Денежный марафон. Карьера
- -
- 100%
- +
Ольга хочет предостеречь вас от одной распространенной ошибки. Многие воспринимают карьерный план как что-то высеченное в камне. «Я должен составить план на 10 лет вперед и строго ему следовать». Такой подход в нашем быстро меняющемся мире не работает и часто приводит к фрустрации. Мы в этой книге придерживаемся принципов Agile, о которых говорили во введении. Ваш карьерный план – это не жесткий тоннель, а скорее карта с разными возможными маршрутами. Вы ставите долгосрочную цель (добраться до определенного города), но готовы менять маршрут, если на дороге возник затор или вы узнали о более коротком пути. План должен быть гибким.
Мы предлагаем вам определить цели на трех временных горизонтах: Краткосрочная цель (на 1 год). Это самая конкретная и детализированная цель. Она должна быть напрямую связана с той цифрой дохода, которую вы написали в своем Личном Финансовом Плане в первой главе. Среднесрочная цель (на 3 года). Это следующий большой шаг в вашей карьере. Долгосрочная цель (на 5+ лет). Это ваше видение, ваш вектор развития.
Давайте разберем каждый горизонт подробнее.
Цель на 1 год. Это наша главная мишень в рамках этой книги. Эта цель должна быть сформулирована по методике SMART, то есть быть Конкретной (Specific), Измеримой (Measurable), Достижимой (Achievable), Релевантной (Relevant) и Ограниченной во времени (Time-bound). Пример плохой цели: «Хочу карьерного роста». Пример хорошей SMART-цели: «Через 12 месяцев занять позицию старшего менеджера по продукту в моей компании с увеличением оклада на 40% (до 200 000 рублей), взяв на себя ответственность за развитие нового мобильного приложения».
Давайте разберем эту формулировку. Конкретная: «занять позицию старшего менеджера по продукту», «ответственность за новое мобильное приложение». Измеримая: «увеличение оклада на 40% (до 200 000 рублей)». Достижимая: человек уже работает менеджером, переход на старшую позицию за год – это амбициозно, но реально. Релевантная: цель напрямую связана с увеличением дохода и профессиональным развитием. Ограниченная во времени: «через 12 месяцев».
Ваша задача – сформулировать такую же четкую цель для себя. Она не обязательно должна быть связана с повышением в должности. Возможно, ваша цель – стать самым высокооплачиваемым специалистом на вашей текущей грейде, расширив зону ответственности. Или перейти в смежный, более высокооплачиваемый отдел. Главное – конкретика и измеримость.
Цель на 3 года. Здесь можно позволить себе чуть больше масштаба. Подумайте, кем вы видите себя через три года. Возможно, это уже руководящая позиция (руководитель группы, начальник отдела). Или вы хотите стать признанным экспертом в своей узкой нише, к которому обращается за консультацией вся отрасль. Или вы планируете сменить сферу деятельности. Пример: «Через 3 года я руковожу командой из 5-7 продакт-менеджеров, отвечаю за всю продуктовую линейку компании и мой годовой доход составляет X». Эта цель не так детализирована, как годовая, но она задает четкий вектор. Глядя на нее, вы понимаете, что для ее достижения вам нужно развивать управленческие навыки, учиться менторить других, мыслить более стратегически.
Цель на 5+ лет. Это уровень видения. Здесь можно и нужно мечтать. Забудьте на время о должностях и компаниях. Подумайте о том, какой вклад вы хотите вносить. Какими задачами вы хотите заниматься? Какой образ жизни вести? Возможно, вы видите себя через 5-7 лет в роли директора по продукту (CPO) в крупной международной компании. Или вы хотите запустить свой собственный консалтинговый бизнес. Или стать независимым специалистом, который работает из любой точки мира над интересными ему проектами. Эта долгосрочная цель – ваш маяк. Она может меняться со временем, и это нормально. Но ее наличие помогает принимать правильные среднесрочные и краткосрочные решения. Если вы знаете, что хотите стать независимым консультантом, то уже сегодня вы начнете больше внимания уделять построению личного бренда не только внутри компании, но и вовне.
