Возрождение отдела продаж за 9,5 недель. Дневные и ночные методы работы с командой

Задача стояла трудная: научить мастеров-приемщиков кузовного сервиса продавать дополнительную услугу людям, которые приезжают по страховке. Клиент сложный: он оплатил страховку, затем, например, у него в ДТП помяли крыло, нужно выпрямить и покрасить. Конечно, человек, рассчитывая уложиться в страховую сумму, к любым допродажам относится очень настороженно.

А цель была как раз такая – расширение заказ-наряда, то есть нужно было научиться продавать дополнительные услуги.

Руководители компании – крупного автомобильного дилера – решили привлечь специальных людей для обучения продажам своих мастеров-приемщиков кузовного сервиса и объявили тендер. Но поставили условие: 50% гонорара тренера выплачивается только после достижения планового показателя их подопечными учениками.

Тренеры, которые подали заявку, от такого предложения отказались. Согласилась только Ирина Новосельская.

У руководителей компании тут уже начались сомнения – слишком непривычным, уж очень «психологическим», был её метод. Автомобильная сфера – мужская, брутальная, с жёсткими бизнес-принципами. Слово «психолог», «психологический» тогда было почти запрещённым, ругательным, как чёрная метка.

Но за Ирину стояла горой Анастасия Малкова – руководитель отдела оценки и развития персонала. Она, выходец из коучинга, очень верила в подход Ирины, в потенциал людей и в то, что правильно заточенный подход в «мягком» обучении обязательно даст бизнес-результат.

«Да, я была уверена, что от нашего внедрения изменения будут. Однако так много других влияющих факторов, и не всё зависит от меня. И да, я могла отказаться от рискового контракта, и это было бы разумным. Но означало бы, что я не верю в себя, в свой метод, – говорит Ирина. – Я понимала, что, возможно, сейчас морожу какую-то дурь. Но мне нужно было пойти туда, в это испытание. Проверить себя и свой подход к развитию людей».

Обучение в аудитории было коротким – несколько дней. А потом началось послетренинговое сопровождение. Десять цехов на МКАДе, лужи, таял снег. Мастер-приемщик встречал клиента с автомобилем на улице, а Ирина с чек-листом бегала за ним и отмечала, как мастер вёл разговор. В проекте было 33 мастера – 33 богатыря, как их называла Ирина, а ещё 10 начальников кузовных цехов.

Сказочные аналогии на этом не закончились. Во время программы Ирина стёрла три пары сапог – буквально, не метафорически. От таких рабочих и погодных условий они просто развалились.

Ирина слушала телефонные звонки мастеров, наблюдала за их очными беседами с клиентами. Потом всё это разбирали, перестраивали, они составляли свои воронки вопросов или подбирали свои аргументы.

«Это была очень интересная работа, постепенно «ученики» не только привыкли ко мне, но и вкусили удовольствие от обучения на рабочем месте. Если я пропускала запланированный визит, мастера-приёмщики при следующей встрече сетовали, говорили, что ждали меня.

Процесс развития шёл, и это нас удовлетворяло. А вот результат – ноль. Через месяц – результат ноль, через два месяца – ноль.

А через 5 месяцев – рост на 400%. Мы ставили задачу на 20% увеличиться, а у нас 400%. Конечно, мы ждали и верили. Но не на столько же!..»

По итогам программы мастера научились разогревать потребность клиента. Раньше они либо ничего не предлагали, либо навязывали. А это всегда неприятно. Как клиенту, так и специалисту. Здесь же мастера-приёмщики научились делать расширение заказа органично, через контакт, через вопросы по схеме SPIN. Теперь они смогли достучаться до клиента, подвести к мысли, что ему эта услуга нужна.

Например, после того как выпрямили и покрасили дверь на автомобиле, логично защитить лакокрасочное покрытие от будущих повреждений, установив бронеплёнку. Столько труда уже вложено, так тщательно подбирали колер, так красиво это выглядит, а потом любая царапина – и уже не комильфо.

«Это была огромная победа, – говорит Ирина. – Победа в росте допродаж. И победа в доверии моих коллег к самому методу. Здесь необходимо вспомнить, что к тому моменту на мне уже было клеймо психотерапевта. Все остальные тренеры – бизнес-тренеры, а я какая-то левая, терапевтическая.

Да и представители бизнеса, наши заказчики, тоже смотрели на нас с сомнением: мол, психологи тут что-то бегают на каблуках, дуры эти»».

