Быстрый или бедный

На российском рынке немного компаний, для которых изменения не просто норма, а стратегия развития. Для большинства это крайняя мера, вынужденная необходимость. Почему бизнес боится изменений? Можно выделить две причины.

Первая – отсутствие амбиций. А это, по нашим самым скромным подсчетам, относится больше чем к половине всех бизнесов. Зачем меняться, если все устраивает? И только когда есть амбиции, возникает понимание того, куда хочется попасть, а это уже первый шаг на пути перемен и дальнейшего роста.

Вторая причина – неспособность объективно прогнозировать развитие, исходя из текущего результата. Издержки современного мировосприятия, удобренные «американской мечтой», порождают миф о том, что все мы изначально невероятно хороши и стоит только захотеть – все вершины покорятся. Но это неправда. Расхождение амбиций и прогноза – ключевой момент.

Когда есть амбиции, нужно научиться не просто строить планы («Решено, давайте вырастем в пять раз!»), а прогнозировать результат.

Мы в Ingate за 18 лет научились это делать, но так было далеко не сразу. Зато теперь именно существенное расхождение между амбициями и прогнозом становится сигналом к значимым переменам.

Александр Летов, исполнительный директор Ingate:

– Главное, что нужно четко понимать, – это степень отклонения прогноза от цели, которой необходимо достичь. Например, если я пробегаю 10 км за час, а хочу пробегать за 50 минут, то мне нужно просто продолжать регулярно бегать. А что, если я хочу выиграть марафон, т. е. научиться пробегать каждые 10 км уже за полчаса? Это существенное расхождение текущего состояния и того, где я хочу быть, моих амбиций. Значит, мне надо кардинально изменить подход к тренировкам, режиму, питанию: нужно менять практически всю свою жизнь. Отдельная тема – зачем бегать с такой скоростью. И на это каждый ответит по-своему: хочу славы и популярности, хочу стать суперпрофессионалом, мне нужно быстро бегать, чтобы не съели хищники. Ответов много, но путь один: если действительно хочешь быть великим/первым/живым, ты должен, обязан менять себя, компанию – что угодно. Но для этого должны быть амбиции.

Даже если вы не слишком амбициозны, есть еще один поистине универсальный катализатор изменений – потребность в выживании. Мы упоминали о нем в примере с бегом. Мир меняется, непрерывно ускоряется, и все мы обязаны меняться, адаптироваться, иначе – гибель, хищники неминуемо настигнут слабую жертву.

Вспомним абсурдное высказывание из кэрролловской «Алисы…»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». Сегодня это утверждение на злобу дня. Объемы изобретений и нововведений нарастают как снежный ком. Если вы хотите сохранить свое место в этом мире, то должны меняться с той же скоростью и интенсивностью, в противном случае вас отправят в музейные запасники.

Прогноз футуролога

Согласно расчетам известного футуролога из США Рэймонда Курцвейла, технический прогресс ускоряется вдвое каждые 10 лет. То есть столетний прогресс мы одолеем за 25 лет, следующие 10 сойдут за 20, а последующее десятилетие – за все 40 лет. Таким образом, XXI век будет эквивалентен 20 000 лет прогресса, а его достижения в области изменений и существенных сдвигов в 1000 раз превзойдут результаты XX века. По Курцвейлу, уже в 2045 году наступит момент так называемой технической сингулярности, когда прогресс из-за своей скорости и усложнения станет недоступным для понимания. Вероятно, это произойдет после создания самовоспроизводящихся машин, интеграции человека с компьютером либо скачкообразного роста возможностей мозга за счет биотехнологий.

На какие метрики обратить внимание

Оставим на время разговоры об амбициях и поговорим на языке цифр. Есть два принципиальных показателя здоровья компании:

• динамика роста оборота;

• размер и динамика прибыли.

Если с первым все понятно, то прибыльность (доля прибыли в обороте) не самый лучший индикатор. Это статический показатель, и он не позволяет прогнозировать будущее. Прибыльность – она либо плохая, либо хорошая.

