Vida digital de los medios y la comunicación 2

3. Creación y gestión de marcas en la era digital

Como decíamos anteriormente, el impacto de las arenas y de los océanos azules en la gestión de marca es absoluto: el corazón de la estrategia deja de estar arraigado a convenciones sobre sectores, categorías y marcas, sustituidas por las expectativas del consumidor que deben ser atendidas. La práctica del branding, por tanto, evoluciona de la mano de la era digital:

3.1. Del branding al brand thinking

La función de las marcas, tal y como las hemos entendido desde la creación de la sociedad de consumo, ha ido madurando con el lógico progreso de la economía. Su evolución puede plasmarse en cuatro etapas o eras:

• Age of identity (era de la identidad). La mejora de los transportes y el desarrollo de economías de escala, con la aparición de grandes almacenes y otros espacios retail, llenan los estantes de productos entre los que se puede elegir. La marca desarrolla más que nunca su acepción original: el conjunto de elementos (logo, nombre, colores, imagen) que identifican y diferencian la oferta de una compañía concreta. En ese momento, el objetivo de los directivos no era más que impulsar el conocimiento (awareness) de los consumidores en una conversación unidireccional controlada totalmente por la marca.

• Age of value (era del valor). El mercado se va complicando con el desarrollo de la globalización. Los movimientos relacionados con las fusiones y las adquisiciones hacen germinar la certeza de que las marcas son activos intangibles que creaban valor económico, el cual permitía, por ejemplo, establecer primas sobre los precios de los productos o servicios que el público estaba dispuesto a pagar. Los directivos empiezan a tomar más en cuenta al consumidor a través de departamentos específicos y estudios de mercado.

GRÁFICO 4.

Muestra los rendimientos totales (crecimiento del precio de las acciones más dividendos) generados por la cartera de las marcas que conforman el informe Best Global Brands y que superan significativamente a los índices MSCI World y S&P 500. Esto demuestra que las marcas fuertes ayudan a obtener resultados empresariales superiores a lo largo del ciclo económico.

Fuente y elaboración: Interbrand.

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• Age of experience (era de la experiencia). El poder cambia de dueño y se muda con el consumidor. Entramos en la revolución digital que, sumada a las consecuencias de la crisis financiera de 2008, erosiona la idea de que una marca solo vende productos y servicios. El público se empodera paulatinamente, exige responsabilidades y ya no valora a las marcas solo por drivers como el precio o la calidad, sino por la confianza que le genera su opción de compra o por la experiencia que disfruta (o no).

• Age of you (era del tú). Podría denominarse también la era de la personalización. La creciente innovación en el campo de la gestión de datos permite a las compañías conocer más que nunca a sus públicos de interés, que, además, crean y desarrollan comunidades en el mundo virtual a través, sobre todo, de las redes sociales, con las que controlan y enjuician el comportamiento de las compañías. La función de las marcas ha evolucionado hasta entrar en una nueva dimensión: su objetivo ya no es tanto la diferenciación como la creación y el mantenimiento de la relevancia en la mente del consumidor.

Esta progresiva transformación del papel de las marcas viene acompañada de un cambio también en su gestión, es decir, en la práctica del branding. El término, en sus inicios, aludía a una serie de actividades de carácter puntual que se ejecutaban sobre una marca, como el diseño de la identidad visual o verbal, naming, desarrollo de arquitecturas, posicionamiento, etc. Sin embargo, en un contexto digital, esta concepción del branding se queda pobre, pues las marcas ya no se definen tanto por lo que hacen, sino por cómo y por qué lo hacen.

El branding se transforma en brand thinking, es decir, en una actividad continua de gestión de marca que busca, sobre todo, una nueva manera de resolver los retos y oportunidades empresariales, impulsando el crecimiento financiero de las compañías; una práctica que pone en primer plano al consumidor y su experiencia, implicando a su vez a todos los componentes de una corporación. La estrategia de marca deja de ser competencia de un departamento de Marketing para integrarse en la estrategia de negocio y reivindicar su papel principal en los comités directivos. En definitiva, una concepción holística que necesita de un entendimiento interdisciplinar y profundo de las personas, de los negocios y de las interacciones entre ambos:

• Personas. Descubrir las razones que explican el cambio constante en las percepciones, necesidades y expectativas de los consumidores permite detectar nuevas oportunidades. Los públicos de interés pasan de ser el objetivo final del proceso a formar parte de él desde el principio a través de nuevas metodologías, tales como la co-creación o el desarrollo de comunidades que mantienen una conversación constante con la marca.

• Negocios. Cuando se detectan esos jobs to be done gracias a la escucha activa de esas comunidades, el análisis financiero aporta una lógica cuantitativa y comercial a la toma de decisiones, determinando los potenciales riesgos y recompensas de una idea, así como su impacto en el negocio.