Ольга подчеркивает, что при постановке целей очень важно, чтобы они были согласованы с вашими жизненными ценностями и финансовыми целями. Карьера – это не вся жизнь. Если для вас главная ценность – это семья и время с детьми, то цель «стать партнером в консалтинговой фирме», требующая работать по 80 часов в неделю, скорее всего, сделает вас несчастным, даже если вы ее достигнете. Ваш карьерный план должен быть частью вашего общего жизненного плана, а не противоречить ему.
Когда вы определили цели на трех горизонтах, последний и самый важный шаг – это декомпозиция. Нужно разбить большую цель на маленькие, понятные шаги. Если ваша цель на год – стать старшим менеджером, то какими должны быть ваши шаги? Шаг 1: Изучить требования к этой должности (поговорить с руководителем, посмотреть вакансии). Шаг 2: Составить план развития недостающих компетенций (пройти курс по управлению проектами, попроситься наставником к младшему коллеге). Шаг 3: Взять на себя проект, который позволит продемонстрировать готовность к новой роли. Шаг 4: Подготовить аргументацию и провести переговоры с руководством.
Так большая и пугающая цель превращается в последовательность конкретных и выполнимых задач. Это снимает страх и дает четкий план действий на ближайшие месяцы. Ваш карьерный план – это не просто документ. Это ваша личная дорожная карта к успеху.
Тренировка недели:
Посвятите эту неделю стратегическому планированию. Это упражнение может потребовать нескольких подходов, дайте себе время подумать.
Возьмите чистый лист бумаги или откройте новый документ. Напишите заголовок «Мой карьерный план».
Сначала помечтайте. В разделе «Видение (5+ лет)» опишите в нескольких предложениях, кем вы хотите быть в профессиональном плане через 5-7 лет. Не ограничивайте себя текущей должностью или компанией. Опишите свой идеальный профессиональный день.
Затем перейдите к разделу «Стратегическая цель (3 года)». Опишите, какую позицию вы хотели бы занимать, какими задачами заниматься и какой уровень дохода иметь через три года. Это должен быть конкретный, большой шаг на пути к вашему видению.
И самое главное: раздел «Тактическая цель (1 год)». Сформулируйте вашу карьерную цель на ближайшие 12 месяцев по методике SMART. Она должна быть конкретной, измеримой (включая желаемый доход), достижимой, релевантной и ограниченной во времени. Запишите эту цель максимально четко. Это и есть главная цель нашего карьерного марафона.
Под вашей годовой целью напишите 3-4 ключевых шага, которые вам необходимо предпринять для ее достижения.
Сохраните этот документ. Мы будем сверяться с ним на протяжении всей книги. Это ваш главный ориентир.
Глава 7. Думай как босс. Что на самом деле нужно вашему руководителю
Мы подошли к финальной главе первой части нашей книги. Вы проанализировали себя, рынок, упаковали свои достижения и поставили цели. Вы смотрите на ситуацию изнутри, со своей позиции. Теперь, чтобы завершить подготовку и создать полный, объемный взгляд на ситуацию, нам нужно совершить важнейший ментальный сдвиг. Нам нужно посмотреть на все это глазами другого человека. Самого важного человека в вашей текущей карьерной траектории. Вашего руководителя.
Сергей на своих тренингах по переговорам говорит, что самая частая ошибка, которую совершают сотрудники, – это эгоцентризм. Они приходят на разговор о повышении и говорят о себе: «Я много работаю», «Мне нужна зарплата побольше», «Я считаю, что я достоин». Они говорят со своей колокольни, о своих потребностях и желаниях. Но вашего руководителя, как бы хорошо он к вам ни относился, в первую очередь волнуют не ваши проблемы, а его проблемы. Его цели, его KPI, его головная боль.
Ключ к тому, чтобы стать незаменимым сотрудником и успешно договариваться о лучших условиях, лежит в простом, но не очевидном действии: перестать думать о том, что нужно вам, и начать думать о том, что нужно вашему боссу. Вы должны сместить фокус с «что я делаю» на «какую проблему моего начальника я решаю».
