Лила: бизнес-тренер. Для игропрактиков или самостоятельной игры

7. Иллюзия успеха

Настоящая мудрость – в умении видеть реальность. Те, кто осознаёт свои ошибки вовремя, получают второй шанс.

Эта клетка про самообман, когда кажется, что всё идёт хорошо, но на самом деле успех – это просто красивая картинка. Иногда предприниматели делают вид, что всё отлично, скрывая реальные проблемы.

В бизнесе иллюзия успеха опасна: можно слишком поздно понять, что модель не работает, рынок изменился, а компания теряет позиции.

Иллюзия успеха может проявляться по-разному:

Фокус на внешнем, а не на реальных результатах: красивые отчёты, но денег нет.

Гонка за статусом: офис в центре, брендовая мебель, но бизнес убыточен.

Игнорирование проблем: «Пока всё нормально», хотя клиенты уходят, а рынок меняется.

Пример:

MySpace казался лидером соцсетей, но не замечал угрозу Facebook1. Они слишком поздно осознали реальное положение дел.

Лидерство MySpace (2005—2008): MySpace доминировал в середине 2000-х годов, особенно в США, и был известен как платформа для музыки и неформального самовыражения, позволяя пользователям широко кастомизировать свои страницы. Он был куплен News Corp. в 2005 году.

Проблема с Facebook2: Facebook3 изначально позиционировался как более чистая, профессиональная и ориентированная на реальную идентичность платформа (в отличие от псевдонимов MySpace). MySpace видел в Facebook4 конкурента, но недооценивал его как экзистенциальную угрозу. Руководство MySpace сосредоточилось на краткосрочной монетизации (рекламные контракты с News Corp. и обилие рекламы), а не на инновациях и улучшении пользовательского опыта.

Позднее осознание: MySpace пытался скопировать функционал Facebook5 (например, «чистые» профили), но было уже поздно. Он утратил актуальность из-за плохого пользовательского интерфейса, обилия спама и рекламы. К 2008—2009 годам Facebook6 обогнал MySpace по количеству активных пользователей и трафику.

Итог: MySpace был продан в 2011 году за крошечную долю от его пиковой стоимости, став символом того, как быстро может рухнуть интернет-гигант, недооценивший конкурента и изменения в предпочтениях пользователей.

Уроки

✔ Важно не только казаться успешным, но и быть успешным.

✔ Честный анализ даёт силу, а самообман – отбирает ресурсы.

✔ Если нет реального роста, пора менять стратегию.

Задачи

▪ Проверьте, не живёт ли ваш бизнес в иллюзии – есть ли реальные результаты, а не только видимость?

▪ Найдите 3 критерия настоящего успеха в вашей нише.

▪ Посмотрите на свою стратегию со стороны – не строите ли вы красивую картинку вместо реального роста?

Вопросы игроку

– Что в вашем бизнесе – реальный успех, а что просто «картинка»?

– Если убрать внешний лоск, останется ли жизнеспособная модель?

– Какие проблемы вы предпочитаете не замечать, и почему?

8. Жажда новых возможностей

Истинное удовлетворение приходит не от гонки за новыми возможностями, а от умения видеть ценность в том, что есть.

Предприниматель достигает одной цели, но вместо удовлетворения сразу ищет новую вершину.

С одной стороны, это мощный драйвер роста. С другой – такой подход может привести к хроническому неудовлетворению, когда никакие достижения не кажутся достаточными.

Жажда новых возможностей может проявляться по-разному:

Постоянные перемены ради перемен: бросаем один проект и сразу начинаем другой.

Фокус на будущем, а не на текущем успехе: не замечаем того, чего уже добились.

Ощущение, что «где-то лучше»: убеждение, что надо менять всё, хотя проблема не в бизнесе, а в восприятии.

Пример:

Илон Маск мог бы почивать на лаврах после PayPal, но пошёл дальше – Tesla, SpaceX, Neuralink. Однако его стиль ведения бизнеса – это баланс между неудовлетворённостью и стратегическим ростом.

Его карьера после продажи PayPal действительно служит примером неудовлетворённости текущими достижениями и постоянного стремления к стратегическому росту в самых амбициозных индустриях.

