Неэффективный менеджер – 2

© Денис Павлович Демахин, 2024

ISBN 978-5-0064-8122-0 (т. 2)

ISBN 978-5-0064-8123-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Первая часть данной книги приобрела более чем десятикратно больший успех, чем я ожидал перед её созданием. Подобно одуванчику, она пробивалась сквозь асфальт. Она была очень жизненной и близкой каждому бережливцу, бьющая в самый нерв всей этой профессии. Мэтрам бережливого производства пришлось потесниться на книжных полках. Это панк от мира менеджмента, залетающий с двух ног в скопление почтенных особ!

В новой книге снова будут откровенные материалы, которые появляются во время неустанных сражений на полях операционной эффективности. Если данная книга каким-то образом попалась вам вперёд первой, то лучше сначала прочесть первую. Цифра «2» в названии не случайна, т.к. это именно продолжение.

Часть 1. Правильные принципы создают накопительный эффект

Глава 1. Каким образом вы ничего не добьетесь на ниве развития своего предприятия

У вас есть предприятие, приносящее некую прибыль

Вас смутно гнетет ощущение бардака.. И кажется, что бизнес приносит гораздо меньше денег, чем мог бы. Вы оказываете давление на генерального директора или на начальников, но получаете от них ответ, что они прилагают максимум усилий. Генеральный директор предлагает привлечь консультанта по развитию.

Вы беседуете с консультантом

Он интересуется, знакомы ли вы с бережливым производством, какие книги читали. Вы отвечаете, что как-то всё некогда читать их.. Но слышали, что бережливое производство творит чудеса. Вот и вы ждете чуда от консультанта.

Вы нанимаете консультанта

И всем его представляете. Говорите на собрании, что это очень важный человек, и что он должен будет сделать так, чтобы наша производительность увеличилась. Но очень вежливо озвучиваете, чтобы консультант не очень отвлекал сотрудников в периоды аврала в работе над производственным планом. Оптимизация оптимизацией, а заказы заказами. Необходимость получать прибыль тоже никто не отменял. Для чего всё делается-то? Для заказов, для прибыли. Или давайте встанем и только оптимизацией и будем заниматься? Так для чего же это всё тогда?

Консультант удаляется на исследование предприятия

Вы ему не мешаете, пусть занимается. Он знает, что ему делать. Наконец-то можно заняться своей работой.

Консультант сделал предварительное исследование и пришел с предложениями

Вы, конечно же, его принимаете и выслушиваете. Консультант предлагает ряд решений:

1. Переместить некоторые производственные участки;

2. Перейти со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную;

3. Расшить «узкое место», и для этого поставить еще один станок, а два лишних распродать;

4. Начать стандартизацию.

Вот обоснование. Вот цифры, вот кейсы. Вы смотрите на это с тяжестью в сердце. По поводу перемещения цехов.. ну тут нужны большие денежные вливания.. Когда вы думали о том, сколько денег хотели потратить на оптимизацию, вы рассчитывали только на гонорар консультанта.. и совсем не думали, что понадобятся еще какие-то деньги. Давайте это отложим. Станки сейчас продавать нет смысла. Ну за сколько они уйдут? По цене металлолома? А если когда-нибудь опять пригодятся?

И вообще, вы хотели чего-то не этого. Вы хотели чтобы оно там всё как-то так оптимизировалось, и стало работать как часы. Абсолютно точно так же, но лучше. А не чтобы вам взяли и перевернули всё с ног на голову!

По поводу ухода от сделки.. вы честно не знаете как персонал отреагирует. А вдруг случится забастовка? И что тогда делать? Слишком рискованный шаг. Давайте начнем с чего-нибудь попроще. И вы сходитесь с консультантом на том, что он начнет с внедрения системы 5S. Это вы ему разрешили. Еще добавили, что если вдруг что – чтобы обращался. Пусть он теперь там сам как-нибудь всё оптимизирует. Главное, чтобы ничего не менял, никого не увольнял и не отвлекал. Но что-то вам смутно верится, что от того, что в цехе подметать начнут, у вас прибыль увеличится. Всю жизнь в хламу работали, и как-то не мешало это работе-то..