• Interacciones. El trabajo sobre la relación entre consumidor y negocio supone el motor del cambio, ya que son las experiencias de marca las que logran influir sobre los pensamientos, emociones y actitudes de las personas. Materializando los insights y las ideas de negocio en acciones concretas a través del diseño, el lenguaje y la tecnología, se desarrollan redes de interacciones que generan una suma de deseo y utilidad en torno a la marca.

Estas tres lentes configuran la perspectiva desde la que enfocar la gestión de marca en cualquiera de sus fases de desarrollo.

3.2. La creación de hojas de ruta: ambición y trayectoria

No es posible el desarrollo del brand thinking sin la definición de hojas de ruta que establezcan un inicio, una meta deseada y los hitos que marcarán el camino hacia ella. Un mapa dinámico y capaz de adaptarse a las vicisitudes externas. Antes de ponerlo en marcha, se deben definir y concretar los siguientes elementos:

• Punto de partida. Es el estado actual de la marca visto a través de las tres lentes citadas más arriba: qué necesidades cubre, cuáles son sus interacciones con el cliente, cuál es su modelo de negocio, entorno competitivo y resultados.

Una investigación exhaustiva en la que también se realiza un diagnóstico calculando cuantitativa y cualitativamente la Fuerza de Marca,28 es decir, su capacidad de generar ganancias para el negocio en el futuro. El llamado Brand Strength Score (BSS) es una herramienta diseñada por la consultora Interbrand como parte de sus metodologías de valoración y que permite, a su vez, detectar oportunidades y debilidades en su gestión. Consta de diez factores que, en definitiva, son aquellos en los que destacan las marcas más fuertes de la era digital:

Factores Internos

− Dirección. ¿Tiene la marca un propósito y ambición alcanzables a través de un plan supeditado a una cultura y unos valores que orientan su ejecución? La plataforma de comercio electrónico líder en Latinoamérica, MercadoLibre, planta cara a Amazon en la región y controla ya el 28% del mercado29 gracias a su propósito: “democratizar el e-commerce para los latinos”. Esta dirección tan clara le ha permitido desarrollar soluciones diferenciadas frente a su principal competidor.

− Alineación. ¿Está toda la compañía remando en un mismo sentido y comprometida con la estrategia de marca? El propio Reed Hastings, CEO de Netflix, asegura30 que es el compromiso con una cultura única el principal impulsor de su crecimiento a largo plazo; afirma, además, que pasa el 25% de su tiempo trabajando sobre la alineación necesaria para reforzar esa cultura.

− Empatía. ¿Está la compañía alineada con sus públicos de interés, los escucha y anticipa sus necesidades y deseos? Es el caso del unicornio colombiano Rappi, que ya en sus comienzos puso al consumidor en el centro de su estrategia para facilitarle el día a día, centralizando una gran variedad de servicios a través de su aplicación. Una muestra clara de su empatía fue su decisión –pionera para una empresa digital– de ofrecer el pago en efectivo, permitiendo así el acceso al comercio electrónico a millones de latinoamericanos.

− Agilidad. ¿La marca demuestra rapidez de respuesta ante las oportunidades y retos, adelantándose a las expectativas? Es casi incuestionable que la marca más fuerte globalmente en este aspecto es Amazon, que ha integrado una obsesión verdadera por el consumidor con tecnología punta. El gigante tecnológico ha logrado llevar la noción de agilidad a otro nivel, haciendo del futuro el nuevo estándar.

Factores externos

− Singularidad. ¿Posee la marca activos y experiencias propios y únicos, difíciles de replicar, que pueden ser reconocidos y recordados por los consumidores? Si la mexicana Corona es ya un icono (y una de las marcas más valiosas del mundo)31 es porque, a lo largo de su trayectoria, se ha apropiado de un territorio específico, la playa, que ha inspirado la definición de su posicionamiento, comunicación y compromiso con la sostenibilidad, logrando una experiencia de marca única y reconocible gracias a, entre otras acciones, festivales de música que promueven la conexión con la naturaleza, la relajación y convivencia.

− Coherencia. ¿Las interacciones con los consumidores se mantienen fieles a la narrativa de la marca independientemente del canal y del contexto? La marca mexicana Ben and Frank ha logrado transformar la industria óptica en tiempo récord y, además, lo ha hecho expandiéndose desde lo 100% digital al modelo omnicanal sin perder la autenticidad de su propuesta, dirigida a un público joven.

− Participación. ¿Tiene la marca la habilidad de involucrar a los consumidores creando una sensación de diálogo que anima a la colaboración? Todo el modelo de Spotify ha transformado la experiencia del oyente, pero además ha logrado convertirse en un agente activo capaz de conectar usuarios y marcas gracias al poder de la música y los podcasts.