После продажи своей доли в PayPal (ранее X.com) в 2002 году, Маск не отошёл от дел, а инвестировал большую часть своего капитала в компании, основанные на миссионерском видении и решении глобальных проблем:

SpaceX (2002): Основана с целью снижения стоимости космических полётов и колонизации Марса.

Tesla (2004, инвестор и CEO): Цель – ускорить переход мира на устойчивую энергетику, начиная с электромобилей.

Neuralink (2016): Компания, разрабатывающая имплантируемые нейрокомпьютерные интерфейсы.

The Boring Company (2016): Занимается разработкой систем тоннелей для борьбы с городскими пробками.

Эти проекты отражают его стратегический рост, направленный на изменение целых отраслей, а не просто на получение прибыли.

Неудовлетворённость.

Маск всегда исходит из принципа, что текущее состояние всегда может быть лучше.

Это проявляется в:

Постоянном сомнении: Требование ставить под сомнение каждое техническое требование и каждый этап процесса.

Принципе «Удаление потерь»: Активное стремление удалить любую часть, процесс или правило, которые не добавляют ценности или замедляют работу.

«Производственный Ад»: Период Model 3 в Tesla показал его стремление к абсолютной оптимизации (чрезмерная автоматизация), которая, хоть и привела компанию на грань краха, в итоге заставила найти прорывные решения.

Стратегический рост: Этот стиль подпитывается так называемой «Установкой на рост» и высоким уровнем риска:

Амбициозные цели: Установка заведомо нереалистичных сроков и целей (так называемый «режим демона»), что вынуждает команды работать на пределе, ускоряя темпы инноваций и выводя их из зоны комфорта.

Принцип «Первые принципы»: Вместо того чтобы полагаться на существующие отраслевые стандарты, он начинает с фундаментальных истин, что позволяет добиться радикального снижения издержек (например, в SpaceX) и обеспечить стратегический, а не инкрементальный (постепенный, нарастающий, поэтапный) рост.

Принятие риска: Готовность ставить на карту всё ради достижения долгосрочной, трансформирующей цели.

Таким образом, его неудовлетворённость служит топливом, а стратегические цели определяют направление этого роста.

Уроки

✔ Поиск новых возможностей – это рост, но важно не обесценивать пройденный путь.

✔ Развитие – это не хаотичные изменения, а чёткий план масштабирования.

✔ Иногда лучше развивать то, что уже работает, а не бросаться в новый проект.

Задачи

▪ Остановитесь и запишите 3 главных достижения в бизнесе за последний год.

▪ Определите, действительно ли вам нужно что-то новое, или просто хочется перемен?

▪ Найдите золотую середину между стремлением к новому и развитием текущего бизнеса.

Вопросы игроку

– Вы хотите новую возможность, потому что это шаг вперёд, или просто потому, что надоело текущее?

– Какие достижения за последний год вы обесцениваете, хотя они важны?

– Если бы вам пришлось остановиться на одном проекте, какой бы вы выбрали?

9. Эмоциональный интеллект

Настоящая сила не в том, чтобы подавлять эмоции, а в том, чтобы осознавать их и управлять ими.

Важно понимать, что успех – это не только стратегии и цифры, но и умение управлять своими эмоциями и эмоциями команды.

Предприниматели, которые не умеют контролировать свои эмоции, совершают импульсивные ошибки:

Теряют клиентов из-за резких решений.

Перегорают, потому что игнорируют внутренние сигналы.

Теряют контроль над командой, потому что не понимают, что движет людьми.

Эмоциональный интеллект в бизнесе проявляется так:

Слабый эмоциональный интеллект – стресс управляет вами, а не вы им.

Развитый эмоциональный интеллект – вы осознаёте эмоции, но не позволяете им диктовать решения.

Пример:

Джефф Безос известен тем, что даже в кризисных ситуациях сохраняет спокойствие. Он никогда не принимает решения на эмоциях, а ищет рациональный выход.

Это фундаментальная часть его философии и стиля лидерства, который он активно применял как в Amazon, так и в Blue Origin.

Его подход, особенно в кризисных и сложных ситуациях, основан на следующих принципах:

Долгосрочная перспектива: Безос всегда призывает смотреть на 5—10 лет вперёд, чтобы краткосрочные колебания рынка или критические статьи не вызывали паники. Он считает, что если решение выгодно клиентам в долгосрочной перспективе, его следует придерживаться, несмотря на краткосрочную боль.

