Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития
- -
- 100%
- +
Все встречи с наставниками должны проходить в общественном месте, к примеру, в кафе, до которого удобно добраться и наставнику и соискателю.
Если наблюдается нехватка наставников или соискателей в конкретном географическом округе, наставники могут найти подопечного в другом округе, если он согласен на удаленное общение. Удаленное наставничество может быть очень эффективным, и есть прекрасные примеры, когда именно этот вид наставничества оказался оптимальным.
Приведем три примера соискателей, которые участвовали в программе «Шаг в будущее».
Пример 3.1 – отсутствие опыта
История Мадии
Закончив школу, я поступила в колледж, но не смогла завершить обучение по личным причинам. До этого я работала на полставки в розничной торговле (в таких магазинах, как Gap, Next) и решила перейти на полный рабочий день. Однако вскоре я поняла, что хочу что-то изменить.
Я стала искать работу администратора, но никто не брал меня – у меня не было никакого опыта.
Что сделал ее наставник
Мадиа рассказала своему наставнику, что хочет работать в финансовой сфере, особенно в страховании, и вместе они составили план действий. Наставник попросил Мадию найти подходящую вакансию и определить, какие шаги приведут ее к цели.
Наставник приглашал ее на нетворкинги и поощрял рассказать людям о своих мечтах и стремлениях.
Пример 3.2 – отсутствие уверенности в себе
История Вирсавии
Несмотря на пятилетний опыт, мне никак не удавалось устроиться на работу. Мой коуч по трудоустройству посоветовал выбирать вакансии, где нужен университетский диплом, который у меня есть. Я так и сделала, но результата не было. Поэтому я отправляла резюме и на другие вакансии – например, на фабрику, предлагала себя на административную должность и даже на должность уборщицы – но мне говорили, что я слишком квалифицированна для этой работы. Мой наставник сразу заметил, что основное препятствие, которое мешает мне получить работу, – неуверенность.
Что сделал ее наставник
Наставник Вирсавии прежде всего спросил, что она сама чувствует, и этот вопрос стал для нее полной неожиданностью – она не привыкла к такому интересу и человечности. Затем наставник прочитал ее резюме и пришел к выводу, что она приуменьшает свои достижения, и сказал, что люди, которые тоже претендуют на понравившиеся ей вакансии, будут делать прямо противоположное.
Пример 3.3 – обновление резюме и подготовка к собеседованию
История Натаниэля
Я ушел из школы, как только получил аттестат о среднем образовании, и поступил в колледж, где проучился еще три года. Затем стал искать дальнейшие возможности. Я нашел стажировку, а потом другую временную работу. Но когда она закончилась, я просидел без работы восемь месяцев.
Что сделал его наставник
У наставника Натаниэля были обширные знания и опыт, и он смог подкорректировать и расширить его резюме до двух страниц. Затем он посоветовал сосредоточиться на конкретном опыте и указать, как этот опыт способствовал его развитию, – в контексте, который будет понятен и близок работодателю.
Он также подробно объяснил все, что необходимо знать о собеседовании.
Итак, успех программы не оставляет сомнений, поскольку почти три четверти (73 %) участников нашли работу и расширили свой профессиональный опыт.
И речь не только о молодых соискателях, которым программа принесла пользу. Восемь из десяти наставников, которые участвовали в ней, отметили ее положительное влияние. Наставники утверждают, что им не только приятно помогать другим и видеть, как их подопечные находят работу; это также способствует их собственному профессиональному развитию, так как совершенствует их навыки коуч-наставников. Более того, программа дает HR-профессионалам представление о трудностях, с которыми сталкиваются молодые люди. Это, в свою очередь, позволяет обогатить видение Дипломированного института, который улучшает условия труда и рабочую жизнь, начиная с доступа молодых людей к рынку трудоустройства.
Члены Дипломированного института занимаются волонтерским наставничеством по самым разным причинам, но основная из них – влияние их собственного опыта, который мотивирует их помогать людям.
Рассказывает Саймон:
Закончив колледж, я девять месяцев сидел без работы. Никто не советовал мне, как быть и что делать. Мне бы очень пригодилась помощь и поддержка на неформальном уровне, так что как только я узнал о программе, я ухватился за эту возможность.
Рассказывает Кэти:
У меня большой опыт наставничества – хотя в основном в рамках HR. Меня очень заинтересовала эта программа. В молодости мне не к кому было обратиться за советом, и пришлось с большим трудом добиваться результатов в обучении и на работе, и мне кажется, иногда мы сами усложняем молодым людям жизнь и поиск работы. Пока я помогаю своему подопечному, он показывает мне, какое это счастье – наблюдать, как человек преображается у тебя на глазах.
Рассказывает Барри:
У меня было немало хороших наставников, когда я строил карьеру. Я решил вернуть долг и вызвался участвовать в программе «Шаг в будущее», когда услышал, как Борис Джонсон говорит о ней на мероприятии Дипломированного института. Это одно из немногих дел в профессиональной жизни, которым занимаешься потому, что искренне хочешь этого, а не из чувства долга. Большая часть нашей работы – рутина и выполнение чужих требований. Наставничество – совсем другая история, мы помогаем людям встать на ноги в карьере и в жизни.
Наставнические отношения по программе «Шаг в будущее» между волонтером и молодым соискателем дают уникальную возможность подопечному воспользоваться опытом и знаниями HR-профессионала. А главное, время и самоотверженность, которые наши волонтеры вкладывают в процесс, оказывают колоссальное влияние на уверенность молодых людей, помогают им подготовиться к первым шагам в мире работы.
Джемила Кураиши, менеджер по развитию наставнической программы «Шаг в будущее»4. Вовлекающее наставничество. Социальная инклюзивностьВовлекающее наставничество нацелено на людей, отчужденных от общества или же социально неустроенных. Как правило, это молодежь, оторванная от таких основополагающих институтов, как школа и работа, в некоторых случаях с судимостью. Основная задача этого вида наставничества – помочь людям вернуться в систему образования и/или на рынок трудоустройства.
Фонд «Пятнадцать» – пример вовлекающего наставничества
Лондонский фонд «Пятнадцать» основан известным ресторатором Джейми Оливером в 2002 году. Миллионы зрителей смотрели программу Британского четвертого канала, где Джейми рассказывал о том, как он помогает 15 молодым людям с непростым характером стать поварами. Ресторан с тем же названием (Fifteen London) остается очень успешным заведением и набирает по 20 молодых людей каждый год. В настоящее время действуют филиалы фонда в Корнуэлле, Амстердаме и Мельбурне, а также поставлена цель – превратить фонд в глобальный бренд.
Директор фонда «Пятнадцать» Лиам Блэк говорит:
Фонд существует для того, чтобы привлечь молодых людей, которых общество зачастую игнорирует, акцентируя внимание на их недостатках и проблемах. Нас, напротив, интересуют их способности, и мы предоставляем им возможности и поддержку, чтобы они раскрыли свою лучшую сторону и развивали ее. Сюда входит знакомство с кулинарией и вдохновляющий подход Джейми Оливера к кулинарному искусству и сервировке. Однако наш фонд – не просто кулинарный тренинг. Это всего лишь способ достичь цели. А главная задача – личностное преображение каждого участника. Завершив обучение, наши молодые люди становятся намного увереннее, у них появляются настоящие друзья и шанс построить блестящую карьеру в ресторанном бизнесе.
Мы работаем с ребятами из неблагополучных семей, которые плохо учились в школе, иногда даже жили на улице, им знакомы проблемы с наркотиками и алкоголем, некоторые имеют судимости, и в итоге они получили низкую самооценку, саморазрушительные паттерны поведения и социальное окружение, которое не дает им подняться над бедностью и неудачами. Мы не надеемся «исправить» их. Нам не под силу решить их семейные проблемы, перечеркнуть уголовное прошлое или заставить их отказаться от марихуаны. Но мы можем дать им выбор, открыть двери к новым знакомствах и возможностям и предложить им пойти этим путем, помочь им развивать новые навыки и решать старые проблемы.
Повара и топ-менеджеры играют роль неформальных, но крайне эффективных наставников для этих молодых людей. В 2006 году они решили, что нужно выстроить еще более сильную культуру наставничества и коучинга. Они выбрали шесть сотрудников и отправили их на полугодовые курсы по наставничеству, а также организовали программу обучения для партнеров франшизы по всему миру. Программа оказала положительное влияние на сотрудников, научила их внимательно слушать и развивать другие полезные типы поведения.
«Мне очень нравится этим заниматься. Честно говоря, сессии с моими тремя подопечными приносят мне не меньше пользы, чем им», – говорит Лиам.
Бесспорно, популярность наставничества растет, как и количество организаций, которые используют наставничество для развития своих сотрудников. Зачастую мы воспринимаем наставничество как чисто корпоративное явление, когда для развития младших сотрудников им подбирают внутреннего, более опытного наставника. Хотя внешнее наставничество существует, оно встречается реже, чем внутреннее, поскольку индивиды, которые пользуются услугами внешнего наставника, организуют этот процесс самостоятельно через свои собственные связи и рекомендации. Однако перечисленные примеры показывают, что наставничество имеет широкий охват и не ограничивается внутренним организационным развитием.
Все чаще мы наблюдаем, как организации применяют наставничество для решения проблем за пределами самой организации. Они успешно демонстрируют, что наставничество эффективно во множестве разных контекстов, однако подход остается неизменным: человек с большим опытом дает советы, руководство и поддержку тому, у кого опыта меньше.
Внешнее наставничество тоже набирает обороты – появляется все больше наставнических организаций: фонд Шерри Блэр использует наставничество, чтобы помогать женщинам-предпринимателям в развивающихся странах; фонд Aspire поддерживает женщин в благотворительных и социальных мероприятиях, нацеленных на помощь женщинам и девочкам; организация Mentore, основанная баронессой Карен Брейди, предоставляет услуги по бизнес-наставничеству, когда сотрудникам с высоким потенциалом находят более опытных внешних наставников; Mentorsme работает с малыми и средними предприятиями. Подобный рост внешнего наставничества за последние несколько лет – лишь начало, если верить прогнозам, поскольку люди начинают понимать, какую пользу приносит наставничество, когда можно найти нужного специалиста для решения конкретных задач.
В этой главе следует коснуться еще одного вида социального наставничества – обучающих наставников. Они отличаются от предыдущих волонтеров, поскольку предоставляют платные услуги как основную форму своей деятельности, а не выполняют волонтерские задачи помимо основной работы.
Обучающий наставник
Мы уже отметили волонтерскую роль наставника по трудоустройству. Впервые эти наставники появились в Великобритании в рамках партнерских отношений между бизнесом и образованием в 1993 году. Хотя волонтерский метод работы до сих пор действует, в 1999 году Британское правительство объявило о новой полноценной должности в государственной системе образования – обучающий наставник – в рамках одного из трех основных направлений политики «Совершенство в городе». Это был пакет мер по совершенствованию городского обучения в Великобритании. В последующие годы инициатива расширилась и охватила так называемые «группы совершенствования». Этот проект стал, вероятно, самым значимым показателем эффективности наставничества как нового подхода к обучению, поэтому введение постоянной должности наставника заслуживает более подробного рассмотрения.
Изначально планировалось нанять 1000 обучающих наставников. С тех пор концепция обучающих наставников набирала популярность, и к 2010 году насчитывалось уже около 12 500 штатных наставников в секторе начальной, средней и старшей школы. Однако, по некоторым данным, это число намного выше, поскольку существует множество должностей с прямым финансированием, которые не попали в расчеты.
Обучающие наставники также участвуют в Children’s Workforce при поддержке Children’s Workforce Development Council (CWDC). Департамент CWDC был организован в рамках проекта Британского правительства по рабочей реформе в «Зеленой книге» – правительственной публикации, где излагаются предложения для общего обсуждения – под названием «Каждый ребенок важен», и взял на себя ответственность за внедрение и поддержку правительственной стратегии Children’s Workforce. С апреля 2012 года программы CWDC перешли в ведомство Департамента образования, Агентства по педагогическим вопросам и Совета по совершенствованию образования.
Появление этой важной новой категории работников официально признано в Национальных профессиональных стандартах по обучению, развитию и сопровождению, изданных Агентством по квалификациям и учебным программам.
Обучающие наставники, как правило, штатные работники, которые работают со школьниками и студентами, помогая им преодолеть трудности обучения. Их цель – не только помощь в учебе, но и душепопечение. Наставники стремятся активно вовлечь своих подопечных в процесс обучения, чтобы они достигли больших высот. Многие школы и колледжи считают их ключевыми сотрудниками, которые помогают школьникам и студентам повысить результаты.
Согласно официальной формулировке, в должностные обязанности обучающих наставников входят «поддержка и помощь детям, подросткам и тем, кто с ними занимается, через устранение препятствий к обучению и вовлечение в учебный процесс, чтобы повысить результаты обучения, ожидания и стремления и раскрыть потенциал». Работа обучающих наставников охватывает следующие сферы.
• Дополнительная поддержка учителям и специалистам по душепопечению в школах, а также всем, кто работает с детьми и их семьями вне школы (например, социальным и молодежным службам, службе по вопросам образования населения, службе стажировки и карьеры, а также бизнесу, профессиональным организациям и волонтерам), в целях улучшения существующих условий, чтобы повышать качество обучения, вовлеченность и поощрять социальную инклюзивность.
• Налаживание и развитие эффективных наставнических отношений с детьми, молодежью и теми, кто с ними работает, с целью помочь тем, кто больше всего нуждается в помощи, – детям из неблагополучных районов, особенно тем, кто испытывает на себе воздействие нескольких неблагоприятных факторов.
• Повышение стандартов и сокращение количества прогулов, а также вовлечение в процесс обучения, помощь местным образовательным органам и школам, чтобы преодолеть проблему прогулов, отчуждения и решать другие актуальные вопросы.
• Сотрудничество с многочисленными партнерскими организациями в целях привлечения помощи и возможностей для обучения, а также повышения качества услуг для детей и подростков.
Существуют неоспоримые доказательства эффективности этих методов, как показывают следующие выдержки из публикаций.
Обучающие наставники оказывают значительное влияние на посещаемость, поведение, самооценку и достижения учеников, это самый успешный и ценный проект среди образовательных программ. В 95 % опрошенных школ наблюдатели пришли к выводу, что наставническая программа внесла положительный вклад в работу школы в целом и оказала благотворное влияние на поведение отдельных учеников, на их обучение и достижения (Ofsted, 2003).
Благодаря помощи наставников учащиеся в полтора раза чаще получали оценки 5, 4 и 3 по пяти и более экзаменам, чем учащиеся со схожей успеваемостью, которые не прошли программу наставничества (Morris et al, 2004).
Обучающие наставники помогают ученикам анализировать и преодолевать проблемы, существующие зачастую вне школы, которые мешают им учиться. Благодаря сочетанию индивидуального консультирования и сессий, групповой работы, выездов и внеурочных занятий они помогают ученикам получать гораздо более высокие оценки, чем прогнозировалось изначально. Они предоставляют поддержку и помощь ученикам из социально незащищенных групп (Hanson School, Bradford, сентябрь 2005).