− Presencia. ¿La marca está en boca de sus audiencias más relevantes? ¿Los consumidores la recuerdan fácilmente cuando tienen una necesidad relacionada con su categoría? Nike se ha convertido en una de las marcas más relevantes del mundo tras colarse en la conversación global con una postura firme en cuestiones sociales. Calculando muy bien los riesgos, acepta perder a los clientes que no quiere en busca de un bien mayor: ganar presencia.

− Confianza. ¿La marca es capaz de satisfacer las expectativas más exigentes de los consumidores, actúa con integridad y con los intereses de las personas en mente? La Serenísima, con 90 años de historia ligada a Argentina, es líder en la comercialización de alimentos y goza de la aprobación masiva de los argentinos gracias a que su apuesta por la innovación y por la inversión en la trazabilidad de los productos ha impulsado también el progreso de la industria alimenticia nacional.

− Afinidad. ¿Los consumidores sienten una conexión positiva con la marca, basada en la existencia de valores compartidos o en beneficios funcionales o emocionales? Con su transición hacia el modelo de suscripción, Adobe no solo logró asegurar ingresos recurrentes, sino que además entendió de forma sobresaliente los comportamientos y necesidades de los usuarios que utilizan sus servicios. Y es que los modelos de suscripción son grandes impulsores de afinidad.

• Ambición y trayectoria. Si existe un punto de partida, ha de existir una meta, la ambición, definida como el objetivo de la marca a largo plazo. Es simple, retadora e, idealmente, medible. Por ejemplo, en sus inicios, la ambición de Microsoft era poner un ordenador en cada mesa y en cada hogar.

Para alcanzar esta ambición desde el punto de partida, se trazan una o varias trayectorias, que definen el territorio que la marca recorrerá. Estos “caminos” constan de una suma de hitos o movimientos que materializan el propósito de la marca en el día a día e impulsan su crecimiento.

GRÁFICO 5. Una hoja de ruta según el modelo de brand thinking.

• Movimientos. Como hemos visto, la trayectoria se compone de una serie de movimientos, es decir, de acciones en el mercado que son visibles ante los consumidores y la competencia. Cuando estos movimientos son capaces de alterar el paisaje competitivo, la consultora Interbrand los denomina Iconic Moves, porque son capaces de:

− Crear un nuevo estándar. Los Iconic Moves™ no solo cumplen con las expectativas de los consumidores, sino que las cambian totalmente a través de una combinación de utilidad y deseo.

− Impulsar el cambio interno. Un movimiento de este tipo va mucho más allá de una campaña o anuncio; para que tenga éxito, la organización debe cambiar, adquiriendo nuevas capacidades, por ejemplo.

− Crear un monopolio temporal. Al cambiar las expectativas de los consumidores, las marcas que impulsan un Iconic Move™ levantan barreras de entrada que pueden durar más o menos en el tiempo.

− Generar resultados extraordinarios. Los Iconic Moves™ no están diseñados para que el crecimiento sea orgánico y estable, sino para ofrecer un impulso notable de los resultados más allá del patrón ordinario; resultados que pueden ser monetarios o relacionados con otra métrica clave para la empresa.

Para comprender mejor la trascendencia de la realización de Iconic Moves™, basta con fijarse y analizar la trayectoria de Amazon:

GRÁFICO 6. Evolución del valor de marca de Amazon (2000-2019).

Fuente: Best Global Brands 2019, Interbrand.

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Cada uno de los números señalados con una columna marcan un Iconic Move™ impulsado por el gigante tecnológico:

1. Lanzamiento de Amazon Prime (2005). El servicio de suscripción pionero que impulsó exponencialmente el crecimiento de la compañía y gracias al cual se ha convertido en un gigante tecnológico.

2. Lanzamiento del Kindle (2007). Primer producto que la compañía lanzaba bajo su marca y que revolucionó el mercado de los libros electrónicos.

3. Anuncio de Echo (2014). Se adelanta al resto de tecnológicas y encabeza la carrera de los asistentes virtuales.

4. Compra de Whole Foods (2017). Asociando la adquisición con su servicio Prime, entra en el retail físico diseñando la tienda del futuro.

4. Conclusión

En la era digital, las marcas son más importantes que nunca. Si en un contexto de abundancia aportaban diferenciación, en un contexto turbulento son impulsoras de relevancia en la mente de los consumidores, que ya no ven sectores, sino marcas. Las arenas sustituyen a las industrias, eliminando las barreras de entrada gracias a la tecnología, alimentando un mercado en el que la marca será el único activo inimitable de una empresa. Es, por ello, necesario que los profesionales del branding se transformen en profesionales del brand thinking, una disciplina que ya no es puntual en el tiempo, sino continua, y que supone el entendimiento de personas, negocios e interacciones con el objetivo de trazar una trayectoria que lleve a la marca hasta su ambición a través de movimientos icónicos.

