Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт

В ритейловой компании список способностей родился после анализа потока создания ценности (Value-Stream Mapping[8]) и воркшопов с руководством. Собственник компании изначально жаловался на низкую скорость разработки, поэтому исследование началось с этого инструмента.

Процесс системного проектирования организации состоит из шести шагов (рис. 1.9).

1. Определение причин для того, чтобы измениться.

2. Определение бизнес-стратегии.

3. Определение способностей, которые нужно сохранить.

4. Определение способностей, которые нужно развить.

5. Определение организационного дизайна.

6. Инспекция и адаптация.

Рис. 1.9. Алгоритм проектирования организации

Шаг 1. Определение причин для того, чтобы измениться. Это самый важный шаг, который создает топливо для изменений. Тщательно исследуйте организацию, чтобы определить причины, по которым изменения назрели, и донесите их до сотрудников. Например, в виде сообщения из четырех блоков:

• Что мы хотим решить сейчас.

• Какие возможности у нас появятся.

• В чем срочность изменений.

• Что будет, если не меняться.

Шаг 2. Определение бизнес-стратегии. Трудно поверить, но у большого количества компаний нет внятной стратегии, поэтому не пропускайте этот шаг. Без стратегии вы не сможете понять, какие организационные способности и дизайн нужны.

Шаг 3. Определение способностей, которые нужно сохранить. Важно не разрушить то хорошее, что уже есть в организации.

Шаг 4. Определение способностей, которые нужно развить. Приоритизируйте способности для развития и, опционально, создайте карту способностей.

Шаг 5. Определение организационного дизайна. Это выбор рекомендаций по организационному дизайну из трех категорий: структура, процессы, люди (HR-политики и вознаграждения).

Шаг 6. Инспекция и адаптация. Включают в себя изменения, регулярный обзор и корректировку организационных способностей.

Многие компании выбирают коробочные решения: SAFe, Spotify Model, LeSS, Nexus. Фреймворки создают страховочную сеть из ролей, артефактов, процессов. Можно считать их «предохранителями» от глупости. Но фреймворки могут не учитывать контекст и мешать достижению стратегических целей, потому что будут развивать не те способности, которые вам нужны.

Например, Spotify – модель организационного дизайна монопродуктовой компании, которая занимается разработкой музыкального стриминга. Вряд ли она подойдет для российского телекома или банка с большим продуктовым портфелем и другим стратегическим фокусом. С таким же успехом можно посоветовать курить сигары, если известно, что CEO Spotify ими увлекается.

Используя рекомендации, данные в этой книге, создавайте свой фреймворк, чтобы развивать организационные способности, которые приведут к достижению стратегических целей.

Возможно, вы удивитесь, но стратегические цели не могут быть единственными индикаторами успешности трансформации, потому что они неподконтрольны организации в полной мере. Есть рынок, конкуренты, тренды и «черные лебеди». Например, мебельная фабрика продала много товаров благодаря уходу IKEA с российского рынка или благодаря клиентскому сервису? Банк привлек малых предпринимателей своим продуктом или просто конкурент угодил под санкции и клиентам пришлось уйти?

Примечания