В нашей концепции «Я Inc.» ваш руководитель – это ваш главный, ключевой клиент. А первое правило любого успешного бизнеса – досконально знать своего клиента. Знать его потребности, его «боли», его критерии успеха. Если вы не понимаете, что ценно для вашего клиента, вы не сможете продать ему свой «продукт», как бы хорош он ни был. Вы будете предлагать ему то, что ему не нужно, и удивляться, почему он не хочет за это платить больше.
Ваш руководитель – не абстрактная фигура. Это человек, у которого есть свои задачи, которые ему ставит его собственное начальство. Его успех напрямую зависит от того, насколько хорошо его команда, то есть вы, помогает ему эти задачи выполнять. Его премия, его карьерный рост, его спокойный сон – все это завязано на результатах вашего отдела. Поняв это, вы начинаете видеть всю ситуацию в ином свете. Ваш успех и его успех – это две стороны одной медали. Помогая ему достигать его целей, вы самым прямым и коротким путем достигаете своих.
Ольга хочет обратить ваше внимание на психологический аспект этого сдвига. Когда вы идете на разговор о повышении с мыслью «я иду просить для себя», вы автоматически ставите себя в позицию просителя, в слабую, зависимую позицию. Это порождает страх и неуверенность. Но когда вы меняете установку на «я иду предложить решение проблемы моего руководителя», вы переходите в позицию партнера. Вы не просите, вы предлагаете сделку. «Смотри, у тебя есть вот такая задача/проблема. Я могу ее решить вот таким образом, и это принесет вот такой результат. В обмен на это я хочу вот такое вознаграждение». Это диалог равных. Это бизнес-переговоры. И такая позиция дает невероятную силу и уверенность.
Как же понять, что на самом деле нужно вашему руководителю? Нужно провести небольшое «расследование». Сергей предлагает несколько направлений для анализа.
Изучите его официальные цели и KPI. В большинстве компаний существует система постановки целей (MBO, OKR и т.д.). Постарайтесь узнать, какие ключевые показатели эффективности стоят у вашего начальника на этот квартал или год. Это рост выручки? Снижение издержек? Запуск нового продукта в срок? Повышение удовлетворенности клиентов? Это самая прямая и честная информация о его приоритетах. Все, что вы делаете, должно быть так или иначе связано с этими целями. Если его KPI – снижение затрат, а вы приходите с идеей дорогого, но имиджевого проекта, скорее всего, вас не поймут. А вот если вы придете с предложением, как автоматизировать процесс и сэкономить 100 тысяч в месяц, вы станете его лучшим другом.
Слушайте, что он говорит. На совещаниях, на планерках, в личных беседах ваш руководитель постоянно транслирует свои «боли». На что он жалуется? Какие проблемы называет самыми острыми? Какие задачи повторяет из раза в раз как самые важные? «Нас опять завалили жалобами клиенты», «Мы не успеваем сдать проект в срок», «Конкуренты выпустили новую фичу, нам нужно срочно ответить». Это прямые подсказки, где находятся точки приложения ваших усилий. Человек, который не просто выполняет поручения, а слышит эти сигналы и приходит с готовым решением, ценится на вес золота.
Проанализируйте, за что он хвалит других. Посмотрите, каких сотрудников ваш босс ставит в пример. Что именно он отмечает в их работе? Скорость? Качество? Инициативность? Умение договариваться? Это покажет вам, какие качества и результаты он ценит больше всего. Это его система ценностей в работе. И вам нужно научиться демонстрировать именно эти качества.
Поставьте себя на его место. Это самое мощное упражнение. Представьте на один день, что вы – это он. С какими проблемами вы бы столкнулись? Какие отчеты вам нужно сдавать «наверх»? За что вас критикует ваше начальство? Какие риски вас беспокоят? Что не дает вам спать по ночам? Посмотрев на работу отдела с его высоты, вы увидите общую картину. Вы поймете, почему он принимает те или иные решения, почему его раздражают одни вещи и радуют другие. Вы начнете предвосхищать его ожидания.