1 Consultado el 1 de junio de 2021 en la herramienta Enclave RAE, desarrollada por la Real Academia Española: https://enclave.rae.es/

2. Blackett, T. (2009). ¿Qué es una marca? En Brujó G. (Eds.), En Clave de Marcas. Madrid. LID Editorial Empresarial.

3. Consultada el 1 de junio de 2021 en la herramienta Enclave RAE, desarrollada por la Real Academia Española: https://enclave.rae.es/

4. Ibidem.

5. La consultora de marca Interbrand, perteneciente al holding Omnicom, fue fundada en 1974 y cuenta en 2021 con 14 oficinas en todo el mundo. Es responsable de la publicación anual del informe Best Global Brands, que recoge las 100 marcas globales más valiosas: www.interbrand.com

6. Swystun, J. (2008). El glosario de las marcas. Madrid. LID Editorial Empresarial.

7. Blackett, T. (2009). ¿Qué es una marca? En Brujó G. (Eds.), En Clave de Marcas. Madrid. LID Editorial Empresarial.

8. Trevail, C. (2020). Choice as consent: a new compact between business, brands and consumers. Recuperado de: https://www.interbrand.com/thinking/bgb-charles-trevail/

9. Ricca, M. (2019). The End of Positioning: Introducing Iconic Moves. Best Global Brands 2019.

10. Ellen MacArthur Foundation (2017). A new textiles economy: Redesigning fashion’s future. Recuperado de: http://www.ellenmacarthurfoundation.org/publications

11. Vogue España. Modapedia. Vogue España. Consultado el 3 de junio de 2021 en: https://www.vogue.es/moda/modapedia/marcas/zara/265

12. Bridge, G. (17 de diciembre de 2019). Netflix Released More Originals in 2019 Than the Entire TV Industry Did in 2005. Variety. Recuperado de: https://variety.com/2019/tv/news/netflix-more-2019-originals-than-entire-tv-industry-in-2005-1203441709/

13. Arkenberg, C.; Ledger, D.; Loucks, J., y Westcott, K. (19 de enero de 2021). Digital media trends. How streaming video services can tackle subscriber churn. Deloitte Insights. Recuperado de: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/industry/technology/video-streaming-services-churn-rate.html

14. Our World in Data. Technology adoption in US households. Consultado el 3 de junio de 2021 en: https://ourworldindata.org/technology-adoption#technology-adoption-in-us-households

15. McGrath, R. (25 de noviembre de 2013). The Pace of Technology Adoption is Speeding Up. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2013/11/the-pace-of-technology-adoption-is-speeding-up

16. Hoyo, G. (13 de septiembre de 2017). La era de la inmediatez. Reason Why. Recuperado de: https://www.reasonwhy.es/actualidad/sociedad-y-consumo/la-era-de-la-inmediatez-2017-09-13

17. Subscribed Institute. The Subscription Economy Index™. March 2021. Zuora. Recuperado de: http://info.zuora.com/rs/602-QGZ-447/images/Zuora_SEI_2021_web.pdf

18. Interbrand (20 de octubre de 2020). Zoom and Tesla Enter the Ranks of Interbrand’s 2020 Best Global Brands Report. Interbrand. Recuperado de: https://www.interbrand.com/newsroom/interbrand-reveals-2020-best-global-brands-report/

19. Se pueden consultar todas las publicaciones de Rita McGrath en su web: https://www.ritamcgrath.com/

20. McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard Business Review Press.

21. Ibidem.

22. Ibidem.

23. Ver en https://www.interbrand.com/arena-play/

24. Alonso, M. (25 de octubre de 2019). Burberry lanza su primer videojuego y no es la primera firma de lujo en hacerlo. Vanitatis. Recuperado de: https://www.vanitatis.elconfidencial.com/estilo/ocio/2019-10-25/videojuego-burberry-league-of-legends_2294348/

25. Ricca, M. y Payne, A. (septiembre de 2019). Brands are replacing sectors. Brandchannel #01 (Interbrand).

26. Chan Kim, W. y Mauborgne, R. (2015). La estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante. Profit Editorial.

27. Ibidem.

28. Interbrand (2020). Best Global Brands 2020: Methodology. Consultado el 10 de junio de 2021 en: https://www.interbrand.com/thinking/best-global-brands-2020-methodology/

29. Financial Times (23 de noviembre de 2020). How MercadoLibre emerged as an ecommerce titan. Recuperado de: https://www.ft.com/content/446558a8-c0b2-449c-97a5-53b3956cd427

30. Hastings, R. y Meyer, E. (2020). Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención. Penguin Random House Grupo Editorial España.

31. Interbrand (2020). Best Global Brands 2020: Ranking. Consultado el 10 de junio de 2021 en: https://www.interbrand.com/best-global-brands/