Тугая упаковка, или Бизнес-роман о роботах, алгоритмах и о складе без людей

И тем не менее Тони Аффусо был очень приличным руководителем. Прежде, в компании «Сименс», он возглавлял команду большего масштаба, чем весь «Симботик». Встав у руля «Симботика», Тони почти всегда молчал во время технических обсуждений и не пытался скрыть свою ограниченную компетенцию в инженерных вопросах. Но к людям он был внимателен и понимал их гораздо лучше, чем другие топ-менеджеры. Каждые полгода он совещался индивидуально с каждым из менеджеров «Симботика» (а их число превышало полсотни), и после разговора оставалось ощущение, что он действительно слушает. Даже когда нужно было уволить кого-то из менеджеров или вице-президентов, это происходило мягко и без скандала.

Но Тони не собирался оставаться в «Симботике» надолго, и новый CEO был наконец найден.

Гахаган не был похож на «роговолосого босса». Его внешность лучше всего описало бы слово «качок». Или «громила». Легко было представить его в детстве самым большим задирой на школьном дворе, отбирающим карманные деньги у малолеток и прижимающим к стенке «ботаников» в коридоре. Все в нем было массивное, широкое, мордатое. Рост под метр девяносто, руки с мускулами культуриста, огромная голова, на которой дыбилась высокая шевелюра: ее концы он иногда завязывал сзади в сальный хвост. В 2017 г. в статье про «Симботик» в отраслевом журнале написали, что он выглядит «как экскурсовод в джунглях Белиза». Лучше бы он там и работал.

Одновременно с Тони, всего на месяц раньше, ушел Ларри Свит, CTO (Chief Technology Officer) «Симботика» и мой непосредственный начальник на протяжении более чем пяти лет. Ларри было шестьдесят семь, но отправился он не на пенсию, а на чистую синекуру – гораздо более спокойную должность профессора в Технологическом институте Джорджии в Атланте. Под его крылом было уютно, и теперь я оставался фактически без защиты. Подразделение, которым руководил Ларри, именовалось CTO Office, но в корпоративных документах фигурировало и альтернативное название – «Группа перспективных разработок». Она была крошечная – число ее сотрудников в разное время колебалось от трех до восьми, не считая стажеров. После ухода Ларри я возглавил эту группу из трех недавно защитившихся PhD (индианки, немца и американца) и четырех стажеров. С приходом нового CEO наше будущее оказалось под вопросом. После нескольких встреч с Гахаганом стало ясно, что его мало интересует деятельность моей группы, да и «передовые разработки» в целом. Из непосредственного подчинения CEO нас передали вице-президенту по хардверу. Немца Мартина, пришедшего в нашу группу всего двумя месяцами ранее, ненавязчиво попросили перейти в софтверный отдел. Еще через пару месяцев после этого он ушел из «Симботика» – в «Эппл», в сердце Кремниевой долины.

Вскоре своеобразный подход Гахагана к управлению компанией стал отчетливо виден. Что он умел очень хорошо, так это наполнять верхний эшелон менеджмента своими людьми. Почти каждый руководитель приводит на новое место кого-то из прежних коллег. В разумных пределах это имеет положительный эффект – руководитель должен иметь возможность в новой обстановке опереться на небольшую группу тех, кому полностью доверяет, тех, кто хорошо знает его методы и стиль. Но привод «своих ребят» нередко выходит за разумные пределы. В «Симботике» это случалось и до Гахагана, но при нем кумовство приняло по-настоящему гротескные формы.

У Гахагана этот метод оказался главным инструментом управления – на каждую значимую должность ставить одну из своих ищеек, преданных только ему и коллективно способных задавить на корню любое инакомыслие в компании.

Процесс был доведен почти до совершенства. Когда братве Гахагана нужно было убрать вице-президента или директора, как правило, сначала создавалась должность со смежной зоной ответственности и на нее приходил ставленник нового CEO. Через пару месяцев, когда ставленник уже успевал более-менее сориентироваться на местности, объявлялось, что нововведенная должность упраздняется за ненадобностью и ставленник займет старую должность. Предыдущего руководителя или увольняли напрямую, или предлагали стать заместителем пришельца, но при этом давали понять, что легкой жизни не будет. Большинство смещенных предпочитали уйти.

Иногда выбора не было. Первым кадровую политику Гахагана испытал на себе Брюс Ф., вице-президент по софтверу, пришедший за два года до этого вместе с Тони Аффусо. Несколько разногласий и споров с новым CEO – и его пропускная карточка была аннулирована, а секретарше на входе дано прямое указание не пускать его в здание ни под каким предлогом. Новый вице-президент по софтверу, как и сам Гахаган, работавший ранее в «Эвиде», появился через несколько недель.

К середине 2016-го, через год после смены гендиректора, высший менеджмент «Симботика» был до отказа набит «кукушатами» Гахагана. Процесс замены напоминал ужастики про нашествие инопланетян, незаметно для стороннего взгляда внедряющихся в тела людей, но постепенно подменяющих их прежних обладателей. Поначалу ставленники Гахагана были вежливы и обходительны. Потихоньку, за несколько месяцев освоившись в кресле, они преображались: переставали допускать критику и альтернативные мнения, хамили подчиненным, увольняли тех, кто все еще придерживался независимых взглядов, устанавливали смехотворно нереалистичные сроки завершения проектов и всегда назначали козлов отпущения, когда эти сроки неизменно срывались. Ответственным за провал должен был оказаться не тот, кто действительно «уронил мяч», а тот, кто «должен» был: возражал новому начальству или старался хоть как-то защитить своих подчиненных от безумных дедлайнов.

Сноски