Когда вы соберете эту информацию, у вас сложится четкий портрет вашего «ключевого клиента». Вы будете знать, что для него важно, а что второстепенно. И теперь вы можете сделать следующий шаг – сопоставить этот портрет со своим собственным анализом из предыдущих глав.
Возьмите свой список достижений из обновленного резюме. И напротив каждого пункта задайте себе вопрос: «Как это достижение помогло моему руководителю решить его проблему или достичь его цели?». Вы сократили время обработки заявок на 20%? Отлично. Это помогло вашему боссу отчитаться о повышении эффективности отдела. Вы уладили конфликт с крупным клиентом? Прекрасно. Вы сняли с начальника головную боль и помогли ему выполнить KPI по удержанию клиентов. Вы обучили нового сотрудника, и он быстро вошел в строй? Замечательно. Вы сэкономили вашему руководителю кучу времени и сил.
Начав мыслить таким образом, вы перестаете быть просто функцией, винтиком в системе. Вы становитесь бизнес-партнером для своего руководителя. Вы начинаете говорить с ним на одном языке – языке результатов, эффективности и решения проблем. И когда придет время для разговора о повышении, вам не нужно будет ничего доказывать с нуля. Вы просто систематизируете и представите то, что ваш начальник и так уже должен чувствовать: что вы – тот человек, который делает его жизнь проще, а его показатели – лучше. И потерять такого человека было бы очень большой ошибкой.
Тренировка недели:
На этой неделе вы становитесь «корпоративным шпионом» в хорошем смысле этого слова. Ваша задача – составить «досье» на вашего главного клиента, то есть на вашего руководителя.
Постарайтесь узнать (из открытых источников, из разговоров, из документов), какие 2-3 главные цели или KPI стоят перед вашим руководителем или вашим отделом на ближайший период (квартал/год). Запишите их.
В течение недели внимательно слушайте на совещаниях и в разговорах. Зафиксируйте 2-3 главные «боли» или проблемы, о которых чаще всего говорит ваш начальник.
Проанализируйте и запишите, какие 3 главные задачи или проблемы, стоящие перед вашим руководителем, вы помогаете решать своей текущей работой. Постарайтесь сформулировать это максимально четко. Например: «Я снимаю с него рутину по подготовке еженедельного отчета, экономя ему 3 часа времени», «Я беру на себя общение с самыми токсичными клиентами, сохраняя его нервы и репутацию отдела».
Это упражнение завершает наш первый этап – «Ревизию двигателя». Теперь у вас есть полная картина: вы знаете себя, знаете рынок, знаете свои цели и, самое главное, знаете потребности вашего ключевого клиента. Ваш болид полностью готов к заезду. В следующей части мы начнем набирать скорость.
ЧАСТЬ 2. НАБОР СКОРОСТИ. КАК СТАТЬ ЦЕННЫМ СОТРУДНИКОМ
Глава 8. Сила инициативы. Выход за рамки должностной инструкции
Итак, ревизия двигателя завершена. Вы стоите на старте нового этапа, и ваш гоночный болид сверкает на солнце. Вы знаете его сильные и слабые стороны, вы понимаете его реальную стоимость на рынке, у вас есть четкая карта трассы с финишной чертой через год. Вы даже заглянули в голову главному судье – вашему руководителю – и поняли, по каким критериям он будет оценивать ваш забег. У вас на руках вся необходимая информация. Но информация сама по себе не сдвинет вас с места. Знание без действия – это просто потенциал, который никогда не станет кинетической энергией. Пришло время нажать на газ.
Эта часть нашей книги посвящена набору скорости. Мы переходим от анализа к активным, целенаправленным действиям. И первое, самое важное ускорение, которое вам предстоит совершить, – это ускорение мысли. Вам нужно совершить ментальный рывок из состояния «исполнителя» в состояние «драйвера». Из пассивной роли того, кто ждет задач, в проактивную роль того, кто эти задачи находит и решает. Речь пойдет о силе инициативы.