«Раскаяние будет минимальным»: Этот ментальный приём, который он использовал при решении уйти с Уолл-стрит и основать Amazon, заключается в следующем: представьте, что вам 80 лет, и подумайте, о чём вы будете больше жалеть – о том, что попробовали и потерпели неудачу, или о том, что вообще не попробовали. Это рациональный фильтр, который помогает отсеивать эмоциональный страх риска.

Два типа решений:

Тип 1 (Односторонние двери): Решения, которые невозможно обратить. Они требуют длительного анализа, спокойствия и консенсуса.

Тип 2 (Двусторонние двери): Решения, которые обратимы. Их нужно принимать быстро, даже с неполной информацией, чтобы избежать застоя. Этот подход устраняет эмоциональное «застревание» и стимулирует рациональное движение вперёд.

Используя эти рамки, он смог провести Amazon через несколько «пузырей» и финансовых кризисов, сохраняя фокус на клиенте и избегая импульсивных эмоциональных реакций.

Уроки

✔ Не игнорируйте эмоции – учитесь их понимать.

✔ Успех – это баланс логики и эмоционального интеллекта.

✔ Развитие бизнеса требует не только знаний, но и самоконтроля.

Задачи

▪ Отследите, какие эмоции чаще всего мешают вам в работе (гнев, тревога, страх).

▪ Пропишите 3 ситуации, когда эмоции привели к неудачным решениям.

▪ Разработайте стратегию управления стрессом – что вы будете делать, чтобы не терять контроль?

Вопросы игроку

– В каких ситуациях эмоции мешают вам принимать взвешенные решения?

– Как можно развить навык самоконтроля?

– Как бы изменился ваш бизнес, если бы вы контролировали эмоции лучше?

10. Фокус на главном

Настоящая сила – в умении отказаться от ненужного и направить энергию только на главное.

Многие предприниматели распыляют внимание: хватаются за десятки идей, пытаются охватить всё, но в итоге теряют эффективность.

Главный вопрос: Вы вкладываете силы в то, что реально двигает вас вперёд, или в то, что просто кажется важным?

Фокус на главном – это про убирание лишнего и расстановку приоритетов:

Лишние продукты, которые не приносят прибыли.

Задачи, которые можно делегировать.

Бесполезные встречи, соцсети, хаотичный мультизадачный режим.

Пример:

Стив Джобс вернул Apple к успеху, отказавшись от множества ненужных продуктов и оставив 4 ключевые линейки – Mac, iPhone, iPad, iPod.

Ключевой шаг (1997—1998): Когда Джобс вернулся в Apple, он резко сократил хаотичный ассортимент. Он ввел стратегию «Четырех Квадратов», сосредоточившись всего на четырех основных продуктах: Настольные (Consumer Desktop – iMac)

Портативные (Consumer Portable – iBook)

Настольные Профессиональные (Pro Desktop – Power Mac)

Портативные Профессиональные (Pro Portable – PowerBook)

Это радикальное упрощение спасло компанию от банкротства, позволив ей сконцентрировать ресурсы и впервые за долгое время выйти в прибыль.

Эволюция успеха: iPod, iPhone, iPad – это следующий этап стратегического роста Apple (2001—2010 гг.), который вырос из первоначального успеха Mac. Именно они превратили Apple в технологического гиганта.

Вывод: успех Apple был основан на безжалостном стратегическом отказе от второстепенного и фокусировке на малом количестве высококачественных, прорывных продуктов.

Уроки

✔ Лишнее мешает видеть главное.

✔ Чем больше приоритетов – тем меньше реального прогресса.

✔ Секрет успеха – не делать больше, а делать важное.

Задачи

▪ Определите 3 вещи, которые отнимают у вас больше всего времени, но не приносят результата.

▪ Выберите главное направление и сосредоточьтесь на нём.

▪ Удалите или делегируйте всё, что мешает вашему фокусу.

Вопросы игроку

– Какие задачи в вашем бизнесе можно убрать без потерь?

– Чем бы вы занялись, если бы могли сфокусироваться только на одном?

– Что мешает вам сосредоточиться на действительно важных вещах?

11. Креативный подход

Когда мы отказываемся от шаблонов, мир открывает новые возможности.

