Parlar al món des de l'escola

2

Àmbit organitzatiu

Estructura d’un canal televisiu

Pensar, organitzar, posar en funcionament i, finalment, consolidar un projecte d’aquesta complexitat i dimensió, com és el cas, requereix alguna cosa més que il·lusió i entusiasme. Tampoc n’hi hauria prou si, a això, només hi afegim esforç i bona voluntat. Per poder desenvolupar amb garanties una empresa d’aquesta magnitud cal tocar de peus a terra i posar ordre a tot el batibull de bones idees que, en la fase inicial del projecte, voltaven sense rumb, desendreçades, pels nostres caps. Va ser imprescindible, per tant, esbossar un esquema organitzatiu que ens ajudés a trobar la millor manera d’implementar el projecte.

Com ens hauríem d’organitzar?

És evident que no hi ha una única manera d’organitzar-se i moltes fórmules poden ser vàlides per aconseguir l’objectiu; per això calia escollir la més adient per dur a terme amb eficàcia el nostre propòsit. En el procés de tria, doncs, calia descartar algunes opcions que en altres contextos serien eficaces però que en aquesta empresa fracassarien estrepitosament.

És per això que vam analitzar amb deteniment un dels models clàssics d’organització que comparteixen moltes escoles quan han d’explorar o aprofundir sobre qüestions metodològiques per tal de veure el seu funcionament i determinar-ne la idoneïtat que cerquen.

Una de les formes més comunes d’organització —el nostre claustre no n’és una excepció— quan a l’escola sorgeixen aquestes necessitats és la creació de comissions de treball per abordar i aprofundir sobre temes puntuals i no tan puntuals que sorgeixen al llarg del curs. Els mestres interessats, de perfils diferents però amb una motivació compartida, s’hi «apunten» de manera voluntària i es reuneixen periòdicament per anar avançant en el tema pedagògic que volen investigar. Acostuma a ser una manera d’organitzar-se prou vàlida, que funciona prou bé, però que mostra alguns inconvenients pel fi que perseguim:

1 Per una banda, trobem que en diverses ocasions, en aquestes comissions no hi ha un lideratge clar i les decisions que es puguin prendre s’acaben alentint excessivament per aquest fet. S’allarga innecessàriament el temps òptim per decidir o treure conclusions definitives sobre el tema en qüestió perquè, justament, ningú s’atribueix la responsabilitat de conduir el grup de manera eficient. «L’entre tots ho farem tot» acaba convertint-se més en un desig que en una realitat.

2 Un altre factor que condiciona l’eficàcia és el nombre de participants en aquestes comissions. De vegades per poc i d’altres per massa, ambdues opcions presenten dificultats. En el cas d’una comissió amb poca representativitat respecte a la totalitat del claustre de professors, als components del grup els entren dubtes sobre la seva autoritat per decidir quelcom important a nivell escolar i aquest fet els fa treballar amb excessiva prudència. Per tant, per anar avançant amb seguretat en les seves decisions, necessiten refermar-les amb la resta del professorat, fet que dilata inevitablement el procés. I al contrari, si a la comissió hi participa un nombre elevat de mestres, el problema ja no radica en la seguretat de les decisions sinó en la dificultat de posar-se d’acord. Pot acabar essent un despropòsit incapaç d’organitzar i casar les bones idees que s’hi puguin expressar. Aquí es fa encara més evident la necessitat d’un lideratge i uns objectius clars.

3 Finalment, un altre factor que no ajuda és el caràcter voluntari dels seus components. El fet de ser voluntaris els resta responsabilitat i pressió per resoldre els temes en un temps concret, determinat.

Malgrat tot, aquestes comissions funcionen i s’hi acaben decidint propostes. Però no de la manera que per a aquest propòsit cercàvem i necessitàvem. Per tant, al nostre entendre, totes aquestes consideracions, en forma d’inconvenients, ens van fer descartar definitivament aquesta manera d’organitzar-se en comissions perquè, justament, ens convenia treballar amb una estructura que disposés d’un lideratge inequívoc per poder determinar uns objectius clars; uns estructura que permetés ser àgil a l’hora de prendre decisions, que fos eficaç i eficient i, per l’anàlisi feta anteriorment, l’organització a través d’una comissió de treball no ens ofereia les condicions necessàries per poder tenir èxit en una empresa del volum que es preveia.

El Consell audiovisual

Descartada l’opció d’organitzar-nos a través de comissions de treball pels inconvenients abans expressats, convenia trobar, doncs, una fórmula que evités el bloqueig i els entrebancs i que, per tant, permetés poder desenvolupar sense traves i amb eficàcia les decisions que s’havien de prendre. Una estructura que eliminés el caràcter voluntari dels seus components (s’entén, per tant, que la seva participació en aquesta organització seria remunerada, tret que hi hagués una altra opció en base a una reducció horària), perquè tinguessin l’autoritat i la responsabilitat de treball que els càrrecs exigirien.

