Бесцеховое производство. Бесцеховая структура управления в отраслевом измерении

В теории и практике управления проектами существует специализированная структура управления, которая может быть обозначена как продуктовая. Суть ее заключается в том, что все функциональные подразделения предприятия (производственные и сервисные) нацелены на решение единой задачи, конкретизированной в некоем проекте, работают в единой команде, по единой схеме мотивации и подчиняются только руководителю проекта.

Данная структура является оптимальной для управления разовым крупным проектом.

Она позволяет сконцентрировать внимание на проекте. Управляющий проектом имеет над ним полную власть. И хотя он подотчетен руководителям верхнего уровня (например, совету директоров), у него имеется независимая команда, главной функцией которой является работа над проектом.

В такой структуре реакция на принятое управленческое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стремятся оптимизировать проект в целом, а не только те его участки, где они являются экспертами.

Из сказанного хорошо видно, что продуктовая структура являются частным случаем функциональной структуры.

Интересным модернизированным вариантом функциональной структуры в управлении проектами является матричная структура управления. Она является комбинацией свойств функциональной и продуктовой структур и предполагает сохранение позитивных качеств обеих при исключении, либо минимизации их отрицательных сторон.

Матричная структура получается путем наложения линейной схемы продуктового менеджмента на функциональную иерархическую схему. Возникают два канала управления проектом: по проектной и функциональной линиям. Это означает, что работники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении – у руководителя своего подразделения (организационно-административная подчиненность) и у руководителя проекта (операционная).

Сильные стороны матричной структуры:

она позволяет эффективно сбалансировать профессиональные знания, опыт и межфункциональную интеграцию;

сочетать узкую специализацию функциональной организации с нацеленностью на потребителя;

гибко распределять ресурсы между проектами, используя профессиональные знания специалистов для творческого решения возникающих проблем.

Единственный крупный потенциальный недостаток матричной структуры – двойственный характер подчинения сотрудников. Поэтому применение этой структуры требует привлечения механизмов блокирования указанного недостатка. С учетом российских традиций в ведении бизнеса таким механизмом может быть узаконенное доминирование операционной подчиненности над функциональной (подчинение руководителю проекта первично по отношению к подчинению руководителю сервисного подразделения).

В силу особенностей функционально-объектной или цеховой структуры управления она оказалась слабо восприимчивой к проектному подходу в организации производства.

Другими словами, матричная структура управления не прививается на древе цеховой структуры, поскольку интересы цеха как самостоятельной производственной единицы всегда доминируют над преходящими интересами временных проектных коллективов.

Качественно иная ситуация возникает при реализации проектов предприятия в рамках бесцеховой структуры, что будет отмечено во второй главе.

Основные проблемы цеховой структуры.

Хотя цеховая структура управления имеет в российской экономике глобальный характер, она все-таки весьма разнообразна в своих конкретных проявлениях. Тем не менее, в данном исследовании выявляется некое инвариантное ядро проблем, присущих всем разновидностям цеховых структур.

В то же время, в силу специфичности производственного опыта и знаний автора, полученных при изучении цеховых структур непрерывных производств особой опасности (нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции), выводы и обобщения будут основываться, по преимуществу, на имеющихся данных именно по этим отраслям производства.

Итак, основные проблемы цеховой структуры управления:

Функциональная перегрузка цеха.

Совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния.

Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.

Несовместимость с аутсорсингом.

Более специфичные проблемы цеховой структуры, характерные, в частности, для атомных электростанций, будут рассмотрены в главе III при изложении результатов анализа организационной структуры действующей российской АЭС.

3.1. 

Функциональная перегрузка цеха.

Цех, как опорное звено производственной структуры российских предприятий функционально перегружен.

Существует давнее соперничество за доминирование в организации производства между принципами универсализма и разделения труда.

Натуральное хозяйство, при всей условности этого термина для различных производственных эпох, опирается на принцип максимально возможной универсальности функций работника.

Принцип разделения труда опирается на противоположный подход – максимальной спецификации трудовых функций работника.

В современном производстве эта конкуренция упомянутых принципов также актуальна как и на заре индустриального производства. «Перетягивание каната» в ту или другую сторону – обычная практика жизни любого предприятия.

Нередко эта борьба приобретает гипертрофированные формы, отражающие слабость стратегического мышления руководства, либо корыстные интересы заинтересованных лиц в виде миллиардных IT- подрядов, либо то и другое.

В результате действий руководства крупных организаций по безудержной универсализации функций работников при помощи сложных и труднокорректируемых систем внутрикорпоративного электронного документооборота (SAP и аналогичные системы), не только рядовые работники, но и наиболее способные, творческие сотрудники организаций вынуждены отрывать значительную часть своего рабочего времени на эксплуатацию этих систем.

По моему непредвзятому мнению, бездумное насаждение чрезвычайно усложненных систем электронного документооборота без разумного противовеса в виде разделения труда по их эксплуатации наносит огромный и еще никем не оцененный ущерб творческому потенциалу организаций.

К счастью для цеха, он перегружен функциями в более старомодном смысле, хотя в наиболее продвинутых организациях электронные системы SAP (или их аналоги) накрыли и цеховой уровень, причем обычно с сохранением и даже расширением вала бумажной отчетности.

В российской традиции документального оформления деятельности производственных цехов присутствуют два основных документа:

1) 

положение о цехе;

2) 

должностная инструкция начальника цеха.

Нетрудно догадаться, что эти документы изрядно дублируют друг друга, поскольку предмет занятий цеха одновременно отражает и основную деятельность его руководителя. Однако должностная инструкция, разумеется, более детальна, поскольку перечисляет зоны ответственности начальника цеха не только за «железо» и конкретный процесс производства, но и за обслуживающий его персонал.

В России еще много лесов и их не жалеют переводить на бумагу для сочинения огромного количества документов, которые обречены на забвение сразу после рождения. У нас нет устойчивой традиции борьбы с дублированием документации, сведения ее к необходимому, читабельному и приспособленному к усвоению нормальным человеком уровню.

В Европе осталось мало лесов. Там лучше экономят бумагу и гораздо рациональнее излагают рабочие документы производства. В частности, там нет положений о производственном подразделении, а есть описание рабочих мест каждого работника предприятия – от директора до конечного исполнителя.

Поскольку у нас должностная инструкция работника наиболее близка по смыслу и содержанию к описанию его рабочего места, я приведу иллюстрации из ныне действующих документов современных российских цехов высокотехнологичного производства.

Так, должностная инструкция начальника химического цеха (НХЦ) – одного из основных производственных подразделений атомной электростанции (АЭС) включает в себя 13 функциональных направлений деятельности и содержит 129 должностных обязанностей.

Основной задачей НХЦ является безопасная и надёжная эксплуатация, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, организация контроля водно-химического режима систем АЭС и действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.

Начальник химического цеха является лицом, персонально ответственным за безопасную, надёжную и экономичную эксплуатацию, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, за организацию контроля водно-химического режима систем АЭС и за действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.

Начальник химического цеха является лицом, обеспечивающим ядерную безопасность в части приготовления и обеспечения качества технологических растворов для эксплуатации реакторной установки.

Для выполнения основной задачи начальник ХЦ осуществляет следующие функции:

1) 

организация эксплуатации и ремонта систем и оборудования химического цеха для обеспечения надежной и безаварийной их работы, снабжения потребителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим. очищенной водой требуемого качества в соответствии с нормами потребления;

2) 

организация контроля за водно-химическим режимом АЭС и его ведение;

3) 

обеспечение безопасности эксплуатации АЭС, участие в расследованиях нарушений;

4) 

организация работы с производственно-технической и отчетной документацией в соответствии с установленными на АЭС требованиями;

5) 

организация труда и работа с подчинённым персоналом в соответствии с требованиями руководящих документов;

6) 

организация обеспечения качества выполняемых работ;

7) 

организация и обеспечение работ по управлению ресурсными характеристиками;

8) 

обеспечение безопасных условий и охраны труда подчиненного персонала в соответствии с Федеральным законом «Об основах охраны труда в РФ» № 181-ФЗ;

9) 

соблюдение требований радиационной безопасности;

10) 

обеспечение готовности формирования ГО к действиям по сигналам ГО и при ликвидации ЧС;

11) 

использование в работе эксплуатационного опыта;

12) 

соблюдение лично и подчиненным персоналом требований правил и инструкций по пожарной безопасности, действующих на АЭС;

13) 

соблюдение пропускного и внутриобъектового режима.