За последний год через проект наставничества прошли 80 учеников, они занимались один на один и в группах. Посещаемость выросла на 71 %; пунктуальность выросла на 73 %; поведение улучшилось на 76 %; успеваемость выросла на 69 %; а организованность и вовлеченность в школьную деятельность выросла практически во всех случаях (Morecambe High School, 2007).
Молодые люди, получившие помощь наставника, на 55 % чаще поступают в колледж, чем те, у кого не было наставника (Bruce and Bridgeland, 2014).
Помимо роста посещаемости и шанса получить высшее образование, молодые люди, участвовавшие в программе наставничества, лучше относятся к школе (Herrera et al, 2013).
Приведем примеры должностных требований отдельных школ, которые они предъявляют к обучающим наставникам. В должностных требованиях обозначены ключевые навыки и компетенции:
• умение строить конструктивные отношения и добиваться взаимопонимания с молодыми людьми и их семьями/воспитателями из разных этнических и социальных групп;
• умение эффективно работать и добиться доверия преподавательского состава и правления школы;
• умение работать в команде, оценивать и анализировать обстоятельства молодых людей и их семей и планировать оптимальный курс действий, учитывая экспертное мнение внутри и вне школы, если это необходимо;
• подтвержденный опыт работы с молодыми людьми и умение распознавать потребности ребенка в целом;
• стремление помогать молодым людям, понимать их нужды и мышление;
• умение эффективно сотрудничать с многочисленными вспомогательными службами государственного и частного секторов; умение пользоваться различными источниками информации, обращаться за консультацией;
• умение определять возможные препятствия к обучению и использовать конкретные стратегии для их преодоления;
• признание наставнической роли как долгосрочной деятельности, призванной достичь определенных образовательных целей, а не оперативного устранения проблем;
• совместно с каждым ребенком ставить индивидуальные цели в рамках образовательного плана;
• вкладывать в отношения с детьми время и силы;
• быть в курсе современных методов и тенденций;
• иметь навыки нетворкинга, консультирования, поддержки и развития;
• желание и умение учиться и распознавать потенциальную пользу.
Среди этих амбициозных требований было также создание инфраструктуры контактов и общения не только среди обучающих наставников, но и с другими специалистами общественного и частного секторов.
К сожалению, ведутся жаркие споры о чрезмерном влиянии так называемого «лобби социальных работников/психотерапевтов» на определение навыков, перечисленных в профессиональных стандартах. Однако, как говорит Хелен Фишер, глава отдела охраны здоровья персонала городского совета Бирмингэма:
Лично я полностью согласна с тем, что, если говорить о социальном и обучающем наставничестве, недопустима борьба за сферу влияния со стороны психотерапевтов и социальных работников. По сути, эти методы работы привлекают людей как раз благодаря их оторванности от этих профессий, поскольку у некоторых сложилось такое ощущение, что органы надзора слишком активно вмешиваются в их жизнь.
Социальные/обучающие наставники усиливают потенциал своих подопечных, а не патологии и маргинализацию. Никто не спорит, что коуч-наставник должен обладать общими, базовыми навыками психологического консультирования и коучинга, а также разбираться в этических нормах, стандартах и ограничениях. В контексте отношений следует заранее обговорить план помощи наставникам, которые сталкиваются с удручающими жизненными обстоятельствами своих подопечных, оказывать им регулярную поддержку и супервайзинг; это станет образцом отношений, которые они сами стремятся создать с подопечными.
Сравнение видов наставничестваМы считаем, что любая успешная программа по социальному наставничеству охватывает множество ключевых элементов. Однако важно четко понимать трудности, схожие моменты и отличия между корпоративным, квалификационным и социальным наставничеством. Несомненно, базовая четырехэтапная модель (анализ – план – внедрение – оценка) применима и здесь, как и в корпоративном коуч-наставничестве и квалификационном наставничестве. Однако в случае социального наставничества особенности языка и поведения лучше отражает другая модель:
Этап 1. Понимание и принятие.