Консультант приходит в цех

И обращается к начальнику производства с тем, что мы решили начать с внедрения системы 5S. Начальник производства отвечает, что консультант может приступать. Но сам начальник производства не собирается прилагать к этому усилий потому что на собрании он четко и недвусмысленно слышал то, что всё это задача консультанта, и поэтому спрашивать результаты будут тоже только с консультанта, а вовсе не с начальника производства. С начальника производства будут спрашивать только выполнение плана производства. Вот им он и собирается сейчас заняться!

Консультант возвращается к вам

И просит административной поддержки для преодоления сопротивления. Ну сколько он еще будет вас отвлекать?! Вы что, за него всю работу сделать должны? Вам нужен РЕЗУЛЬТАТ! И вас не волнует, как именно!

Подобное же разочарование вы испытывали когда приходили ко врачу, чтобы он выписал вам какую-нибудь таблетку, которая вылечит определенную болезнь. А врач сказал, что таблетка не вылечит, а вылечит здоровый образ жизни: физкультура, правильное питание, здоровый сон, гигиена. Интересно знать, и где вы должны взять время и силы на всё это?! Нет, господин доктор, вы выпишите мне, пожалуйста, таблетку!

Контракт консультанта закончился

И что-то он сделал. Мягко говоря, не очень похоже на чудо, на которое вы рассчитывали. Теперь ещё и от своих сотрудников слышите «Вот видите, даже консультанту не удалось ничего улучшить, чего же вы от нас-то хотите? Мы же говорили, что система и так оптимальна.». Вы понимаете, что работа консультанта – это слишком дорого. Надо кого-то в штат брать, чтобы он всё это педалировал.

– Так а кого брать-то? Бережливца, ТОСовца, антикризистика, ИСОшника? Или кого?

– Не знаю, возьмите кого-нибудь с результатами в прошлом! Уж этот-то вопрос можете, наверное, как-то без меня решить?!

Вы нанимаете оптимизатора. И лично беседуете с ним, где говорите, что у того есть полная свобода действий, но чтобы он сильно от работы никого не отвлекал. А только лишь помогал и ускорял.

Оптимизатор добивается каких-то результатов

Что он там делает – не совсем понятно, ну да ладно. Пусть занимается. Вот интересно, польза от его работы больше, чем суммарная зарплата, которую мы ему заплатили за все эти месяцы? Вот пусть он, кстати, это докажет. Вы спрашиваете о результатах оптимизации у этого оптимизатора. Владельцам процессов этих вопросов вы не задаете. А если и задаете, то они отвечают «Так у вас же оптимизатор есть! Он за это направление и отвечает! Производственник что должен делать? Производить! А оптимизатор что должен делать? Оптимизировать! Логично? Если всё будем делать мы, то что будет делать он? Мы что, должны и работать и оптимизировать что-ли? Его-то вы зачем тогда наняли? Пусть нам деятельность оптимизируют!».

Тем временем оптимизатор пытается в одиночку преодолевать сопротивление персонала. Периодически он обращается к вам за поддержкой, т.к. тот или иной начальник не хочет ничего делать. И тогда вы говорите всем, что заниматься оптимизацией – дело нужное, о котором нельзя забывать. Что вы обязательно всех накажете, если те будут отказываться от оптимизации. Но вы не наказываете, т.к. ну они же занимаются выполнением плана производства. Сейчас время тяжелое – кризис. Нельзя же всё бросить и заняться второстепенной деятельностью. Но и забывать о ней не надо!

Незаменимые начальники и специалисты, бренча медалями, дошли до вас с требованиями не мешать им работать, а один даже шантажировал уволиться после сорока лет самоотверженного труда. Как же вас всё это достало.. Вы просите оптимизатора быть поделикатнее. Просите не обострять атмосферу и не сильно мешать работе. Блин. Своей работы полно, а тут еще это.. не было печали..