Попробуйте использовать для прогнозирования отношение LTV и CAC (стоимость привлечения клиента), как мы это делаем в Ingate. Данное соотношение позволяет прогнозировать будущие проблемы компании как с точки зрения продуктов, их ценности и эффективности, так и с точки зрения коммерции, то есть их дистрибуции. И это гораздо продуктивнее, чем просто мерить прибыльность. Например, отношение LTV к CAC составляет 1,2. При этом согласно стратегии для роста компании требуется не менее 2. Значит, нужно на 80 % повысить эффективность бизнеса. За счет чего? Если с продуктом, производством и сервисом все хорошо, возможно, нужно привлекать больше клиентов при заданном бюджете.

LTV (от англ. Lifetime Value) – это прибыль, которую приносит сотрудничество с клиентом за все время его взаимодействия с компанией.

CAC (от англ. Customer Acquisition Cost) – это стоимость привлечения клиента.

Соотношение этих величин показывает, что происходит с прибыльностью сейчас, что с ней будет завтра и послезавтра, позволяет строить долгосрочный прогноз прибыли.

Какой показатель отношения LTV и CAC считать нормальным? Данный вопрос индивидуален для различных отраслей. В целом для компаний, оказывающих услуги, нормой считается показатель, равный 3 и выше. Если величина меньше 1, это уже кризис.

Для Ingate решающим стал момент, когда на бюджет brand-маркетинга наложились расходы на расширение телемаркетинга и начала снижаться эффективность единого отдела продаж. Основанная на холодных звонках оргмодель дистрибуции не позволяла масштабировать бизнес, удерживая структуру затрат. Необходимо было давать больший результат. Да, мы продолжали расти в абсолютных цифрах, но в относительных показателях началось падение: темпы роста в 5–7 % не были интересны компании нашего масштаба. Для крупного бизнеса подобная ошибка может стать роковой. Когда у компании есть «жирок», падение происходит незаметно. Откладывая принятие решений о кардинальных изменениях, мы могли упустить момент невозврата. И мы начали искать выход.

Никита Андросов, президент и основатель Ingate:

– В условиях кризиса Ingate ставил по-прежнему амбициозные цели. Мы верили, что столь существенная трансформация рынка – это наш шанс научиться наилучшим образом закрывать потребность нового клиента, клиента, вынужденного работать в изменившихся условиях. Мы разработали новую продуктовую линейку в формате performance, объединили в единый центр компетенций производство из разных бизнес-единиц и создали единую структуру коммерции, структуру привлечения. Перед нами стояло несколько задач: донести до каждого сотрудника позиционирование и УТП новых продуктов, обеспечить бесперебойную работу новых структур и масштабировать привлечение клиентов для увеличения оборота компании. Изменения были колоссальными.

Чем сегодня занимаются самые успешные компании? Изменениями. Если в какой-то промежуток времени ты успешен без изменений, это не более чем удача, случайное везение, которое рано или поздно закончится. От этого не спасет ни масштаб бизнеса, ни его возраст, ни репутация. Самые успешные компании сейчас выпускают новые продукты, осваивают технологии. Возьмите Apple, Google. Что они делают постоянно? Разрабатывают новые технологии. Нет ни одной успешной компании в мире, которая не менялась бы постоянно. Хочешь быть успешным – учись меняться и не бойся этого. Другой вопрос, как понять, что конкретно и когда менять, в какую сторону двигаться. Об этом поговорим далее.

Чтобы понять, в каком направлении искать выход, нужно осознать в деталях, что влияет на конечный результат, какова его чувствительность к тому или иному параметру. Владелец или руководитель бизнеса всегда знает тысячи проблем, но принципиально важно найти то, что влияет на результат в наибольшей степени.

С высокой долей вероятности можно утверждать, что у всего множества проблем вашего бизнеса, по сути, одна-две причины. Поэтому совет простой: найдите корневые причины. Их устранение и будет основным направлением изменений.

В поиске точек роста можно прибегнуть к одному из двух подходов: смысловому или на основе метрик.

Чтобы использовать метрический подход, необходимо иметь индивидуальную систему метрик, характеризующих состояние вашего бизнеса. На построение и внедрение такой системы в Ingate мы потратили много времени и сил. В ней все метрики соединены в финансово-математическую модель. Мы понимаем, как изменение одного параметра повлияет на другие и в конечном счете на результат.

Смысловой подход – это поиск корневой причины. Важно знать, что влияет на ваш результат: проблемы могут быть с продуктом, персоналом, производством. Конечно, это отдельная серьезная тема, и для этого тоже многое придется оцифровать, но если вы никогда ничего подобного не делали, самое время заняться этим вопросом.

