуда не смотрю продавцов из «Яндекса», так как считаю, что его культура b2b-продаж не подходит большинству компаний на ранних этапах.
Совет! Большая ошибка – брать продавцов из корпораций в стартап. Там другие процессы, большой бренд, который помогает открывать двери, и расслабленность, вызванная большой финансовой подушкой у компании. У вас, скорее всего ничего этого нет. Поэтому берите продавцов из сопоставимых по культуре и этапу развития компаний.
Из какой культуры вы ищете кандидата
Когда я из Calltouch пришел в «Яндекс. Такси», то взял с собой колокол, в который продавцы в Calltouch звонили при выполнении плана. Там была эта классная заряжающая традиция. А здесь на колокол смотрели странно. Типа «пришел тут из каких-то массовых продаж. У нас все иначе, мы же „Яндекс“». И закатывали глаза. А колокол висел рядом со мной и постоянно напоминал, что я здесь чужой.
Подумайте, какая у вас сформировалась культура, какую хотите построить, и так будет легче понять, какого продавца хотите найти. Соберите других продавцов и спросите, какими прилагательными можно описать культуру продаж в вашей компании. Так у вас появится список характеристик.
Описание вакансии
Вы поняли, кто вам нужен, что он станет делать, чем его привлечете. Самое время описать вакансию. В ней надо написать о компании, о позиции, что делать, кому продавать, обязательно об условиях по зарплате и о том, кому вакансия подойдет и не подойдет. Вот два примера:
ВАКАНСИЯ #1
Всем привет. Ищу к себе в команду Turbotarget синиор-продавцов, для продажи брендформанса директорам по маркетингу больших компаний. Мы хорошо растем, но хочу найти единомышленников, чтобы расти быстрее. В команде уже два великолепных продавца, выходит SDR, и до флеш-рояля ищу двух сильных продавцов.
Коротко про нас