Бережливое строительство. Методика и практическое применение в управлении строительными проектами

Одной из ключевых проблем в освоении Lean Construction является то, что его часто воспринимают как набор разрозненных инструментов. На практике это приводит к двум крайностям. В одном случае проект выбирает несколько наиболее понятных методов — например, 5S, короткие планерки и PPC — и пытается ограничиться ими, считая, что этого достаточно для бережливого управления. В другом случае команда знакомится с большим количеством международных терминов и практик, но не может выстроить между ними рабочую логику. В результате Lean Construction либо упрощается до нескольких локальных активностей, либо превращается в набор красивых, но мало связанных между собой концепций.

Именно поэтому для реального внедрения важно не просто перечислить инструменты, а показать их внутреннюю структуру, место в общей системе и управленческую взаимосвязь. Иначе говоря, необходимо не только знать, какие инструменты существуют, но и понимать, зачем они нужны, на каком уровне они работают, какие задачи решают и как связаны с другими элементами системы.

Эта глава посвящена именно такой задаче. Ее цель — показать Lean Construction не как коллекцию методов, а как целостную архитектуру управления строительным проектом.

3.1. Международный опыт и многообразие инструментов

Международная практика Lean Construction сформировала достаточно широкий круг инструментов, которые используются в зависимости от зрелости организации, типа проекта, контрактной среды и целей управления. Наиболее известными из них являются Last Planner System, Pull Planning, Lookahead Planning, PPC, 5S, VSM, Gemba Walk, Daily Huddle, A3, PDCA, метод 5 Почему, диаграмма Исикавы, Kaizen Event, Kaizen Proposal, матрица RACI, Integrated Project Delivery и ряд других.

При первом знакомстве с этой системой может возникнуть ощущение, что Lean Construction представляет собой большое поле методов, частично пересекающихся, частично дублирующих друг друга и не всегда очевидно связанных между собой. Отчасти это впечатление справедливо. Исторически Lean Construction действительно развивался не как закрытая и раз навсегда утвержденная методика, а как живое поле практик, накапливавшихся в научной, производственной и проектной среде.

Однако за этим многообразием скрывается важная закономерность. Практически все инструменты Lean Construction можно разделить по тому, какую функцию в управлении проектом они выполняют. Одни инструменты задают цели и структуру ответственности. Другие готовят задачи к исполнению. Третьи управляют недельным и ежедневным ритмом. Четвертые измеряют надежность планирования и собирают причины отклонений. Пятые помогают анализировать коренные причины проблем и превращать выводы в контрмеры. Шестые обеспечивают непрерывное улучшение и организационное обучение.

Именно эта функциональная логика позволяет перейти от списка инструментов к их системе.

Главный вывод международного опыта заключается в следующем: максимальный эффект Lean Construction возникает не там, где используется больше всего отдельных инструментов, а там, где инструменты образуют связную управленческую логику. И наоборот, даже сильный инструмент теряет значительную часть своей силы, если применяется в изоляции.

Например, PPC без системы Weekly и без анализа причин быстро превращается в сухую статистику. Daily Huddle без предварительно подготовленного недельного плана может стать просто коротким совещанием о хаосе. 5S без связи с логикой потока рискует остаться дисциплиной уборки. A3 без реального контура реализации решений превращается в хорошо оформленный, но замкнутый документ. Именно поэтому задача классификации инструментов имеет не академический, а глубоко практический смысл.

3.2. От инструментов к уровням управления

Для того чтобы Lean Construction можно было использовать как рабочую систему, его инструменты необходимо упорядочить по уровням управления проектом. Такое упорядочивание позволяет ответить сразу на несколько важных вопросов:

— на каком уровне возникает управленческая задача;

— какой инструмент ее решает;

— какие данные он получает на входе;

— какой результат передает дальше.

В данной книге предлагается пятиуровневая система планирования и управления, которая позволяет рассматривать Lean Construction как последовательную и взаимосвязанную структуру.

Уровень 0. Фундамент

На этом уровне находятся исходные данные проекта, без которых невозможна никакая более высокая управленческая логика. Сюда относятся:

— мастер-план проекта;

— календарный график;

— структура этапов и задач;

— базовые сроки;

— сметная и ресурсная логика;

— цифровая структура проекта и идентификация объектов управления.

Этот уровень часто недооценивают, но именно здесь формируется исходная управленческая база. Если фундамент проекта не структурирован, если задачи не имеют ясной идентификации, если календарный план не связан с реальной логикой этапов, все последующие уровни Lean начинают работать на слабой основе.

Уровень 1. Стратегический уровень

На этом уровне проект отвечает на вопросы:

— к какому результату он идет;

— как устроена логика целей;

— кто за что отвечает;

— как организовано взаимодействие ключевых участников.

Сюда относятся такие инструменты, как:

— Goal Tree;

— RACI;

— IPD.

Это уровень управленческой архитектуры проекта. Здесь задается направление движения, распределяется ответственность и формируется логика совместной работы. Без стратегического уровня последующие инструменты начинают действовать ситуативно и фрагментарно.

Уровень 2. Тактический уровень

Этот уровень отвечает за среднесрочную подготовку выполнения. Его задача — связать общий график проекта с горизонтом ближайшего реального исполнения. Здесь проект начинает отвечать на вопросы:

— что должно быть готово в ближайшие недели;

— какие задачи действительно могут выйти в работу;

— какие ограничения мешают их запуску;

— кто и когда должен снять эти ограничения.

Ключевые инструменты этого уровня:

— Lookahead Planning;

— Constraints Log;

— подготовка фронта работ.

Именно тактический уровень защищает проект от одной из самых опасных ошибок традиционного управления — запуска задач без готовности.

Уровень 3. Операционный уровень

Здесь происходит перевод подготовленных задач в реальные обязательства по исполнению. Это уровень недельного производственного ритма, на котором проект решает:

— какие задачи действительно берем на неделю;

— кто их выполняет;

— в какой последовательности они должны идти;

— как организовать вытягивающий принцип между этапами;

— где нужен точечный штурм по улучшению конкретного процесса.

К этому уровню относятся:

— Weekly Work Plan;

— Pull Planning;

— Kaizen Event.

Это уровень, на котором план перестает быть только замыслом и становится конкретным обязательством между участниками проекта.

Уровень 4. Ежедневный уровень

Этот уровень обеспечивает удержание проекта в ежедневном ритме. Здесь проект:

— синхронизирует действия участников;

— быстро выявляет блокеры;

— видит реальные потери на площадке;

— фиксирует отклонения и проблемы как управленческие события.

Инструменты этого уровня:

— Daily Huddle;

— Gemba Walk;

— RNC.

Это уровень повседневной управляемости, без которого даже хороший недельный план быстро разрушается под давлением реальной строительной среды.

Уровень 5. Аналитический уровень

На этом уровне проект перестает только выполнять и начинает учиться на собственном процессе. Здесь измеряется надежность планирования, анализируются причины отклонений, строятся контрмеры, картируются потери, моделируются улучшения и создается база для организационного развития.

Сюда относятся:

— PPC;

— 5S;

— 5 Почему;

— Ishikawa;