В нашем фольклоре есть универсальный совет по ремонту автомобиля. Машина не едет, если нечему гореть или нечем поджечь. Есть топливо? Ищи, чем поджечь. Поджигает? Ищи, почему нет топлива. Есть подобная универсальная формула успеха и в бизнесе: больше продавать, меньше отпускать и меньше тратить. Если клиенты уходят, дорабатываем продукт. Если уходов мало, но и продаж мало, разбираемся с привлечением. Если мало уходов, много продаж, но прибыли нет, смотрим на затраты. Конечно, это очень утрированный пример, на деле все гораздо сложнее, но он отлично иллюстрирует взаимосвязи, причины и следствие.

Универсальный совет: найдите корневую причину, одну или несколько. Это и будет направление главного удара.

Для Ingate одним из таких направлений главного удара стала диверсификация каналов привлечения клиентов. Затраты на них были велики, при этом дальнейшее масштабирование телемаркетинга не могло дать результата. Конверсия с холодных звонков в разы меньше, чем с лидогенерации – инструментов performance based marketing, которые на тот момент применялись в компании лишь эпизодически.

В нашем случае одной из корневых причин была низкая конверсия основного канала дистрибуции – холодных звонков. В результате мы нашли решение именно в performance-маркетинге, лежавшем в основе нашей обновленной продуктовой линейки. Performance-маркетинг, или, если точнее, performance-подход, применительно к маркетинговой и коммерческой функции вылился в смещение фокуса с холодных звонков (одноканальная дистрибуция) в пользу комплекса маркетинговых инструментов (мультиканальная стратегия).

Как мы уже отмечали, суть performance-маркетинга проста и прагматична: получать от рекламы максимум выгоды, постоянно анализируя отдачу каждого канала и оптимизируя затраты. В его основе – управление маркетингом по Котлеру, а изменения лишь в том, что:

1) на рынке клиент стал принимать решение о покупке иначе. Теперь все определяется мультиканальными и многособытийными последовательностями с открытым доступом ко всей информации в реальном времени. Тут появляется потребность в понимании и построении пути пользователя (Customer Journey Map);

2) благодаря технологиям, развитию IT и аналитических систем маркетинг может быть на 100 % анализируемым и счетным. Сквозная аналитика позволяет отследить движение потенциального клиента до его обращения в компанию, разложить на микрошаги его путь с момента попадания в фокус интересов бизнеса и до построения длительных партнерских отношений.

Дальнейшее масштабирование телемаркетинга и повышение его эффективности сулило минимальную отдачу без возможности перекрыть проседание рынка. Тогда мы сфокусировались на перестроении всей маркетинговой структуры.

Цель – снизить нагрузку на исходящую линию и диверсифицировать источники получения клиентов.

Задача – построить performance based marketing внутри компании.

Три шага к построению performance в компании

Универсального сценария для реализации performance-подхода не существует. Для каждого клиента, который обращается к нам за такого рода стратегией, мы каждый раз с нуля разрабатываем индивидуальное решение. К тому же с клиентами мы работаем только по одному «P» – promotion (продвижение), – а при построении маркетинга внутри компании придется проработать и все остальные (product, price, place). Но мы постараемся описать основные этапы, базовые вещи, чтобы вы понимали суть процесса, его масштаб, порядок действий.

Шаг 1. Маркетинговый анализ

Теория. Все начинается по Котлеру – с маркетингового анализа внутреннего (процессы, структуры, технологии) и внешнего (клиенты, конкуренты, партнеры и поставщики). К стратегическому маркетингу стоит обратиться за пониманием клиента и рынка, к операционному – за донесением ценности и УТП компании до клиента. Это позволит разобраться со знанием о вашей компании (brand awareness) и привлечением клиентов (lead generation).

Практика. Приведем пример изменений в структуре Ingate. Сквозная аналитика, понимание реального отношения LTV/CAC во многом открыли нам глаза на эффективность работы. Мы пересмотрели компетенции и функции ролей, оргдизайн структуры, подход к найму, обучению и развитию. Мы интегрировали цели структуры маркетинга с финансовыми целями телемаркетинга, отдела продаж, обслуживания и компании в целом. С новой системой мотивации все подразделения работают на единую цель – длительное сотрудничество с клиентом. LTV – ключевой для нашего бизнеса параметр, и мы еще не раз к нему вернемся.