Каждая из вышеприведенных функций начальника цеха детализируется в его многочисленных обязанностях, зафиксированных на многочисленных страницах убористого текста. Ради достоверности и лучшего понимания существа и масштаба проблемы привожу обязанности по первой части из перечисленных тринадцати функциональных направлений.

Для исполнения функций начальник ХЦ обязан:

а)       в части организации эксплуатации и ремонта систем и оборудования химического цеха для обеспечения надежной и безаварийной их работы, снабжения потребителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим. очищенной водой требуемого качества в соответствии с нормами потребления:

1)       обеспечивать безопасные условия труда при ведении технологических процессов, надежную и экономичную работу систем химического цеха при выполнении производственных операций, а также во время эксплуатации оборудования, приборов, арматуры, коммуникаций, зданий и сооружений;

2)       обеспечивать выполнение мероприятий, исключающих загрязнение окружающей среды радиоактивными и вредными веществами от систем, обслуживаемых химическим цехом;

3)       обеспечивать максимальное снижение загрязнения окружающей среды радиоактивными и вредными веществами от установок входящих в состав ХЦ;

4)       принимать участие в разработке и внедрении новых технологий, приводящих к снижению загрязнения окружающей среды радиоактивными и вредными веществами на оборудовании АЭС;

5) 

своевременно выдавать рекомендации по снижению загрязнения окружающей среды радиоактивными и вредными веществами на оборудовании АЭС;

6) 

обеспечивать строгий учет поступления и переработки жидких радиоактивных отходов;

7)       принимать участие в разработке мероприятий по снижению поступления жидких радиоактивных отходов;

8)       обеспечивать соблюдение технологии переработки жидких радиоактивных отходов согласно эксплуатационных правил и норм;

9)       обеспечивать своевременное принятие мер по повышению эффективности работы установок по переработке жидких радиоактивных отходов;

10)       принимать меры по исключению загазованности и запыленности, снижению уровня шума и вибрации до санитарных норм, обеспечению правильной эксплуатации оборудования с точки зрения охраны труда, нормальных микроклиматических условий и требуемой освещенности в производственных помещениях и на рабочих местах;

11)       приостанавливать работу агрегатов, отдельного оборудования, если создается угроза жизни и здоровью работающих;

12)       обеспечивать включение в ведомости дефектов и выполнение в процессе ремонта мероприятий, необходимых для устранения выявленных опасностей или направленных на создание здоровых условий труда работающих;

13)       организовывать обеспечение потребителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим. очищенной водой требуемого качества в соответствии с нуждами АЭС;

14)       принимать меры по повышению эффективности работы установок производства, хим. обессоленной и хим. очищенной водой;

15)       проводить анализ передового опыта работы систем ХЦ, принимать участие в разработке и внедрению передового опыта на установках ХЦ;

16)       организовывать работы по поддержанию систем и элементов, важных для безопасности в соответствии с проектными характеристиками;

17)       организовывать расследование нарушений, происшедших на оборудовании (агрегате, системе) химического цеха, назначать комиссию по расследованию нарушения и определять порядок этого расследования;

18) 

проводить периодические и ночные обходы, проверку рабочих мест согласно утвержденным графикам и обеспечивать устранение недостатков, комплектацию рабочих мест инвентарем, производственно – технической документацией, плакатами, предупредительными надписями, знаками и стендами по охране труда, РБ, ПБ;

19)      проводить обход и осмотр помещений и рабочих мест в контролируемой зоне, согласно утвержденного графика;

20)      обеспечивать своевременное выполнение предписаний и указаний контролирующих организаций и контролирующих подразделений АЭС;

21)      организовывать и проводить в цехе «День охраны труда», «День безопасности», «День культуры производства», являясь председателем комиссии;

22)      организовывать учёт и контроль поступления на склад ХЦ и расхода химических реагентов и фильтрующих материалов;

23)      обеспечивать входной контроль согласно установленных ГОСТов: технологических хим. реагентов, ионообменных материалов, энергетических масел, поступаемых на АЭС.