Этап 2. Мотивация на действия.
Этап 3. Помощь в реализации плана.
Этап 4. Оценка результатов и сохранение стимула.
Модель представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Четыре этапа социального коуч-наставничества
Этап 1. Понимание и принятиеВ отличие от мира работы, где время – ценный ресурс, и каждая минута на счету, социальный наставник тратит столько времени, сколько нужно, чтобы выстроить тесное взаимопонимание и добиться доверия подопечного, который, скорее всего, будет вести себя робко и неуверенно. Найти правильный баланс между эмпатией и твердостью нелегко. Наставник также должен предоставить доступ к информации и вспомогательным учреждениям; крайне важно обозначить границы между обязанностью наставника и обязанностями других профессионалов. Проблема доверия должна быть решена таким образом, чтобы наставник продемонстрировал свою беспристрастность: у него нет скрытых интересов, и он искренне верит, что нет одного универсального метода, который «истеблишмент» и руководство навязывают всем.
Помочь обучаемому развивать самосознание и принимать свои сильные и слабые стороны – эта задача схожа с задачами других видов наставничества. Однако стиль общения и даже тон голоса должны быть гораздо более гибкими, чем допустимо в рабочей среде. Наставник, который «был на твоем месте, имеет гораздо больше опыта и может рассказать о нем», вызывает особое доверие. К примеру, молодая мать, сама еще подросток, которая с трудом воспитывает здоровых, но непослушных детей, вряд ли найдет родственную душу в том, кто, при всех своих благих намерениях, выступает в роли очередного «эксперта», раздающего указания. Напротив, человек, переживший схожий опыт, с большей вероятностью добьется у нее положительного отклика.
Этап 2. Мотивация на действияУчащиеся часто испытывают чувство собственной неадекватности и считают, что им придется всю жизнь носить на себе ярлык неудачника. Преодолеть это негативное отношение к себе и мотивировать их на конструктивный план действий, чтобы изменить их жизненные обстоятельства, – непростая задача, и наставник-волонтер может сыграть здесь особо ценную роль. Причем обучение необходимо не только подопечным, но и наставникам и другим участникам процесса. Самый эффективный метод – когда наставник на собственном примере показывает, как полезно вести ежедневник, ставить для себя цели, анализировать свои достижения и использовать другие вспомогательные средства, супервайзинг и дополнительные возможности для обучения.
Главное, найти верное сочетание твердости и поддержки, терпения и сопереживания, хотя овладеть таким сочетанием навыков, несомненно, сложно. К примеру, формулируя задачи, их зачастую лучше разбивать на несколько простых этапов и не забывать, что некоторым людям крайне тяжело дается самодисциплина. Отсутствие терпения и нереалистичные ожидания относительно темпов прогресса – две основные причины неудач и нежелания завершить программу. В этом отношении контраст с корпоративным наставничеством наиболее очевиден.
Этап 3. Помощь в реализации планаПомогая подопечному выстроить план постепенного, пошагового достижения цели, социальный наставник – в отличие от наставников других видов – не может отстраниться от процесса и ожидать, что его подопечный вдруг проявит инициативу и возьмет дело в свои руки.
Даже если на первый взгляд это кажется неуместным, сопровождать подопечного на первом посещении, например, библиотеки или правительственного агентства, иногда просто необходимо. Поддерживать во время реализации плана – зачастую значит просто быть рядом, регулярно встречаться, чтобы подопечному было с кем поговорить. Самые частые препятствия к достижению цели вызваны жизненными обстоятельствами вне программы, и наставнические отношения можно использовать для решения личных и домашних проблем. Есть опасность, что слишком восторженные наставники, которые торопятся «помогать», создадут ситуацию, в которой подопечный будет слишком сильно зависеть от них. Найти оптимальный баланс нелегко, и наставнику нужен собственный наставник (супервайзер), чтобы разобраться в подобных ситуациях.