Второй «дурой на каблуках» была Анастасия, которая пробивала броню недоверия внутри компании. В частности, Настя добилась обучения начальников цехов, потому что «обучать только линейный персонал – это всё равно что кипятить океан».

А тут такой взрыв процентов, такой явный бизнес-результат. Жёсткие мужчины из автомобильной сферы сами на себе испытали вкус и аромат тонкой психологической работы. И они растаяли. Кажется, мы обелили и отвоевали право на жизнь психологии в этом бизнесе.

С этой победы и началась история нашего тандема «Феникс», Ирины Новосельской и Анастасии Малковой, двух авторов этой книги. И история нашего метода, который объединяет жёсткие бизнес-процессы и психологию, «дневные» и «ночные» методы обучения.

Ночная сторона обучения

Чем отличается результативное обучение сотрудников от безрезультатного? Почему так часто обучение команды оказывается бесполезным, вызывает отторжение и оскомину?

Да потому что традиционно в обучении используются исключительно жёсткие рациональные методы, которые мы называем «дневными». Приходит тренер, на слайде демонстрирует, скажем, алгоритм работы с возражениями, и говорит: надо присоединиться к возражению, уточнить, аргументировать, закрыть. Вот тебе пример, как это делается. Давай, погнали.

На бизнес-тренингах стараются дать информацию «без воды»: теорию продаж, схемы, графики, жёсткие алгоритмы и чек-листы. Четко, структурно, динамично – как и положено в бизнесе.

Но, как мы говорим, вместе с водой выплёскивают и ребёнка:

• Сотрудников «загоняют» на обучение, и они не успевают настроиться.

• Слушателям дают общие готовые решения, но они никак не могут понять, как с их уникальным опытом вписаться в это решение. Они ведь уже выходили в торговый зал или говорили с потенциальными покупателями по телефону.

• Продавцы с трудом представляют, как тот же SPIN может реализоваться и звучать в живом разговоре с разными людьми – надменным мужчиной в пиджаке, раздражённым экономным парнем или промокшей женщиной с двумя маленькими детьми.

• Менеджерам по продажам часто кажется, что это не связанная с реальной жизнью ерунда. Их отрывают от нормальной работы с клиентами, чтобы рассказать о каких-то заумных субстанциях. Возникает сопротивление.

Наша технология обучения построена по-другому. В ней есть и чёткие алгоритмы, схемы, чек-листы, аргументы. Да, она рациональная и вся оцифрованная. Но ещё в ней очень много работы с ощущениями, подсознанием, «детской» частью человека. Сначала мы помогаем человеку раскрыться, расслабиться, ощутить потребность в новых знаниях и только потом помогаем подогнать технологию продаж под его собственную фигуру и жизненный опыт.

Особенность в том, чтобы на каждом этапе обучения участники испытали своё личное отношение. Пока чувства не включаются, пока информация идёт только от ума – это только записанные знания, которые не будут присвоены, не будут использоваться и скоро забудутся.

Например, когда нам надо проработать с менеджерами по продажам какую-то тему, скажем, «установление контакта с покупателем», мы сначала просим участников оценить своё умение устанавливать контакт и вспомнить истории из практики, поделиться всем этим с коллегами по отделу.

Ребята делятся: у кого-то хорошо устанавливается контакт с девушками, а вот когда приходят серьёзные сердитые мужики – тут запал и пропадает. Вспоминают забавные истории, смеются.

Дать себе оценку перед коллегами, послушать про их самооценку – если не волнующее, то вовлекающее мероприятие. У группы включаются живые яркие эмоции. Это совсем не то, что в 10.00 рассадить всех на стулья в переговорной и в 10.01 начать чертить схемы на флипчарте.

Следующий шаг в нашем тренинге – игра. Один из участников играет покупателя, второй – продавца, которому надо установить контакт с клиентом. Всё происходит на глазах у коллег из отдела. И тут не обойтись без эмоций. Сами участники, скорее всего, немного волнуются и опасаются упасть в грязь лицом. Наблюдатели сравнивают себя с участниками игры.

Кто-то из участников, возможно, продемонстрирует интересные и неожиданные приёмы. Коллеги, скорее всего, сразу запомнят их и заберут в свою копилку. С другой стороны, выявляются опасные и слабые места установления контакта, делаются выводы. Возникает любопытство: а как сделать правильно, а как можно было бы по-другому?

И всё это происходит до того, как будет дан какой-либо – для кого-то новый, для кого-то забытый старый – теоретический материал про small talk или принципы активного слушания.