При буквальном понимании и гипотетическом исполнении всех 129 перечисленных в должностной инструкции обязанностей начальник рассматриваемого в данном примере цеха не просто семи пядей во лбу – он супермен и суперкомпьютер, причем это в равной мере относится и к руководителям других производственных цехов АЭС.

На самом же деле – при правильном понимании его обязанностей – начальник цеха как атлант подпирает небо всего производства в тех объемах и масштабах, на которые реально способен человек нормальных способностей. И когда это небо лихорадит, происходят различные сбои, то начальник цеха с его необозримыми обязанностями и ответственностью является универсальным «козлом отпущения».

Дело в том, что при расследовании производственных инцидентов первым делом извлекаются на свет должностные инструкции предполагаемых виновников: кто и за что должен отвечать. Директор отвечает за все предприятие в целом, главный инженер – за все производство в целом. А начальник цеха отвечает не в целом, а конкретно за все, что происходит в цехе, что подробно отражено в его должностной инструкции.

Очевидно, что необъятный универсализм функций начальника цеха выходит за разумные пределы. Основные претензии к рассмотренному документу можно свести к следующим:

требуется селекция функций на предмет их выполнимости и точности формулировок. Каждая функция начальника цеха, признанная необходимой и уместной, должна сопровождаться понятным механизмом ее осуществления и указанием периодичности исполнения;

наблюдается дублирование ряда функций начальника цеха с функциями других должностных лиц и соответствующих подразделений станции, для которых выполнение этих функций является профильным направлением деятельности;

дублирование функций снижает уровень ответственности всех подразделений, включенных в этот процесс, т.к. распыляет ответственность между подразделениями, а также влечет переизбыток штатных должностей. Эти последствия дублирования функций непосредственно влияют на снижение управленческой и экономической эффективности АЭС;

в то же время, согласно цеховой структуре, руководству цеха подчиняются начальники оперативных смен цеха, входящие в вертикаль управления начальника смены станции (НСС). В этой производственной ситуации функциональная перегруженность начальника цеха, предписанное ему выполнение многих непрофильных функций, входит в явное противоречие с важнейшей из его служебных задач – обеспечением безопасности технологического процесса путем четкого фокусирования оперативного персонала на исполнении эксплуатационных функций.

Практически это противоречие может проявляться в снижении требуемого качества управления персоналом смен и в распылении внимания персонала на внеоперативные задачи.

Отвечая административно и материально («рублем») за состояние оборудования и выполнение плановых заданий, цех вынужден скрывать от руководства станции различные производственные инциденты, расценивая их как незначительные.

Очевидно, что такая практика при неверной оценке значимости того или иного инцидента с оборудованием, может привести к тяжелым последствиям.

Бесцеховая структура исключает эту порочную практику, жестко отделяя сферу ответственности за эксплуатацию оборудования от ответственности за его исправное, работоспособное состояние.

Функциональная перегрузка цеха в цеховой парадигме управления не является ни случайностью, ни недосмотром руководства предприятия или управляющей компании. Это – атрибут, неотделимый признак данной структуры, имеющий истоки в средневековом цехе.

Автономия цехов в современном производстве, их относительная административно-хозяйственная замкнутость на отдельном, специфичном участке производства, закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств».

Функциональная перегруженность цехов и их природа как автономных участков единого процесса – взаимосвязанные и взаимозависимые факторы. Они выражают суть управления объектами: единый производственный процесс от сырья до готового продукта, обычно изображаемый горизонтальной стрелой, расчленен вертикальными вставками в виде цехов – объектов управления. Единый поток управляется не регулированием составляющих его сквозных бизнес-процессов предприятия, а регулированием цеховых шлюзов, которыми перекрыт поток.