Sessió de treball del Consell audiovisual (febrer 2020).

En aquest sentit, doncs, una fórmula vàlida que permetés desenvolupar tot el que preteníem podia ser i, de fet és, la creació d’un Consell audiovisual que integrés totes aquestes condicions positives de gestió que hem esmentat. Aquesta és la millor estructura que vam trobar per gestionar de manera operativa aquest projecte en aquesta fase inicial.

Ara bé, aquesta només va ser una decisió inicial —importantíssima, per descomptat— però que calia omplir de contingut. Per això, primer de tot, vam haver de tenir en compte un parell de consideracions bàsiques abans de prendre decisions de manera definitiva:

 La primera decisió ens va semblar òbvia i pensem que tothom hi pot estar d’acord: no és el mateix coordinar un projecte en una escola amb una o dues línies educatives que en una de quatre, com és el nostre cas que tenim les etapes de parvulari i primària, i tres a secundària. Duplicar alumnes i professorat respecte a escoles més petites no és una qüestió banal a l’hora de decidir-nos per una cosa o altra. Exigeix una coordinació que garanteixi la implicació de tota l’escola i allò que havíem de decidir havia de tenir en compte necessàriament aquest aspecte.

 La segona decisió és clau i fa referència al conjunt de mestres que s’encarregarien de liderar el projecte. Aquesta és la primera decisió important i difícil que vam haver de prendre perquè, en aquesta etapa inicial, necessitàvem mestres amb un perfil determinat: ànim positiu i constructiu, cooperatius i col·laboratius, amb coneixements tecnològics, innovadors, amb capacitat d’escolta, que poguessin aportar solucions ràpides, eficients i amb iniciativa. Aquestes, segons el nostre parer, eren les característiques que havien de posseir els mestres i professors escollits per formar part del grup impulsor d’aquest projecte.

A més a més, a aquests atributs personals, s’hi havia d’afegir una qüestió més pragmàtica com era la competència de ser capaços de formar un grup compacte per poder treballar bé conjuntament.

Així doncs, un cop analitzades aquestes consideracions ja estàvem en disposició de prendre les primeres decisions i de dibuixar una estructura que respongués a la singularitat del centre educatiu i a uns perfils docents determinats.

El quadre ens mostra l’organització i la composició del Consell audiovisual. Com es pot veure, en aquest esquema hi ha incorporada la Direcció de l’escola. A ningú li ha de sobtar aquest fet. Més encara, si s’hi pensa detingudament, la seva presència en el Consell és absolutament imprescindible. Si volíem que les decisions que es prenguessin a les reunions del Consell fossin possibles i es fessin efectives, es feia indispensable la implicació de la Direcció escolar. Molts acords necessitarien el vist-i-plau de la Direcció perquè es poguessin dur a terme; acords de fons de caire pedagògic i econòmic que sense la seva implicació farien ineficaces les reunions del Consell. Algú s’imagina que després d’haver debatut i acordat una sèrie de propostes importants calgués presentar-les a la Direcció per poder-les tirar endavant? Què passaria si no fossin acceptades o no fossin possibles? Una pèrdua de temps irremeiable que, a més, restaria confiança i autoritat als membres del Consell, demorant inevitablement l’assoliment dels objectius que s’haurien marcat. Si això passés, el futur del projecte quedaria seriosament compromès.

Al costat de la Direcció escolar, hi ha la Direcció del projecte, formada pels impulsors d’aquesta empresa. Juntes, ambdues direccions, principalment en la fase inicial, van ser les encarregades de marcar el rumb i els primers objectius a assolir, i també de seleccionar aquelles persones més idònies per formar part del Consell, en funció de les necessitats i competències personals abans esmentades. Quan tot l’engranatge ja va estar en funcionament, la seva tasca principal va ser (i és) la de seguir gestionant el Projecte; reunir-se periòdicament amb la Direcció de l’escola, proposar els ordres del dia a tractar, conduir les reunions del Consell i vetllar perquè les decisions preses siguin implementades amb eficàcia.

I per acabar de completar el Consell, aquells i aquelles mestres i professors escollits per participar de manera directa en el projecte, els quals, a banda de participar activament en les reunions del Consell i en les decisions que s’anaven prenent, han realitzat dues funcions claus perquè el projecte es pugui desenvolupar amb garanties:

 La primera és la que hem anomenat la funció de facilitadors. Com a tals, han estat els responsables en cada etapa de donar suport i fer d’enllaç amb la resta de mestres i professors. Principalment, s’han encarregat de motivar i assegurar el sorgiment de produccions audiovisuals que formaran part de la graella de programes. Els directors de projecte, com a membres del claustre i d’una etapa determinada, també han assumit aquesta responsabilitat.