Здесь про то, как нестандартное мышление помогает находить решения, когда стандартные подходы не работают.

В бизнесе креативность – это не просто «быть творческим», а умение видеть возможности там, где другие видят тупик.

Главный вопрос: Вы пытаетесь решить задачу по шаблону или ищете новый путь?

Креативный подход в бизнесе проявляется так:

Ищем необычные способы продвижения, а не просто льём рекламу.

Делаем продукт уникальным, а не копируем конкурентов.

Находим нестандартные способы решения проблем.

Пример:

IKEA сделала сборку мебели частью бизнес-модели, снизив издержки и превратив процесс в геймификацию.

Сборка как основа бизнес-модели

1. Снижение издержек (Рациональная причина)

Главной причиной включения самостоятельной сборки в бизнес-модель является радикальное снижение издержек по всей цепочке поставок:

Логистика и упаковка: Мебель, которая требует самостоятельной сборки, может быть упакована в плоские коробки. Это значительно удешевляет и упрощает транспортировку, складирование и хранение в магазине, поскольку в один и тот же объем помещается гораздо больше товара.

IKEA перекладывает затраты на сборку с компании (и, соответственно, с цены товара) на самого покупателя, экономя на рабочей силе, необходимой для сборки. Это является краеугольным камнем их стратегии низких цен.

2. Геймификация и «Эффект IKEA» (Психологическая причина)

Использование термина «геймификация» (превращение процесса в игру) очень уместно, поскольку в этом вопросе задействован сильный психологический феномен:

Эффект IKEA: Это хорошо задокументированное явление в поведенческой экономике и психологии, при котором потребители больше ценят продукт, если они участвовали в его создании или сборке. Процесс сборки, при всей его сложности, дает покупателю чувство достижения и владения (sense of ownership).

Покупатель чувствует себя создателем, а не просто потребителем, что усиливает эмоциональную привязанность к мебели и лояльность к бренду.

Таким образом, IKEA действительно сделала самостоятельную сборку частью своей бизнес-модели, что обеспечило ей не только экономическое преимущество (низкие издержки), но и психологическое преимущество (лояльность потребителей через вовлеченность).

Уроки

✔ Креативность – это не хаос, а поиск новых решений.

✔ Иногда нестандартный подход даёт конкурентное преимущество.

✔ Нет «правильного» пути – есть эффективный и неэффективный.

Задачи

▪ Найдите в вашем бизнесе 3 области, где можно попробовать новый подход.

▪ Подумайте, как ваш продукт или услугу можно подать необычно.

▪ Спросите себя: что делает конкурентов однообразными, и как выделиться?

Вопросы игроку

– В каком аспекте вашего бизнеса стоит проявить креативность?

– Как можно нестандартно решить проблему, которая вас беспокоит?

– Что делает ваш бизнес уникальным, и как это усилить?

12. Конкурентная слепота

Соревнование полезно, когда оно вдохновляет, а не разрушает.

Это про ситуацию, когда вы смотрите на конкурентов не с той стороны:

Либо завидуете их успеху, но не анализируете, что именно они делают лучше.

Либо игнорируете их, считая, что ваш путь единственно верный.

В обоих случаях это мешает бизнесу развиваться осознанно.

Главный вопрос: Вы вдохновляетесь конкурентами или теряете энергию на сравнение?

Конкурентная слепота проявляется так:

Фокус на зависти «Почему у них лучше?» вместо «Что я могу улучшить?»

Игнорирование рынка «Мне неважно, что делают другие» (и бизнес остаётся позади).

Слепая гонка «Делать всё, как у всех», не создавая уникального предложения.

Пример:

Nokia не замечала, как Apple меняет рынок смартфонов. Они посчитали, что сенсорные экраны – временный тренд, и проиграли.

На момент выхода первого iPhone Nokia была абсолютным лидером мирового рынка мобильных телефонов, контролируя около 50% рынка. Высшее руководство Nokia не восприняло iPhone как серьёзную угрозу для своего доминирующего положения. Существуют архивные документы, подтверждающие, что сотрудники Nokia уже на следующий день после анонса iPhone предупреждали о его революционности и угрозе, но их проигнорировали. Руководство Nokia считало, что их операционная система Symbian и уже существующие сенсорные модели (резистивные экраны, требующие стилуса) более функциональны, а сенсорный интерфейс с мультитачем (как в iPhone) – это всего лишь временный нишевый тренд, который не сможет конкурировать с их широкой линейкой и «проверенными» технологиями. В то время как iPhone создал совершенно новый стандарт удобного пользовательского опыта, ориентированный на приложения и интернет, Nokia продолжала развивать старую систему. Неспособность быстро создать и внедрить конкурентоспособную сенсорную платформу привела к тому, что всего за несколько лет Nokia потеряла своё лидерство. В 2013 году мобильное подразделение Nokia было продано Microsoft, завершив историю компании как лидера рынка.

Уроки

✔ Конкуренты – это не враги, а индикатор рынка.

✔ Зависть – сигнал к тому, что вы можете что-то улучшить.

✔ Важно не просто следить за конкурентами, а анализировать их сильные и слабые стороны.

Задачи

▪ Проанализируйте 3 сильные стороны главных конкурентов.

▪ Найдите уникальность своего бизнеса – что вы можете предложить, чего нет у других?

▪ Определите, где вы слепо копируете рынок, и внесите осознанные улучшения.

Вопросы игроку

– Вы сравниваете себя с конкурентами с пользой или с завистью?

– В чём ваша уникальность, и как её усилить?

– Какие ошибки конкурентов можно использовать в свою пользу?

13. Потеря ресурсов

Потери неизбежны, но если их осознавать, можно превратить их в ценные уроки.

Эта клетка про моменты, когда бизнес теряет деньги, время, людей или энергию. Часто это происходит не из-за внешних обстоятельств, а из-за неправильных решений или бездействия.

Главный вопрос: Вы управляете ресурсами осознанно или теряете их, даже не замечая?

Потеря ресурсов в бизнесе может происходить по разным причинам:

Нерациональные траты → инвестиции в то, что не приносит результата.

Отток клиентов и сотрудников → люди уходят, потому что им не дают ценности.

Переработка и выгорание → много усилий, но мало реального роста.

Пример:

Yahoo могла купить Google за $1 млн, но посчитала, что это бесперспективно. Спустя годы Google стал гигантом, а Yahoo потеряла свою позицию на рынке.

У Yahoo было несколько шансов, но она не воспользовалась ни одним из них.

В 1998 году основатели Google (Ларри Пейдж и Сергей Брин) действительно предлагали свой поисковый движок (тогда известный как BackRub/Google) за $1 млн (или даже меньше) другой компании – Excite, чтобы сосредоточиться на учебе. Excite отказалась. Хотя Yahoo была тогда доминирующим игроком и также могла совершить эту сделку, прямое предложение в $1 млн было сделано Excite.

Yahoo как лидер рынка (на тот момент это был скорее каталог и портал, а не поисковик) недооценила значение чистого алгоритмического поиска. Yahoo считала, что лучше будет использовать собственные технологии, а не покупать сторонний движок.

В 2002 году Yahoo попыталась купить Google, предложив $3 млрд. Google запросил $5 млрд. Yahoo посчитала эту сумму чрезмерной и отказалась. Это была вторая и, возможно, самая критическая упущенная возможность.

Google стал доминировать на рынке поиска, а затем и рекламы, в то время как Yahoo потеряла свою основную роль. В 2016 году основные активы Yahoo были проданы за скромные $4,8 млрд.

Уроки

✔ Неосознанное управление ресурсами ведёт к большим потерям.

✔ Важно не только зарабатывать, но и контролировать, куда уходят деньги и время.

✔ Иногда сохранение ресурсов важнее, чем новые инвестиции.

Задачи

▪ Найдите 3 главных «дыры» в вашем бизнесе, через которые утекают деньги или энергия.

▪ Определите, какие расходы или процессы можно оптимизировать.

▪ Выявите, где вы теряете клиентов или сотрудников, и что с этим можно сделать.

Вопросы игроку

– Где в вашем бизнесе теряются деньги, ресурсы или энергия?

– Как можно сохранить больше ресурсов, не снижая качество?

– Какие ошибки в управлении ресурсами вы совершали раньше?

14. Сетевое взаимодействие

Мир – это отражение вашего окружения. Чем шире кругозор людей вокруг вас, тем больше возможностей открывается.