Оптимизатор устал от того, что ему не выделяют ресурсов и все время отодвигают на задний план

И он увольняется. Ну и ладно. Что мы, без него не проживем что-ли? Вы не знаете, надо ли нанимать на его место другого оптимизатора.. Что-то не очень быстро шел этот процесс оптимизации. Вы думали, что нанимаете настоящего монстра. Ну ничего, в принципе, вы немного улучшили состояние компании. Остановимся пока на этом.

Проходит пол года

Кажется, система деградировала до первоначального состояния. Пропал единственный человек, который всё это педалировал, и все стали работать как раньше. На собрании вы задаете вопрос начальникам, почему снова такой бардак? В ответ получаете вопрос «Так а кто должен? Мы стараемся, чтобы была высокая производительность. Поэтому всё кругом и разбросано! Некогда на улучшения время тратить. Наймите оптимизатора! Вот он вам и будет порядок наводить!»

Вы остаетесь в кабинете один и ваш взгляд падает на тойотовскую книжку. Вы меланхолично прочитываете несколько страниц и думаете «Эх.. где же мне найти таких специалистов, как там, на Тойоте?»

Глава 2. Суть IT-разработки глазами бережливца и почему IT-шники получают так много

IT-шников не часто зовут писать что-то новое. Чаще всего их зовут разбираться в старом чужом говне в виде кривой и косой связки нескольких IT-систем. Визуально это можно изобразить как ходячий замок Хаяо Миядзаки.

Каждый из элементов его конструкции писали разные люди, причем иногда не одновременно друг с другом. Всё это накладывалось слоями одно на другое в несколько поколений принимаемых и увольняемых сотрудников.

У этой конструкции самых важных аспектов два:

1. ОНО РАБОТАЕТ, ОНО КАК-ТО ХОДИТ.

2. Этот ходячий замок невидим и неосязаем всем посторонним людям. Они видят лишь эффект, производимый им, но не то, как он устроен изнутри. Программисты тоже не могут видеть его, но зато они хотя бы могут его ощупывать. Все остальные не могут даже этого. Поэтому никто не знает, насколько он уродливый, но программисты примерно догадываются.

Да. Оно работает. Но вот как оно работает и почему – это вопросы очень серьезные.

Увольняется очередной IT-шник, и приходит новый. И у него 90% работы заключается в том, чтобы понять тот клубок из кусков, написанных разными людьми, с которым тут работают. Старые люди уходят, новые ничего про систему не знают. Знания передаются плохо. В результате в системах образуются целые слои и пласты неизвестной информации и всякие бермудские треугольники.

И с каждым разом прикрутить к этому всему еще что-то новое и всё при этом не сломать становится всё сложнее и сложнее, и с какого-то момента становится почти невозможно. Невозможно становится искать ошибки. Это называется «говнокод» или «грязный код». Это такой код, которые не могут понять другие программисты. Когда такой код накапливается, это называют «техническим долгом».

Аналог в физическом воплощении это наверное подземные коммуникации. В теории должна быть какая-то единая карта пролегания всех подземных коммуникаций всех служб, но в жизни этого почему-то не оказывается. И когда нужно заменить какой-то подземный кабель, то его не достают из земли, а просто бросают поверх него еще один, новый.

Как противостоять этой эрозии?

Для этого делают рефакторинг кода. Это когда уже работающий код улучшают и оптимизируют, разбивают на блоки и снабжают комментариями, чтобы привести его к состоянию, при котором другие программисты могли бы в нем разобраться. Это называется «чистый код». Даже книжка такая есть.

И что мешает этим заняться?

1. Состояние кода непонятно внешнему наблюдателю (заказчику, кто выдает деньги на разработку). Это черный ящик. Внешний наблюдатель оценить рефакторинг не сможет. Он видит только внешнюю составляющую программы – фичу, эффект. Он видит только, что программа работает. Оценить чистоту кода может только другой программист, и на саму оценку надо потратить много времени. И оценка будет скорее субъективной, чем объективной. А деньги на все разработки как правило выделяет внешний наблюдатель, который качества кода не понимает.

Исходя из этого, заказчик не может оценить работу по рефакторингу, он не видит результатов, которые может обнаружить. Рефакторингом можно заниматься бесконечно, и для заказчика, который выделяет деньги, всё будет выглядеть так, как будто программист страдает какой-то хренью. Тратит время без всякого результата, не выпускает никаких релизов.

То есть, рефакторинг – это насыщение внутренней энергии системы. Эффективный менеджер быстро пишет код, чтобы он только работал. Он идет по головам, он хардкодит. Он выглядит круто – очень быстро выпускает релизы. Очень эффективная и эффектная работа. Неэффективный менеджер рефакторит, насыщает внутреннюю энергию системы, чтобы следующим программистам было проще. Всё это повышает затраты на разработку.

2. Незаменимость программиста, написавшего непонятный код.

Это делает уход программиста крайне нежелательным для компании. Поэтому у IT-шников такие высокие зарплаты. Во-первых, их стараются удержать. Во-вторых, возникает огромные требования к квалификации IT-шников, т.к. они должны всё-таки как-то разобраться в предыдущих нагромождениях. Значит, нам тут нужен обязательно только СУПЕР-АЙТИШНИК, только такой не повязнет насмерть в этом болоте и покажет результат. А суперский хочет много денег. Вот и дергают их с одной работы на другую. В результате этой войны за кадры IT-шники еще и постоянно мечутся туда-сюда между компаниями, усугубляя эту ситуацию. Системы только больше и больше уродуются. А вот с программистом, написавшим чистый код, можно попрощаться легче, ведь его проще заменить.

Эта ситуация создала постоянную незаменимость и крайнюю востребованность IT-шников сильнее джуниоров. Джуниоры как раз особо никому не нужны, потому что они могут только написать свой код, но не могут понять чужой. А ценится как раз второе.

И что с этим всем делать?

1. Первому лицу понять, что нужно нанимать программистов не только квалифицированных, но при этом и идейно правильных. Хотя бы самого главного.

2. Первому лицу работать над собственной квалификацией в IT. Не имеется в виду программирования, а понимание самого понятия технического долга.

3. Первому лицу выделять ресурсы на рефакторинг, на написание User stories, детальных блок-схем, на написание инструкций не только по пользованию системой, но и по ее программированию.

4. Главному айтишнику выбивать ресурсы на качество кода.

5. Остальным айтишникам заботиться о судьбе систем и коллегах по цеху, чтобы им было проще. Будет лишний повод для гордости.

Глава 3. Мой самый короткий аудит

На производственном предприятии, где я работал, было так заведено, что производственные участки не доставляли сделанную работу на дальнейшие этапы. Они просто сигнализировали, что их часть работы сделана. Всю перевозку между участками производили два транспортировщика, которые находились в планово-диспетчерском отделе (ПДО). Они и забирали и отвозили.

И было у всех такое смутное ощущение, что что-то как-то всё замедляется через эту службу транспортировщиков. Что все их постоянно ждут, что они в целом затормаживают всю систему. Об этом сказали на совещании, и начальник ПДО ответил, что тогда он будет нанимать третьего транспортировщика.

Тут я сказал, что подождите с этим. Дайте мне один день за ними хвостом походить. Я посмотрю, что там можно оптимизировать. Может и не надо будет нанимать.

Вышел я на аудит, наблюдаю за транспортировочной работой. Через первые несколько минут говорю:

– Пацаны, а вы чего вдвоем-то ходите?

– Так у нас одна телега на двоих. Вот бы у нас вторая была, мы бы хоть разделиться могли.

Я сказал о второй телеге начальнику ПДО, а он удивленно ответил, что они ему об этом не говорили и ничего никогда не просили. Ну а транспортировщики мне ответили «Ну так они (начальники) сами-то не видят что-ли, что у нас только одна телега? Что тут говорить-то ещё, сами-то слепые что-ли?»