 La segona funció és més concreta. És la d’assumir la tasca de ser Cap de programa, de manera semblant a com acostumen a funcionar les televisions ordinàries. Aquesta funció consisteix en l’assumpció de la responsabilitat d’uns programes específics per tal de garantir els objectius previstos en el Pla anual aprovat a principi de curs. L’eficàcia en el desenvolupament d’aquesta tasca dependrà en bona part de la capacitat del Cap de programa de connectar i comunicar-se amb els mestres i professors de les diferents etapes educatives per tal d’estar al corrent dels projectes que s’estan treballant en cadascuna d’elles, amb l’objectiu de poder-les tractar i incorporar (si s’escau) a la graella de programació corresponent.

Primeres decisions

Un cop configurat el Consell audiovisual, ja estàvem en disposició de valorar la prioritat de tota la barrejadissa d’idees que, amb il·lusió, havíem anat acumulant en les nostres ments. Aquest va ser un moment de serenor i calia tocar de peus a terra per no prendre decisions precipitades. Va ser el moment, doncs, de fer endreça i seqüenciar bé.

Un document que ens va facilitar aquesta tasca va ser l’elaboració d’un Pla estratègic. En aquest Pla hi vam plasmar un horitzó a curt i a llarg termini de previsions i objectius que calia anar assolint per a cada curs escolar. Vam creure que un pla a quatre anys vista (2016-2020) ens podia donar una amplitud prou bona per poder veure amb claredat els temps d’implementació de les idees que s’hi exposaven i, alhora, saber en tot moment en quin punt ens trobàvem (i trobem) en relació al global projectat.

Aquests objectius expressats havien de ser assolibles i revisables. No ens ha d’espantar observar la quantitat desmesurada d’objectius a assolir o implementar durant el primer any en relació als altres anys. És natural que sigui així ja que començar un projecte significa posar en marxa tot l’engranatge que farà que funcioni i això s’ha de fer en el moment inicial. A l’engròs i a tall d’exemple, els objectius principals que ens vam marcar i que fan referència a aquest moment inicial eren els següents:

 Definir què vol ser Thau TV: funcions, continguts, imatge corporativa, difusió…

 Explicar el Projecte a les diferents etapes educatives.

 Definir i adquirir el material tècnic necessari per poder realitzar les produccions televisives.

 Crear un plató de televisió fix en un espai escolar.

 Realitzar una formació tècnica específica als membres del Consell.

 Realitzar una formació tècnica als alumnes del Cicle Superior de primària i d’ESO.

 Obrir a concurs escolar la creació d’un logotip i d’una sintonia per a la televisió.

 Determinar una data per a la inauguració del Canal de televisió en línia o a la carta a través del web: http://www.iccic.edu/thau-tv

 Valorar la implementació dels objectius anuals i, si s’escau, adaptar-los per als propers cursos.

Dades de previsió de les produccions audiovisuals a l'iici del curs escolar 2018-2019

D’aquesta manera vam establir un marc referencial que havia de guiar les nostres actuacions i que, lògicament, generaria derivades que demanarien un aprofundiment que aquest document no ofereix (ni ho ha de fer). També caldria doncs, desenvolupar-les bé, assignant atribucions de responsabilitat en la realització, i temporitzacions, per tal que poguessin ser aplicades de manera efectiva. En el nostre cas, per exemple, vam haver de desenvolupar un document que definia i organitzava clarament els programes que formarien part de Thau TV (vegeu aquí). En aquest sentit, totes les produccions audiovisuals que s’han generat i es generin en un futur seran els continguts que s’allotjaran en cadascun d’aquests programes. Com a conseqüència d’això, un cop ben definit, vam veure la necessitat de crear un formulari en línia que ajudés (de forma visual i estadística) a fer un seguiment i una previsió de les produccions audiovisuals que s’esdevindrien al llarg d’un període de temps determinat que, en el nostre cas, és d’un curs escolar. Aquest formulari s’omple per a cada producció prevista amb les seves dades bàsiques, com ara: l’etapa i el nivell al qual pertany, per saber la responsabilitat dels tutors i els alumnes en la realització de les produccions; el programa al que s’associa, la data prevista d’acabament, una breu descripció de la proposta, etc. El programa genera de manera automàtica uns gràfics per a cada conjunt de respostes que ens permeten comprendre de forma més clara i entenedora els continguts que conformen i conformaran els diversos programes televisius, ja sigui per programa, per mesos o per cursos. Els gràfics s’actualitzen trimestralment amb noves dades a mesura que sorgeixen altres produccions no previstes inicialment.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.