Давайте представим двух бегунов на нашей марафонской дистанции. Первый бежит, строго глядя себе под ноги. Он идеально выполняет все предписания тренера: держит темп, правильно ставит стопу, вовремя пьет воду. Он хороший, дисциплинированный спортсмен. Второй бегун делает то же самое, но при этом он еще и смотрит по сторонам и немного вперед. Он замечает, что впереди на трассе большая лужа, и заранее смещается в сторону, оберегая кроссовки от намокания. Он видит, что у бегущего рядом развязался шнурок, и предупреждает его об этом, предотвращая возможное падение. Он чувствует, что ветер меняется, и чуть корректирует положение тела, чтобы сохранить энергию. Кто из этих двоих более ценен для команды? Ответ очевиден. Первый – надежный исполнитель. Второй – мыслящий партнер.
В мире корпоративной работы все точно так же. Подавляющее большинство сотрудников – это те самые «первые бегуны». Они приходят на работу, открывают таск-менеджер и начинают выполнять задачи, которые им поставили. Они делают это хорошо, качественно, в срок. Они – основа любой компании. И они получают за это свою зарплату. Среднюю по рынку. Их доход растет медленно, вместе с инфляцией и ежегодными пересмотрами. Потому что они делают ровно то, за что им платят. Они выполняют условия трудового договора.
Но есть небольшая прослойка сотрудников, те самые «вторые бегуны», которые живут по другому принципу. Они не только выполняют то, что им говорят, но и делают то, что нужно сделать, не дожидаясь указаний. Они видят «лужи» – неэффективные процессы, мелкие проблемы, которые отнимают у всех время. Они видят «развязанные шнурки» – потенциальные риски в проектах. Они чувствуют «перемену ветра» – новые тенденции на рынке или изменения в поведении клиентов. И они не просто видят это. Они действуют. Они предлагают решения. Они проявляют инициативу. Именно эти люди становятся незаменимыми. Именно они получают самые интересные проекты, самые быстрые повышения и самые значительные прибавки к зарплате.
Сергей всегда говорит на консультациях: ваш руководитель – самый занятой человек в вашем отделе. Его голова забита стратегическими задачами, отчетами для своего начальства, бюджетным планированием и решением глобальных проблем. У него физически нет времени и ментального ресурса, чтобы замечать каждую мелкую неэффективность, каждую «песчинку в ботинке», которая мешает команде работать. Его работа – вести корабль по курсу. Ваша работа как ценного члена экипажа – не только драить свою палубу, но и замечать мелкие течи и предлагать, как их залатать, пока они не стали большой пробомой.
Каждый раз, когда вы проявляете инициативу и решаете небольшую проблему, вы делаете для своего босса бесценную вещь: вы освобождаете его мозг. Вы экономите его самый главный ресурс – внимание. Вы забираете у него одну маленькую головную боль. И поверьте, ничто не ценится руководителями так высоко, как сотрудники, которые не создают им проблемы, а решают их, причем еще до того, как босс об этих проблемах узнал.
Ольга знает, что сейчас в вашей голове может звучать хор тревожных голосов. Это страхи, которые мешают нам проявлять инициативу. Давайте разберем самые популярные из них. Страх «Это не моя работа». Классическая ловушка должностной инструкции. «Я аналитик, мое дело – считать цифры, а оптимизация документооборота – это дело административного отдела». Эта позиция безопасна, но она же является стеклянным потолком для вашего роста. Должностная инструкция описывает ваш минимум, вашу базовую функцию. Все, что вы делаете сверх этого минимума, – это ваша инвестиция в собственную ценность. Выходя за рамки инструкции, вы демонстрируете, что мыслите категориями успеха всей компании, а не только своей узкой задачи. Вы показываете, что готовы к большей ответственности.