И не то, что без специально выделенного человека этих ребят никто не слушал. Дело в том, что они и не пытались ничего сказать. И в этом вся суть: «Начальство и само знает, какие у нас проблемы» – «Если чего-то не будет хватать, работники сами скажут». И сидят как на первом свидании – друг на друга смотрят и молчат. Вот есть проблема с неуспеванием. Но никто не догадался задать им вопрос, почему. «Не успевают, ну значит не могут. Стараются».

Что тут можно посоветовать? Надо не бояться выглядеть глупо или беспардонно, задавая очевидные вопросы. Потому что еще более глупо можно выглядеть как раз не задавая никаких вопросов, что мы и видим в этой истории.

То же самое можно сказать и про следующую ситуацию.

Как-то раз прихожу я утром в понедельник на работу на химическом заводе и еще за 10 метров до здания начинаю ощущать новый резкий химический запах. Открыв дверь в здание, так и вообще начало резать глаза. Обоняние было в нокауте. Эта вонь постепенно утихала еще недели 3.

Оказалось, что двое рабочих вечером в пятницу (!) при транспортировке на гидравлической тележке, на повороте за угол случайно уронили бочку бутилакриллата. Крышка отлетела и 200 литров мономера вылилось на пол.

Дальше веселье на всю ночь. Пытаться совком собрать что-то обратно в бочку. Размотать пожарные шланги, включить аппарат высокого давления и пытаться струей воды выгонять всё это на улицу. Пооткрывали всё, что можно для проветривания.

Я спросил, у одного из них, что если мне в понедельник глаза режет, как они в пятницу-то это всё убирали? Он руками развел и сказал «Вот так и убирали! В душевую каждые 5 минут бегали ноги мыть, т.к. их разъедало.»

Расследование происшествия

Технологи провели расследование, посмотрели камеры и написали следующие корректирующие действия: бочки возить только закрытыми, располагать только по центру поддона. Возить вдвоем, чтобы второй придерживал. Но эту бочку и так везли вдвоем.

Я поговорил потом с рабочими и они ответили, что у них никто даже ни разу не спросил, как сделать, чтобы такого больше не повторялось. А предложение их заключалось в том, чтобы проложить в реактор еще одну трубу, чтобы подавать этот вид сырья по трубе, а не из бочки.

Также можно было закупить специализированнные тележки для перевозки бочек.

Можно было закупить тележки для перевозки бочек.

С одной стороны, рабочих недооценили, что они в любом случае ничего ценного не скажут. С другой стороны, их переоценили, что если у них есть, что сказать, то они придут и скажут.

Нет, рабочим всегда нужно задавать вопросы, вовлекать в диалог! Сами они не считают уместным инициировать диалог.

Глава 4. Но принципы могут быть лишь формально правильными и перестать работать, если закрывать глаза на реалии

На Технополис приезжали консультанты и я решил сходить послушать. Спикер рассказал такую историю:

«Когда я был директором, смотрел за рабочими в камеры видеонаблюдения. Видел, что они залипают в телефонах. Тогда я сделал себе кнопки, включающие громкий гудок на их участках и нажимал, чтобы их напугать. Забирайте лайфхак»

Также, он говорил про сокращение запасов. Тут я встрял и сказал, что наша типография после начала санкций как раз и выживает ТОЛЬКО потому что у нее были запасы. Другие вдруг тоже встали на мою сторону и сказали, что запасы позволили им иметь резерв времени на поиск альтернативных каналов поставки. Спикер так с нами и не согласился и говорил, что запасы создают потери, что это замороженные деньги. И старался сделать так, чтобы я говорил поменьше и не мешал ему :-)

Потом я сказал, что Нассим Талеб в книге «Черный лебедь» как раз и пишет, что нужно наращивать резервы на случай непредвиденного события (которых как раз и случилось 2 штуки подряд – Covid-19, потом санкции). А еще этот корабль «Ever Given» застревал :-)

На что спикер мне возразил:

– Ну вы черных лебедей предсказать можете?

– Нет. Сам термин и означает непредсказуемое событие.

– Ну вот значит и зачем о них тогда думать?

Диверсионный консалтинг.

Глава 5. Причины неуправляемости трудового коллектива