Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
- -
- 100%
- +
В основе работ Шухарта лежит понимание того факта, что в общем случае на выходе процесса имеются два типа вариаций. Есть управляемые (контролируемые) вариации (изменения), обусловленные самими процессами и соответствующие тому, как этот процесс был спроектирован, воплощен, построен, как были обучены реализующие его люди и т. д. Также существуют неуправляемые (неконтролируемые) вариации, возникающие из источников, находящихся вне процесса, препятствующие такому его функционированию, которого можно было бы достичь при их отсутствии. Деминг ссылается на эти два источника изменчивости, как на «общие» и «особые» (специальные) причины соответственно. Введение в фундаментальную работу Шухарта и ее предпосылки даны в главе 4.
В то время как Шухарт концентрировался в основном на производственных процессах, Деминг осознал, что идеи Шухарта применимы также и для других типов систем и приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т. д. И действительно, одно из наиболее плодотворных приложений его подхода, которые наблюдал автор, относится к управленческой деятельности.
В 1939 г. Деминг начал работать в Национальном бюро переписей и почти тут же стал прилагать концепции Шухарта к выполняемым служащими рутинным операциям, таким, как кодирование данных при подготовке к переписи населения 1940 г. Путем приведения этих процессов в статистически управляемое состояние, а также дальнейшего улучшения самих процессов была колоссально снижена потребность в перепроверках, инспекциях и т. д. Как результат было зафиксировано шестикратное увеличение производительности некоторых из этих процессов. Экономия составила несколько сотен тысяч долларов (невероятная сумма, учитывая ценность денег в то время), и результаты переписи были опубликованы гораздо раньше, чем обычно.
В 1942 г. Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса (также статистика, в то время работавшего на факультете статистики Стэнфордского университета и позже ставшего заместителем государственного секретаря по вопросам экономики) основал курсы для обучения методам Шухарта (а также собственным методам) промышленников, инженеров, проектировщиков, в частности участвовавших в военном производстве. Программа оказала сильный благоприятный эффект как на качество, так и на объем производства, наблюдалось значительное снижение брака и необходимости переделок. Некоторые из лиц, преподававших в рамках этой программы, оказались потом в числе главных деятелей, основавших в 1946 г. Американское общество контроля качества.
Однако продвижение и успехи, достигнутые в области контроля качества в годы войны, не были поддержаны в дальнейшем. Рынок контролировался производителями и переживал период бума: по сути, все, что производилось, легко продавалось. Следовательно, зачем было промышленникам беспокоиться по поводу качества, статистики и подобной «ерунды»? И Деминг не верил, что когда-нибудь сумеет донести свои идеи до высших руководителей, даже в период войны. Цитирую его слова из биографической книги Нэнси Манн «Ключи к совершенству» (Keys to Excellence):
«Курсы были хорошо приняты инженерами, но менеджеры не удостоили их вниманием, так как не понимали, что именно они должны стоять за улучшение качества и реализовывать эту свою обязанность на всех уровнях организации. Всякая нестабильность позволяет локализовать некий конкретный период времени или определенное место, где появляются частные проблемы. Как только эти проблемы будут устранены, вы получите процесс, который будет продолжаться до тех пор, пока кто-либо не изменит его… Изменение процессов – обязанность менеджеров. Но нам не удалось научить их понимать это».
После войны генерал Макартур дважды приглашал Деминга в Японию в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания там Деминг встретился с некоторыми членами Союза японских ученых и инженеров (JUSE), основанного в 1946 г. Кенити Коянаги с целью оказания помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Позже Японию посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, продемонстрировав некоторые методы контроля качества, которые использовали американцы во время войны.
В статье, опубликованной в Quality Progress в 1985 г., Кеннет Хоппер рассказывает, как руководителей японских компаний в области связи ознакомили с идеями контроля качества в 1948 и 1949 г. на курсах Чарльза Процмана и Гомера Сарасона. Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Коянаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности. То, что инициатива исходила от японцев, а не была результатом его стараний по внедрению собственных идей, Деминг рассматривал как чрезвычайно важное обстоятельство:
«Я не звонил ни в одну дверь. Я никого не просил приходить».
Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио посетили 225 человек, в Хакате – 85, в Фукуоке – 110 и в Осаке – 150.
Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу укоренения своих идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь знает настоящую причину этого, и понимал, что не должен повторять ту же ошибку в Японии. Вот еще одна цитата Деминга из биографии, написанной Нэнси Манн:
«Они были замечательными студентами, но в первый же день лекций меня посетила ужасная мысль: “В Японии ничего не выйдет, и мои усилия окажутся нулевыми, если я не смогу говорить с высшими руководителями”. К этому времени у меня уже было понимание того, что должны делать высшие руководители. Есть много задач, которые в состоянии осуществлять только они, например изучение потребителей или работа с поставщиками. Я знал, что должен задействовать высших руководителей, иначе последует очередной провал, как это уже произошло в Штатах».
Естественно, Деминга интересовало, можно ли организовать его выступление перед высшими руководителями. Исиро Исикава, президент JUSE, организовал для него встречу с членами Кей-дан-рен, ассоциации высших руководителей экономики и промышленности Японии. Первая такая встреча была проведена 13 июня 1950 г. с президентами 21 ведущей компании Японии. В течение того лета Деминг выступил примерно перед сотней высших японских руководителей, а в 1951 г. это число достигло четырехсот. В декабре 1950 г. совет директоров JUSE принял официальное решение учредить премию Деминга, «чтобы увековечить вклад доктора Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии».
Сильное впечатление на японцев произвели слова Деминга о том, что если они примут его методы, то захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он говорил о терминах концепции, которую теперь мы называем «всеобщее качество» или «качество в масштабах всей фирмы». Сам Деминг этих терминов не употреблял, а говорил о своем подходе как об «управлении для качества». Он говорил:
«Потребитель – самое важное звено в производственной цепи».
И рекомендовал производителям начинать работу со своих партнеров по кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки. Иными словами, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем большинство людей в западном мире начали задумываться лишь в последние годы.
Конечно, большинство японцев в то время не разделяли оптимизма Деминга. Но по крайней мере они поняли, что в его идеях много смысла и что эти идеи представляют собой подход, совершенно отличный от используемого ими в то время. Японцы относились к этому ученому-иностранцу очень уважительно, им нравился его гуманный и корректный (в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. К тому же, учитывая тогдашнее положение дел в Японии, что им было терять? Поэтому японцы восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом и старанием, которые превзошли все ожидания самого Деминга:
«Они изменили экономику мира».
Остальное, как они сами говорят, – это уже история.
Глава 3
Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований
Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и затем расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента отчасти был результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время Деминг называет это для краткости «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем «конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».
Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется бо́льшая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его надо приспособить к западной действительности, основанной на конфликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит:
«Упорных усилий – недостаточно; они не гарантируют вам качества».
Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым воображением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое руководство – не правительство (левое или правое) – «забивает» рабочих (по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений, не будь которого, улучшения стали бы возможны.
Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев необходимости рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. Но Деминг идет гораздо дальше, чем остальные, предпочитающие говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса» т. е. мы можем прочитать о британском стандарте BS 5750[7]:
«Термин “качество” имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; то есть спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя».
Конечно, это с трудом согласуется с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 137 «Выхода из кризиса» он пишет:
«Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей».
Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, через три, пять лет. Если вы, просто как один из его возможных поставщиков, будете ожидать того момента, когда сможете узнать о его желании, то вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.
Цель данной главы – краткое введение в четырнадцать пунктов программы Деминга для менеджмента и присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу «Выход из кризиса», и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности это касается четырнадцати пунктов, или четырнадцати принципов, доктора Деминга; они будут рассмотрены в заключительной части книги.
Я хотел бы начать эту главу с цитат из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда[8] из Joiner Associates Inc., Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления «Выхода из кризиса». Их статья, озаглавленная «Практический подход к качеству», начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Этот принцип стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:
«Первый принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя».
Потребитель должен получить то, что он хочет, тогда, когда он этого хочет, и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя – это самое малое, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы будут пребывать в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания станет легендой Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге, значит, вы еще не приступили к достижению качества».
Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень полезным, – так называемый треугольник Джойнера, предложенный самим Брайаном Джойнером (см. рис. 3). Эту наглядную иллюстрацию основ философии Деминга, выраженную всего семью словами, весьма трудно превзойти.
Вершина треугольника называется «одержимость качеством». В слове «одержимость» заключен весьма впечатляющий образ. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово «одержимость» также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией» Деминга, которую, как мы знаем из «Выхода из кризиса», он рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджерами в Японии начиная с 1950 г. (см. рис. 4). Эта цепная реакция отображает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие «качество» в данной книге.
Треугольник Джойнера показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной работы и научного подхода. Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные, соответственно, общими и особыми (конкретными) причинами.
Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет «глубинные знания» (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.).
Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации, как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов и статистическое управление процессами (Statistical Process Control, SPC), однако предполагает также знание и понимание ограничений этих методов, в особенности осознание критической важности явлений, которые нельзя описать численно (см. главу 10). В самом деле, пятая по счету «смертельная болезнь» западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в «руководстве компанией на основе одних лишь чисел (подсчета денег)» («Выход из кризиса», стр. 122). Деминг часто цитирует Ллойда Нельсона[9], руководителя отдела статистических методов в Nashua Corporation:
«Наиболее важные числа, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». («Выход из кризиса», стр. 43, 122.)
Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект от того, что фирма не просто удовлетворила своего покупателя, но привела его в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет туда без всякой рекламы, но также, вероятно, порекомендует эту фирму своим знакомым и друзьям, как работающим в одной с ним компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать, чтобы продемонстрировать, что для компании гораздо более ценен удовлетворенный и внутренне мотивированный сотрудник, нежели работающий лишь ради зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе глубинных знаний в главе 18.) А какие числа могут количественно выразить вред от разочарования вашего потребителя или разочарованности и деморализации ваших сотрудников?
Поэтому научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают научный подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.
Еще одна вершина в треугольнике Джойнера называется «все – одна команда». Командная работа, истинная работа от всего сердца (если таковая имеет место), дает много и делу, и нашей жизни в целом: в семье, в обществе, в спорте, в музицировании – где угодно. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой[10] индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых личностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности любительских оперных групп, как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ осознать потребность в командной работе на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:
«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии, как примадонны, и стремиться быть услышанными сидящими в зале. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны».
Действительно, бывали случаи, когда на празднества и памятные события собирались ведущие солисты. Результат неизменно оказывался интересным, но совсем не обязательно приятным для слуха.
На практике принцип «все – одна команда» нередко игнорируется из-за применения таких порочных методов управления, как управление по целям (Management by Objectives, MBO), ежегодные аттестации и использование произвольных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, а порой и между отделами, вместо того чтобы поощрять их совместно работать для общей пользы. Некоторые методы улучшения качества, задуманные с благими намерениями, на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить оценка затрат на качество и система «нуль дефектов». Даже концепции, которые по сути хороши (например, кружки качества или система «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если использовать их в неподходящих условиях.
И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по поводу управления. Все вышеупомянутые методы стали популярными (во всяком случае, среди менеджеров), потому что они дают лучший результат при плохой работе: они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы усугубиться при их отсутствии. Те, кто не знают или не понимают учения Деминга, не видят, что эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к неизбежным преобразованиям.
Четырнадцать пунктов Деминга разрабатывались им постепенно на протяжении двадцати лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, поскольку в то время основную его аудиторию составляли японцы, которым не требовалось говорить о необходимости «устранять страхи» (пункт 8) или «давать людям возможность гордиться своей работой» (пункт 12). Число пунктов достигло четырнадцати, когда Деминг (около десяти лет назад) начал свои четырехдневные семинары в Америке.
Четырнадцать пунктов (иногда Деминг называет их принципами или обязательствами менеджмента) не высечены на каменных скрижалях. На протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много незначительных и несколько довольно существенных поправок. В них нашло отражение видение Демингом изменяющегося мира и потребностей людей. В начале 1990 г. на некоторых из своих семинаров Деминг снова начал обсуждать возможность введения в четырнадцать пунктов отдельных уточнений. К моменту выхода в свет данной книги эти предполагаемые уточнения все еще не были окончательно сформулированы, поэтому, чтобы избежать путаницы, они не были включены сюда (хотя я и мои коллеги считаем их весьма полезными). А о существовании уточнений упомянуто здесь для того, чтобы продемонстрировать гибкость и восприимчивость Деминга к изменяющемуся промышленному миру.
Та версия четырнадцати пунктов, которая используется в этой книге, выведена как минимум из шести различных вариантов, увиденных мною начиная с 1986 г. Все идеи в них принадлежат Демингу, и они представлены здесь в компактной форме, которая, надеюсь, послужит полезным введением в труды Деминга для новичков. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат мне[11].
Несколько предваряющих слов, прежде чем мы приступим к четырнадцати пунктам. Упомянутые пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах.
Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель – не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – непрерывный, бесконечный процесс. Это – навсегда.
Читатель может использовать треугольник Джойнера как полезное наглядное пособие в процессе освоения четырнадцати пунктов. В общем-то, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями становится все более очевидным, что все три вершины этого треугольника имеют отношение к каждому из четырнадцати пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы: