Герои бизнеса. Вдохновляющие беседы с теми, кто каждый день меняет мир

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Анна Давыдова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Младший редактор Марина Плукчий

Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина, Наталия Шаховская

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Оносов А., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

Введение

Я предприниматель, и с 2004 года я накопил некоторый опыт через многочисленные взлеты и падения. Создание бизнес-клуба, двух бизнес-книг, видеоподкаста «Практики бизнеса» и более 500 встреч с топовыми предпринимателями России стали отправной точкой для более амбициозной задачи – систематизировать коллективную мудрость бизнесменов России.

Любопытный факт: до начала написания сборников историй выдающихся предпринимателей мне удалось найти всего две книги, объединяющие под одной обложкой опыт десятков топовых предпринимателей и успешных людей. Это работы Тимоти Ферриса – «Клан наставников» и «Инструменты гигантов»[1].

Почему так мало? Создание подобного труда – задача титаническая, требующая колоссальных ресурсов, энергии и веры в результат.

Для реализации проекта была создана полноценная команда – фактически мини-компания с собственными CRM-системами, менеджерами, PR и маркетингом. Инвестировались значительные средства, работа заняла несколько лет. Главной целью стало создание универсального источника бизнес-знаний, в чем-то даже не имеющего аналогов.

Самым сложным этапом оказался поиск и привлечение героев. Приходилось преодолевать большие расстояния, психологические барьеры и плотные графики бизнесменов. Каждое интервью стоило десятков телефонных звонков, многочасовых переговоров и порой существенных затрат.

Проект во многом вдохновлен Наполеоном Хиллом, который 20 лет методично интервьюировал богатейших людей Америки, чтобы вывести формулу успеха. Была поставлена задача повторить этот эксперимент в современной России.

Среди наших героев – основатели более 2000 франшиз. Они приходили в бизнес разными путями: из корпораций, науки, рабочих профессий. Но всех объединяет одно – выдающиеся результаты.

Каждому предпринимателю задавались схожие вопросы: о лучших книгах, взлетах и падениях, источниках энергии и вдохновения, методах борьбы с выгоранием, советах молодому поколению. Часто мы проверяли идеи каждого героя на практике, внедряя их в собственном бизнесе.

В книге нет «волшебных формул» обогащения или секретных техник. Вместо этого вы получаете сконцентрированный опыт исключительных людей, переданный в формате простой беседы – словно вы сидите с ними за чашкой кофе. Реальные истории доказывают, что магии не существует и ничто не дается по мановению волшебной палочки.

В отличие от большинства бизнес-книг, написанных одним автором о личном опыте, наш труд объединяет коллективную мудрость десятков выдающихся предпринимателей из совершенно разных сфер: от IT до ресторанного бизнеса, от производства до образования.

Мы не ограничиваемся историями успеха – герои откровенно говорят о неудачах, ошибках и разочарованиях. Они делятся моментами, когда были на грани краха, и объясняют, что помогло им подняться.

Рекомендую читать эту книгу не спеша, по одной истории в день, делая заметки. Не стремитесь применить все советы сразу – выберите две-три наиболее резонирующие идеи и сконцентрируйтесь на их внедрении.

Помните, что каждый герой шел своим путем. Относитесь к их опыту как к карте местности, а не как к готовому маршруту – вам предстоит прокладывать собственную дорогу.

Статистика безжалостна: менее 5 % всех начинающих бизнесов выживают в долгосрочной перспективе. Поэтому так важно вооружиться проверенными знаниями тех, кто уже прошел этот путь.

Работа над книгой изменила и меня – я не только собрал знания для читателей, но и успешно применил многие идеи в собственном бизнесе. Книга «Герои бизнеса» – это только начало большого пути.

Я верю в вас и в то, что российское предпринимательство – мощная созидательная сила, которая создает рабочие места, инновационные продукты и меняет мир к лучшему. Пусть опыт героев этой книги станет вашей надежной опорой на этом нелегком, но невероятно увлекательном пути.

Добро пожаловать в мир «Альпина ПРО Бизнес»!

Александр Авакянц

■ HumanTek Group

Задавать себе правильные вопросы – это большое искусство

Я серийный предприниматель. В моем портфеле разные проекты. Было производство строительных материалов, был меховой салон, был опыт работы в должности вице-президента страховой компании, где я отвечал за Поволжский федеральный округ. Сегодня моя работа связана с инвестициями в венчурные проекты – это технологии в образовании, кибербезопасность, качество жизни. Я соучредитель компаний кибербезопасности – CyberEd и Singletone Security, компании China Campus Network – лидера рынка обучения в Китае, технологической платформы ментальных и физических практик «Самопознание». Есть проекты в отельной сфере и производстве одежды. Такой разноплановый опыт.

Несколько лет назад я размышлял относительно перспективных отраслей развития, осознанно выбрал кибербезопасность и longevity и сейчас смотрю в этом направлении.

Желаний очень много. В основном они связаны с увеличением сложности и позитивным ценностным влиянием. Наверное, ключевое здесь – это постоянно быть в потоке и делать так, чтобы все, что с тобой происходит, нравилось и тебе самому, принося стратегическую пользу людям.

Первое – пробовать.

Предприниматель – это человек, который действует, не оглядываясь на объем контролируемых ресурсов. Он что-то придумывает, а потом ищет ресурс, который необходим для реализации его замысла.

Я бы посоветовал начать с целей, в которых есть энергия, есть желание. Причем целей нешаблонных. Без некоего стереотипа относительно пути: вот сейчас я прыгну на метр, потом – на метр и пять сантиметров, потом – на метр и десять сантиметров, опираясь на прошлый опыт. Нет, надо расти, отталкиваясь от энергии желания. Как только вы сформулировали желание, включается мозг и начинается быстрый поиск вариантов: что можно сделать, как это найти, где найти, чтобы реализоваться. Так что амбициозному студенту я прежде всего предложил бы разобраться со своим «хочу». И второе – найти правильное окружение, в котором люди уже делают что-то близкое к тому, что он собирается делать. И начать двигаться вперед.

На мой взгляд, важнее управлять своим вниманием, чем временем. На что ты направляешь свое внимание, то и случается. Обычно я не делю время на рабочее и нерабочее, это все интегрально – работать можно и в выходные, если случился творческий порыв. Смена деятельности для меня – лучший отдых. Стараюсь в первой половине дня решать совещательные задачи, на вторую половину планирую внешние встречи.

Бизнес – это бесконечное снятие ограничений. Ты сталкиваешься с какой-то проблемой, решаешь ее, появляется новая. В этом смысле полезно иногда выходить в позицию наблюдателя.

Ты отрываешься и смотришь на всю систему целиком и на себя в этой системе. Привычка время от времени «выходить», чтобы посмотреть, что происходит, позволяет как бы расшивать ограничения, которые есть у тебя в бизнесе.

Ричард Бах, «Иллюзии»[2]. Это философия, которая мне очень близка. Согласно этой философии мир – это некая квантовая сборка в текущий момент, и мы можем ее формировать. Сознание каждый раз создает себя заново, мы тоже каждый раз создаем себя заново в зависимости от того, какие убеждения загружаем, с какой точки зрения смотрим.

Я читаю много книг по психологии. Мне нравится процесс исследования души.

Я считаю, что менторы нужны. Вопрос в том, кого называть ментором. Ученик сам выбирает себе учителя, и это может быть не один, а несколько человек. И вообще не человек. Более того, они могут даже не догадываться о том, что являются менторами. Эти люди – своего рода катализаторы. Я вообще сторонник того, чтобы использовать любые способы катализации, ускорения себя, и, безусловно, нахождение в поле опыта человека, обладающего чем-то важным для тебя, очень сильно обогащает. Ни для кого не секрет, что окружение влияет, и ментор здесь – это такой концентрат окружения по теме, которая тебе нужна.

Как выбирать ментора? Я думаю, что есть много людей, желающих отдавать приобретенный опыт. Но им хочется вкладываться во что-то движущееся, уже летящее. Никто не хочет отгрызать с пола человека и помогать ему подняться. Хочется присоединяться к тому, что уже как-то едет, как-то движется или летит, чтобы это была такая приятная инвестиция времени.

Менторство – это некий обмен. Так что ты как минимум тоже должен понимать, что ты можешь дать взамен. Иногда это просто энергия благодарности или, наоборот, что-то очень практичное, например совместное участие в проекте.

Первое – это партнерство не с теми людьми, когда я выбирал, «что» буду делать и «с кем». Потом пришло понимание, что сначала должно быть «с кем», а уже потом – «что».

Вторая ошибка связана с нишей. Я выбирал проект, ориентируясь на уникальность, на перспективность и так далее, но при этом практически игнорировал объемы рынка.

И третье – это непонимание, какие люди в команде нужны. Впрочем, свои ошибки я расцениваю как опыт. В любой момент времени можно все перевернуть с ног на голову и использовать ошибки как актив.

Формирование команды – тема большая и интересная. Я бы рассматривал ее в нескольких плоскостях.

Первое. Все должны находиться в определенной системе ценностей, которая созвучна каждому. И тогда получается взаимодействие быстрое, без транзакционного трения.

Второе. Компетенции, навыки, экспертиза и мотивация – это четыре критерия, на которые ты смотришь, когда приглашаешь людей в команду. Понятно, что мотивация – это стержень. И здесь важно, чтобы человек не просто хотел работать в вашей компании, а чтобы его мотивировал именно тот род деятельности, которым ему предстоит заниматься. Допустим, если мы ищем официанта, то важно, чтобы ему нравилось получать признание от людей, потому что 80 % своего времени он будет взаимодействовать с ними, а не с руководителем компании. Ну и, конечно, масштаб амбиций имеет большое значение.

Яма – это когда ты себя чувствуешь ужасно, когда ты недоволен собой, посыпаешь голову пеплом, считаешь, что все плохо и так далее. Но фокусируясь на том, чем ты обделен, ты очень ограничен в действиях. Поэтому главное, что здесь надо сделать, – это вернуть веру в себя. Посмотреть на ситуацию как на некий вызов, потому что вызов дает энергию. Ресурсов много вокруг, можно создавать новые комбинации и выходить на новый уровень.

Эмоциональное выгорание случается, если ты пропускаешь момент, когда нужно остановиться, и продолжаешь ехать вперед на одних только ресурсах воли, игнорируя все сигналы, которые подают тебе тело, мир и Вселенная.

У меня есть такой практический прием: я оцениваю любые проблемы в масштабах Вселенной. И, как правило, убеждаюсь, что с этой точки зрения все происходящее не имеет никакого значения.

В моей системе ценностей эволюция находится на первом месте. Более того, многие стоящие передо мной задачи я рассматриваю именно через призму развития. Я убежден, что развитие – это принятие на себя больших вызовов. Когда ты принимаешь вызов и начинаешь решать какую-то задачу, то по пути происходит развитие. Понятно, что тебе нужны какие-то инструменты, и в этой роли могут выступать другие люди или ты сам. Другие люди могут поделиться своим опытом, а ты сам – задать себе вопросы, на которые нужно ответить. Это большое искусство – задавать себе правильные вопросы, потому что, отвечая на них, ты понимаешь, что тебе надо изменить.

Если что-то не получается, значит, мне надо себя пересобрать. Какой вопрос я могу себе задать? Каким я должен быть, чтобы случилось то, чего я хочу?

В последнее время я отказался от того, чтобы делить все на добро и зло, на хорошее и плохое. Я развиваю навык управления своими состояниями.

Михаил Александровский

■ Dostavista

Технологии приведут нас к невероятным вещам

Это не первый мой бизнес, у меня их было несколько. Какие-то живы до сих пор, другие не взлетели, и я их закрыл. Этот бизнес я начал в 2012 году – тогда стало понятно, что смартфоны победят. 2011 год был первым, когда на Android продали больше телефонов, чем на любой другой операционной системе. Но мне показалось, что из идеи курьерской службы, где у всех курьеров есть location based смартфоны, можно сделать что-то интересное. Так и получилось.

Я по сути своей айтишник, мне всегда были интересны технологии. Мне нравится решать задачи алгоритмической оптимизации.

Если я могу сделать мир лучше, применив к нему какие-то алгоритмы, меня это драйвит. Dostavista – идеальный пример того, когда с помощью алгоритмов доставка стала быстрее.

Я технооптимист. Я считаю, что применение технологий в конце концов приведет к совершенно невероятным вещам. Моя мечта – принимать активное участие в движении к этому прекрасному будущему.

Предпринимательство – это такая штука, которую очень трудно выучить по учебникам. Здесь надо пробовать, и вовсе не обязательно получится с первого раза. Конечно, есть примеры предпринимателей, у которых сразу все получилось. Например, Цукерберг. Но это редкость, обычно путь к успеху довольно долгий.

Так что основной совет – просто пробовать, пробовать и еще раз пробовать, пока не получится. Ну или пока не поймешь, что это не твое.

Когда мне было двадцать, я был очень поглощен компьютерными технологиями и совсем мало думал про людей. Первые мои предпринимательские опыты упирались в то, что я не понимал, как строить команду. Но ведь эту тему можно изучать: и учебники есть по менеджменту, и разные науки, которые занимаются человеческой психологией. Если бы я в то время обратил на все это внимание, то, наверное, быстрее продвинулся бы вперед и не топтался на месте, занимаясь только технологиями.

Мой календарь доступен всем сотрудникам. Если кто-то хочет со мной что-то обсудить, он может поставить в календарь встречу. В теории я могу сказать «нет», но обычно я принимаю встречу и мы общаемся.

Материальные трудности меня никогда из ресурса не выбивали. Другого рода вещи могли выбивать. Но, опять же, есть великая сила команды. Когда есть команда, тебя всегда могут заменить, подстраховать. Я не считаю себя незаменимым человеком – наоборот, я стараюсь, чтобы команда могла самостоятельно функционировать. Поэтому, если случаются какие-то провалы, я знаю, что ничего не развалится, потому что есть люди, которые будут мне помогать.

Мне нравится прогресс, нравится, когда бизнес растет. Ведь это не просто цифры. Каждый раз, когда компания удваивается, это влечет за собой серьезную внутреннюю перестройку: нужны организационные изменения и так далее. И вот это развитие, рост, прогресс – это для меня такая интересная вещь.

Я большой прилив энергии испытываю, когда понимаю, что нужно внести в компанию какие-то изменения. Я сразу начинаю двигаться.

Книги, о которых я сейчас скажу, к бизнесу не относятся совершенно, но очень сильно изменили мое мировоззрение. Первая – это «Структура реальности» Дойча[3]. Вторая – «Я – странная петля» Хофштадтера[4].

Я не верю в советы, которые подходят всем. Люди уникальны: кому-то нужно одно, кому-то – другое. Я по своему психотипу не очень правильный предприниматель. Я бы сам точно не стал давать никаких советов о том, что касается привычек, потому что большинство предпринимателей, которых я знаю, от меня сильно отличаются. Условно я интроверт, а почти все предприниматели – экстраверты.

Мы сейчас вступили в эру, когда на вопрос «как мне сделать что-то?» тебе тут же советуют установить какое-нибудь приложение. Есть приложения, которые помогают абсолютно во всем. Но самое лучшее из них то, которое прямо в данный момент решает какую-то твою проблему. Вряд ли среди них есть одно, которое нужно всем.

Примерно раз в два года я сажусь программировать какой-нибудь алгоритм. И понимаю, что если бы я это делал для компании, то КПД мой был бы слишком низок. Там есть огромное количество разработчиков, я там точно не нужен. Но иногда мне приходит идея интересного алгоритма, который решает какую-нибудь проблему. И я сажусь по вечерам пару недель и программирую. В последнее время это касается в основном бизнеса. Допустим, все программисты знают, что есть такая задача коммивояжера. Она в лоб не решается, там для каждого случая нужно придумывать свои эврики. Иногда интересно попробовать какой-то подход, который решает определенный элемент этой проблемы.

Хорошая стратегия должна вытекать из миссии видения. Есть такая книжечка – тоже, кстати, могу порекомендовать предпринимателям, «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Румельта[5]. Мне откликается то, что там написано. В двух словах, хорошая стратегия включает в себя диагностику текущего положения вещей и содержит в себе guiding principles[6]. Хорошая стратегия отличается тем, что, глядя на нее, любой человек должен понимать приоритеты: что мы делаем, а что – не делаем. И, разумеется, она должна правильно использовать те сильные стороны, которые есть у компании.

Стратегии можно условно разделить на два блока: price amplification и position amplification. Либо мы делаем что-то очень дешевое, массовое, но с определенным качеством, либо мы делаем что-то очень-очень клевое. Последнее может иметь премиальную цену, но оно настолько клевое, что люди готовы платить за этот премиум. Другие стратегии, которые price amplification, – самые красивые. Самый, наверное, известный пример, это Southwest Airlines. Основатель говорит: мы low fair[7] авиакомпания. Все необходимое для того, чтобы наши перевозки были дешевле, мы делаем, а то, что приведет к удорожанию билетов, не делаем. Все. Такого рода стратегии очень просто звучат, им легко следовать, и мне кажется, что они побеждают.

Мне нравится жизнь в принципе. Во всем ее многообразии. Что-то происходит в нашей Вселенной, на нашей планете, и мне нравится быть частью этого. Наверное, трудно выбрать что-то одно. Это же на самом деле удивительно, что даже Вселенная существует. И кажется невероятным везением, что мы в этом всем участвуем. Это прикольная штука, которая сама по себе может быть источником счастья.