Так как всё происходящее и каждый последующий шаг обучения связаны с эмоциями, это очень глубоко впечатывается в человека, входит в структуру клетки. И таких приёмов в нашей технологии очень много.

Это и есть методы, которые мы называем «ночными». Они про экологичное даже не обучение, а индивидуальное развитие. По сути, процесс близок к коучингу. Мы не насаждаем знания извне, а создаём потребность в этих знаниях изнутри. Когда потребность возникла, новые инструменты присваиваются и применяются очень охотно.

Точка входа – не голова

«Ночные» методы в обучении продажам нужны ещё и потому, что в целом в процессе покупки много нерационального. Люди принимают решения сначала детской частью личности. «Хочу» или «не хочу»? Непонятно почему. И уже после взрослая часть личности подбирает аргументацию для этого «хочу». Это законы психологии человека.

Продавец, который обучается по нашему методу, начинает понимать, что внутри покупателя много нерационального, стихийного, спонтанного, детского. Он учится, во-первых, это увидеть, во-вторых, управляться с этим.

Наш метод учит продавца не втискивать клиента в воронку, а почувствовать, где клиенту неудобно, где не хватает ясности или тепла. Как только продавец начинает видеть, а не просто слышать, покупателя, возникает совершенно другой уровень взаимодействия. Это и есть переход от механической продажи к живому диалогу, от выполнения скрипта – к влиянию.

Если вы руководитель бизнеса, который всю жизнь опирался на цифры, KPI и воронки, у вас, вероятно, появится сомнение. Сможет ли ваш РОП, человек без психологического образования, без подготовки в коучинге или терапии, освоить такой подход?

Или, если вы и есть руководитель отдела продаж, получится ли у вас лично запустить эти процессы в команде?

Мы уверены, что да. Для этой книги мы отобрали только те приёмы, которые просты в применении, даже если у вас нет никакого опыта в «мягких» практиках. Они понятны, логичны и адаптированы к бизнес-среде. Мы предлагаем конкретные инструменты, которые можно сразу применять в повседневной жизни отдела.

Мы уже упомянули три базовых инструмента: сбор индивидуальных запросов, самооценивание и игровой метод. Дальше мы опишем и другие инструменты: метафора, техника присваивания, особый механизм обратной связи, и ещё несколько приёмов, которые вы с успехом и удовольствием сможете использовать в своей практике управления. Мы покажем, как адаптировать эти «ночные» элементы в ваш стиль руководства и корпоративную культуру.

И ещё раз подчеркнём: наша технология построена на балансе. Мы не предлагаем уйти в эмоции, забыв про бизнес. Мы не отменяем план-факт, отчётность, трекеры, CRM. Мы лишь предлагаем добавить туда ощущение живого человека (внутри клиента и внутри сотрудника).

Мы умеем работать с логикой и цифрами, но утверждаем, что без эмоций обучение не работает. Поэтому мы не противопоставляем «дневное» и «ночное». Мы их соединяем.

И мы верим, что любой руководитель, даже самый жёсткий, требовательный и рациональный, может освоить этот подход. Если у него есть одно качество: открытость к тому, что он пока не пробовал. Потому что именно там, за границей привычного, начинаются настоящие трансформации.

А начинается всё, как и положено в хорошей работе, с диагностики. Её мы и разберём в следующих главах.

Эффективность сотрудника во многом зависит от двух важных групп факторов.

Первая группа – это операционные составляющие: знания, умения, навыки, которыми человек владеет и применяет в работе.

Вторая группа – мотивационные: потребности, интересы, мотивы, цели, смыслы, то есть всё, что «горит внутри».

По сути, мы и здесь видим дневную и ночную сторону. Дневная – та, что лежит на поверхности, её видно и слышно. Ночная – та, что глубже, тише. Исходит от интуиции. Но от неё зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.

Когда мы хотим возродить или трансформировать отдел продаж, нам нужно работать с обеими сторонами. И начинаем с диагностики, которая в нашей технологии тоже делится на две части.

Дневная диагностика – это оценка навыков: что человек умеет делать в продаже, как он себя ведёт, какие инструменты использует.

Ночная – это мотивационная беседа с сотрудником, разговор про смыслы, про внутреннее «зачем», про то, что может мешать или наоборот зажигать изнутри.

В этой главе мы подробно разберём дневную часть. Ей мы отводим первую неделю из упомянутых девяти с половиной. Про ночную – поговорим в следующей главе. Обе части понятные и довольно простые в реализации. Здесь не требуется психологическое образование или какой-то особый инструментарий. Только внимание, наблюдательность и готовность заметить то, что обычно пролетает мимо.