Страх «А вдруг я сделаю хуже?». Страх ошибки. Что, если мое предложение окажется глупым? Что, если моя инициатива приведет к сбою? Этот страх абсолютно нормален. Но он лечится правильным подходом. Мы не призываем вас завтра приходить к директору с планом полной реорганизации компании. Сила инициативы – в малых делах. Ваша задача – найти низкорискованную, небольшую проблему и предложить такое же простое, легко «откатываемое» решение. Не «давайте перейдем на новую CRM-систему», а «коллеги, я заметил, что мы все по-разному именуем файлы клиентов, из-за этого путаница. Давайте договоримся об едином стандарте? Я набросал простой шаблон». Такая инициатива практически не несет рисков, но демонстрирует ваш системный подход и неравнодушие.
Страх «Инициатива наказуема». Печальный опыт из прошлого, когда за любое предложение «сверху» прилетала задача «раз предложил – сам и делай», да еще и без ресурсов и времени. Ольга говорит, что здесь важно разделять токсичную среду и здоровую. Если в вашей компании системно наказывают за любую проактивность, возможно, вы бежите не по той дорожке (и мы поговорим об этом в конце книги). Но в большинстве нормальных компаний этот страх преувеличен. И его можно обойти правильной подачей. Вы не приходите с проблемой. Вы приходите с готовым, продуманным решением, которое требует от руководителя только одного – сказать «да».
Как правильно «продать» свою инициативу руководителю? Сергей предлагает использовать короткую формулу: «Проблема – Решение – Ресурсы – Выгода». «Иван Иванович, я заметил, что у нас уходит много времени на подготовку еженедельного отчета, потому что данные нужно собирать вручную из трех разных мест (проблема). Я немного поковырялся и понял, что можно написать простой макрос в Excel, который будет делать это автоматически за 30 секунд (решение). Мне потребуется на его написание и отладку примерно два-три часа рабочего времени, больше ничего не нужно (ресурсы). Это позволит экономить около часа времени каждую неделю мне и еще полчаса Марии, то есть мы высвободим 6 часов в месяц на более важные задачи (выгода). Что думаете?».
Посмотрите на эту формулировку. Вы не просто обозначили проблему. Вы показали, что уже подумали над ней. Вы оценили затраты (они минимальны). И самое главное – вы показали выгоду на языке, понятном боссу (экономия времени, повышение эффективности). Шанс, что на такое предложение ответят отказом, стремится к нулю. Вы продемонстрировали себя не как жалобщика, а как эффективного решателя проблем.
Где искать эти точки для проявления инициативы? Оглянитесь вокруг. Ваша работа полна таких возможностей. Процессы. Есть ли в вашей работе какая-то рутинная, повторяющаяся задача, которая всех раздражает? Можно ли ее автоматизировать, упростить, сделать по-другому? Информация. Есть ли какая-то информация, которой всем не хватает? Может быть, стоит создать общую базу знаний, какой-то FAQ, шаблон документа, который сэкономит всем время на поиск ответов? Коммуникация. Может быть, совещания проходят неэффективно? Предложите простую адженду. Может, в переписке постоянно теряются задачи? Предложите использовать общий таск-трекер для вашего небольшого проекта. Помощь коллегам. Видите, что новый сотрудник не может разобраться с какой-то программой? Потратьте 15 минут, покажите ему. Видите, что коллега завален работой перед отпуском? Предложите взять на себя часть его задач. Это тоже инициатива, которая строит вашу репутацию командного игрока.
Ольга хочет подчеркнуть: не ждите немедленной награды за каждую инициативу. Вы не получите премию за то, что написали один макрос. Это игра вдолгую. Вы не собираете монетки. Вы повышаете свой уровень. Каждая проявленная инициатива – это маленький вклад в ваш репутационный банк. Это кирпичик в построении вашего личного бренда как человека неравнодушного, проактивного и эффективного. И когда придет время для большого разговора о повышении или новом проекте, этот накопленный капитал сработает. Ваш руководитель уже будет подсознательно воспринимать вас не как рядового исполнителя, а как одного из ключевых игроков своей команды.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.