Таким образом, основной практический вывод из анализа функциональной перегруженности цеха в цеховой организации производства заключается вовсе не в требовании радикального сокращения функционала цеха. В хромающей структуре можно заменить протез, но нельзя вырастить новую ногу. Существующее положение устраивает руководство большинства российских предприятий, поскольку снимает с них значительную часть ответственности и перекладывает ее на руководство цехов. Поэтому нужно принципиально другое решение в управлении производством – переход от управления объектами – цехами, к управлению сквозными бизнес-процессами предприятия в бесцеховой структуре.

3.2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, включая обеспечение своевременного ремонта.

Как уже отмечалось выше, цех – это автономное хозяйство. В его распоряжении – здания и сооружения, разнообразное оборудование для выполнения плановых задач, обученный персонал. За все стержневые линии и за все нюансы деятельности цеха отвечает его руководитель. При этом во главе угла всегда стоят вопросы выполнения плановых заданий, а их выполнение, прежде всего, зависит от работоспособного состояния оборудования. Опыт свидетельствует, что ответственность за оборудование цеха, обеспечение его работоспособного состояния, составляет существенную долю ежедневного функционала руководства цеха и, соответственно, вносит значительную лепту в общую функциональную перегруженность цеха.

По имеющимся данным, доля затрат рабочего времени руководства цеха на организацию профилактики и различных видов ремонта оборудования может достигать 50%, а в период подготовки к планово-предупредительным ремонтам (ППР) – 90%.

В зависимости от производственной специфики цехов указанные цифры могут значительно варьироваться в отношении занятости на профилактических и ремонтных работах всего персонала цеха. В частности, на российских АЭС оперативный персонал основных производственных цехов (реакторного и турбинного) обычно не привлекается к текущим и средним ремонтам в качестве непосредственных исполнителей работ, а ремонтные подразделения в большинстве случаев выведены из состава этих цехов. Однако в таких цехах как электрический, тепловой автоматики и измерений ремонтный персонал составляет значительную часть общей штатной численности.

Отсюда следует, что даже на высокотехнологичных производствах функция цеха по обслуживанию и ремонту оборудования является весьма значимой, а значит и существенно отвлекающей руководство цеха от главной задачи – обеспечения стабильного потока качественной продукции в соответствии с планами предприятия.

Важно отметить, что в условиях чрезмерной «озадаченности» разноплановыми обязанностями, руководство цеха не в состоянии обеспечить качественный мониторинг состояния подведомственного оборудования, ведения «истории болезни» каждой его единицы, разработку и осуществление мер по своевременной профилактике отказов оборудования.

.3. 

Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.

В советский период планирование в народном хозяйстве было одним из брендов социализма. Идея была в том, чтобы в пику буржуазным механизмам рыночного, стихийного регулирования производства, управлять как всей экономикой, так и каждым отдельным предприятием на твердой основе научного планирования. Но постепенно гладкая теория вошла в сильное противоречие с колдобинами практики и в 90-е годы прошлого века разочарование в результатах социалистического планирования вылилось в дикие формы рыночной стихии.

В то же время Запад извлек уроки из тяжелых экономических кризисов конца ХХ века, усилил механизмы государственного регулирования и придал планированию экономики в целом, и отдельных предприятий, в частности, сугубо практический, инструментальный характер. Это непосредственно отразилось на структуре управления предприятием, резко повысив в нем роль планирования и координации всех работ в производственном процессе. Такие изменения самым позитивным образом сказались на эффективности работы предприятий, значительно повысив их конкурентоспособность и возможности быстрого реагирования на меняющиеся потребности рынка.

Типичным примером отмеченных преобразований в экономике западных стран стали структуры управления атомными станциями, в которых закрепились и получили большое значение специализированные подразделения по планированию и координации любых работ на станции. Этим подразделениям был придан статус головных с прямым подчинением техническому директору. Указанные подразделения атомных станций обеспечили четкость планирования и контроля работ, неукоснительное выполнение графиков. Это стало одним из важнейших достижений в повышении эффективности работы не только АЭС, но и соответствующих управляющих компаний. При этом следует подчеркнуть, что главный инструмент формирования четких, детально проработанных и поэтому выполнимых графиков работ – централизация планирования и координации в специализированном подразделении – «мозговом центре», сводящем к единому знаменателю частные интересы участвующих в работах подразделений и привлеченных организаций в интересах повышения общей эффективности работы АЭС.