Чтобы провести дневную диагностику, не нужно устраивать специальное оценочное мероприятие. Вы просто можете прослушать телефонный звонок, присутствовать на встрече, наблюдать из зала или посмотреть видеозапись.

Главная задача – не вмешиваться и не оценивать человека как личность, а наблюдать его действия, фиксируя, что именно он делает на каждом этапе общения с клиентом.

Как провести диагностику навыков: пошаговое наблюдение

Как вы знаете, процесс продажи делится на 5 ключевых этапов: установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение продажи.

Каждый из этих этапов мы разложили на конкретные приёмы и действия, которые можно научиться замечать. Это вполне осязаемые вещи: была ли улыбка, задал ли открытые вопросы, резюмировал ли договорённости, и так далее.

1. Установление контакта

Это первый этап продажи, когда формируется первичное взаимодействие с клиентом. Здесь важно, насколько сотрудник создаёт атмосферу открытости и доверия.

Обратите внимание на следующие вещи:

• Есть ли зрительный контакт (в случае личной встречи)?

• Улыбается ли сотрудник – естественно, уместно?

• Соответствует ли его поза, мимика и жесты содержанию общения?

• Насколько совпадают темп и тональность речи с клиентом?

• Начинает ли разговор с чего-то нейтрального: короткого бытового комментария, неформального вопроса?

Даже эти простые элементы влияют на то, насколько клиент готов продолжать общение.

2. Выявление потребностей

Насколько сотрудник способен понять, что действительно имеет значение для клиента? Не переходит ли сразу к презентации?

Что стоит отслеживать:

• Использует ли воронку вопросов: от общих к более конкретным?

• Начинает ли с открытых вопросов, дающих клиенту возможность развернуться?

• Применяет ли приёмы активного слушания: парафраз, уточнение, краткое резюмирование?

Если выявление потребностей клиента проводится формально, это снижает точность и прицельность последующей презентации товара.

3. Презентация

На этом этапе важно, насколько сотрудник связывает характеристики продукта с тем, что действительно нужно клиенту.

Проверьте:

• Делает ли он акцент на мотивах, обозначенных клиентом ранее?

• Показывает ли преимущества не в общем, а применительно к ситуации клиента?

• Использует ли образные выражения, метафоры, описания, помогающие клиенту представить результат?

• Вовлекает ли клиента в процесс: задаёт ли уточняющие вопросы, отслеживает ли реакцию?

Презентация должна быть адаптированной именно под этого человека и его пожелания, а не универсальной для всех и каждого.

4. Работа с возражениями

Этот этап помогает понять, как сотрудник реагирует на сомнения клиента.

Важные признаки:

• Принимает ли он возражение спокойно, не вступает ли в спор? Присоединяется ли к чувствам и переживаниям самого клиента?

• Уточняет ли, что именно стоит за возражением? Каковы его неудовлетворённые желания?

• Меняет ли подход в обосновании, свои аргументы с учётом дополнительной информации, полученной от клиента?

• Завершает ли этот блок уточняющим вопросом или подтверждением?

Компетентная работа с возражениями сохраняет контакт и поддерживает доверие.

5. Завершение продажи

Финальный этап – не менее важен. Здесь многое зависит от точности и такта.

Наблюдайте:

• Замечает ли сотрудник сигналы готовности со стороны клиента?

• Подводит итоги общения, озвучивает договорённости?

• Уточняет оставшиеся вопросы?

• Делает предложение – спокойно и уверенно?

• Пробует предложить дополнительные продукты или следующий шаг?

• Завершает ли общение корректно и доброжелательно?

Мы предлагаем фиксировать поведение на каждом этапе, используя шкалу от 1 до 4, а также делая краткие комментарии.

Такой подход позволяет перейти от субъективных впечатлений («нравится / не нравится») к объективной картине: какие действия действительно происходят, а какие – нет.

Шаблон диагностики: простой инструмент для внимательного руководителя

Ниже вы увидите наш чек-лист, в котором удобно ставить оценки и оставлять комментарии.

Цифра 4 в чек-листе обозначает максимальную оценку по четырёхбалльной шкале.

Формат "___/4» означает «оценка из 4 баллов». То есть вы ставите свою оценку от 1 до 4, где:

• 1 – низкий уровень: признак совсем не проявляется, навык отсутствует.