Роман Аранин

■ Observer

В нужное время в нужном месте

Когда-то я был летчиком. Первый раз вылетел самостоятельно в 15 лет. Это, кстати, к вопросу о том, как достичь самостоятельности. У меня 20 июня был первый вылет самостоятельный, а 1 июля мне исполнилось 16. И ты когда в самолете сидишь, и тебе надо попасть в полосу, а она размером с валенок, и ты оглядываешься назад, а никого нет. Как достичь самостоятельности? Просто надо научиться принимать решения и вовремя сбежать от родителей.

В 2004 году плохо подготовился к полету, сломал шею при падении – рама двигателя перерубила шею на уровне С-4. В результате – полный паралич, работает только голова. Пять лет ушло на реабилитацию. То, чем я занимаюсь сейчас, должно помочь таким, как я, сократить эти годы до пяти месяцев. Мы сейчас построили уже на окраине Калининграда фабрику для производства инвалидных колясок и реабилитационный центр. Там люди проходят нетипичный, неформальный курс молодого бойца: научили переворачиваться человека, научили есть такими руками, как у меня, научили ноги сгибать, поделали массажи. А дальше, если захотел стать офис-менеджером – пожалуйста; захотел стать оператором робота-сварщика – учим на оператора.

Я ведь изначально решал свою проблему: под меня колясок не было. Сделали коляску под меня, с гироскопом, у которой центр тяжести перемещается вперед-назад, в зависимости от того, едешь ты вверх или вниз. И она неожиданно начала продаваться. Поняли, что это бизнес, вот с этого начинали. А сейчас построили фабрику и делаем. На данный момент 100 % колясок с электроприводом на миллиард рублей в год государство покупает у китайцев, у поставщиков, которые продают китайские коляски, голландские, немецкие, шведские, – российских нет вообще, мы первые.

Мы начинали десять лет назад – я и мой помощник, который со мной УФК занимался, мой одноклассник, он же инженер, с которым вместе делали предыдущий бизнес, и он для меня сделал эту коляску. Потом появилась еще одна девочка. Сейчас у нас сорок человек, из них десять – инвалиды-колясочники. И они там не бумажки перекладывают: один за токарным станком сидит, второй – за фрезерным, третий – за роботом-сварщиком, еще двое – в сборочном цехе.

В этом году мы вообще ни разу не выросли – выручка была в районе 90 млн рублей. Надеюсь, в следующем вырастем на 30‒40 %.

Когда приезжаешь в Испанию или в Германию, то каждый раз думаешь, как хорошо здесь все с барьерной средой. У нас же, с точки зрения инвалида, все плохо. Однако если посмотреть на ситуацию с точки зрения человека, который делает бизнес в этой сфере, то тут просто конь не валялся, лет на двадцать еще хватит – копать и копать.

Есть такая замечательная книга – «Стратегия голубого океана»[8]. Ее надо обязательно давать почитать детям, которые думают про бизнес. Мы, используя эту стратегию, двигаемся и развиваемся. Книга о том, что надо находить узкие ниши. То есть до нас не было вообще таких технологичных колясок в России. Когда мы говорили, что коляска будет стоить 8000 долларов, все крутили у виска: типа это не про Россию. А сейчас у всех компаний, которые занимаются колясками, в ассортименте уже есть что-нибудь подобное.

Или пляжи, адаптированные для инвалидов: до нас не было вообще в России как таковых, и даже мыслей про них ни у кого не было. Мы сначала создали потребность, потом сделали первые пляжи здесь, в Калининграде, сейчас у нас их шесть, в Крыму – два, и так далее. То есть сегодня если у какого-то приморского городка нет пляжа для инвалидов, то это уже не комильфо. Вот она в чистом виде стратегия «голубого океана». Ну и особо конкурентов у нас до сих пор практически нет: тема сложная, ты должен сначала глубоко в нее погрузиться.

Итак, совет: берете книжку, читаете, потом ищете проблему – а проблемы всегда есть, их особенно много у нас в социальной сфере. У нас в том, что касается проблем, например, инвалидов, в 90 % случаев все осталось ровно так же, как и в Советском Союзе, когда инвалидов как будто бы и не было. То же самое с детскими садами, со стариками, с уходом за ними, с домами престарелых… Все у нас абсолютно на зачаточном уровне, здесь есть возможности для роста. Никто своего «Убера» не сделал для инвалидов или для стариков – мне кажется, здесь можно копнуть.