Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий
- -
- 100%
- +
© Денис Павлович Демахин, 2025
ISBN 978-5-0053-2407-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Что такое «неэффективный менеджер»? В управленческих кругах «эффективным менеджером» называют сотрудников, которые стараются приукрасить показатели и манипулировать статистикой, чтобы одурачить начальство. «Неэффективный менеджер» это ироничный антипод «эффективного». А путь неэффективного менеджера – это во что бы то ни стало делать всё так, как надо.
Чем занимался автор
2008—2010 – сборщик аттракционов;
2010—2013 – специалист (старший, ведущий, И.О. начальника) по развитию на производстве электрощитов;
2014—2015 – руководитель проекта в строительстве;
2015—2016 – специалист по СМК на химическом заводе;
2017—2018 – директор по развитию на производстве батутных арен;
2018—2020 – бизнес-аналитик в грузоперевозках;
2020—2022 – руководитель группы эффективности на военном производстве;
С 2022 – Бизнес-аналитик в IT;
По совместительству с 2020 – преподаватель.
В этой книге я расскажу свое видение того, как нужно развивать предприятия. Я не утверждаю, что моя точка зрения единственно правильная. Но это моя точка зрения. Если возникнет желание со мной поспорить, то вы можете это сделать. Материалы для этой книги выковывались в моем блоге в Живом Журнале из моих записей и комментариев к ним сотен людей. Те, кто прочли мой блог целиком, не найдут в книге чего-то принципиально нового, о чем предупреждаю сразу. А может быть, данная книга – это резервная копия моего блога на случай его гибели. Живой Журнал может вдруг закрыться, и тогда настанет у меня «черный лебедь».
Часть 1. «Директор» от слова «направлять»
Глава 1. Приверженность высшего руководства
Развивать предприятие можно разными способами.
1. Инициатива идет от первого лица компании. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно это сопровождается массовыми увольнениями тех руководителей, которые не поддерживает переход к новой системе работы. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует
Такую модель славят лучшие книги об успешных преобразованиях. Когда инициатор изменений по иерархии выше владельцев процесса – это обеспечивает их мотивацию и контроль.
2. Руководители выполняют изменения. Инициатором изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Они запрашивают методическую поддержку у отдела развития
Эта модель тоже жизнеспособна. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а всё, что связано с оптимизацией поручить соответствующему отделу. То есть, они стремятся перейти в состояние №3.
3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является инициатором изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность руководителей, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Затем это же первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов
В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.
Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.
Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.
Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели».
Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:
– «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;
– «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;
– «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;
– «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».
Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.
Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: «Кому выгодно что-то улучшать?». Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.
Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.
Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.
А воздействие это выражается в том, какие вопросы и кому первое лицо задает на ежедневном совещании. Если вопросы касаются только выполнения плана производства, то и выполнять будут только его. Если во главу угла ставить выполнение плана, то владельцы процессов будут этим планом прикрываться вечно, уклоняясь от развития. И состояние системы не сдвинется. Если с людей спрашивать только план, то и делать они будут только план. Разве это не само собой разумеющаяся вещь?
А если сказать директорам, чтобы они занимались системой улучшений, но только тогда, когда это не повредит заказам, найдут ли они для этого хоть секунду? Каждый из начальников всегда может найти для себя занятие поважнее.
4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его
Нестабильная модель. Гуру, опьяненный своей неуязвимостью и запретом на критику, может неосознанно натворить ужасных вещей, и сделать только хуже.
Развитие может поломаться о любой неуязвимый объект системы. Даже о самого развивальщика. Он может быть одурманен своим статусом, и не прислушиваться к важной обратной связи. Хорошо ему шашкой рубить, его шкура не на кону.
Развитие предприятий – это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.
Как бы то ни было, всё сводится к одному
Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:
Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям. Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем выполнению плана.
Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.
Глава 2. Как ошибиться со стратегией улучшения
Нужно:
– Зайти на новое предприятие, изучать его 2 недели;
– Написать плотный план работ по развитию на год;
– Интенсивно реализовывать план, что заострит ваше внимание на сиюминутных задачах из плана;
– Через полгода понять, что истинные проблемы предприятия не в том, над чем вы работаете.
Можно поступить иначе:
– Зайти на предприятие, изучать его 2 недели;
– Выяснить у сотрудников наиболее болезненное место на предприятии лично для них. Самый проблемный станок, самую проблемную операцию. То, что не дает им спокойно жить. То, что затормаживает их производство. Это не должно быть решением, основанным на фактах. Это должно быть эмоциональное решение сотрудников.
– Заняться этой проблемой. Скорее всего, вы сможете каким-то образом помочь им.
– Так они увидят пользу, и вы завоюете доверие коллег, они будут с вами сотрудничать. Это называется стратегией быстрых побед. Но тут нужно быть очень мудрым. Потому что часто в погоне за быстрыми победами начинают с 5S в цехах. Что навсегда отворачивает людей от пути изменений. То есть, таким образом вы делаете не ту быструю победу, о которой просил персонал.
– Также нужно самому пойти к рабочим и лично спрашивать их об их проблемах и предложениях, записывая всё в блокнот. После этого понадобятся ресурсы, чтобы решить хотя бы некоторые их проблемы. Если они увидят, что благодаря бережливому производству их проблемы решаются, они начнут вовлекаться.
– Пока вы все это делаете, «серая мгла неопределенности» будет все больше рассеиваться вокруг вас и вы с большей вероятностью займетесь истинными проблемами предприятия, а не теми, которые вынуждены были написать в план на год, т.к. нужно было что-то написать.
Иногда лучше не составлять планов развития далее, чем на неделю вперед.
Альтернатива данному подходу: в декабре составить план работ по улучшению производства на год вперед. Проектов так 60 на отдел из 5 человек, к примеру. План работ забит под завязку. Потому что вдруг зададут вопрос о том, почему так мало себе работы нарезал?
Какие плюсы у планирования на год вперед?
– Есть единая концепция, целенаправленные улучшения. Все проекты направлены на единую стратегию. А это не бессистемные улучшения всего, что под руку попадется.
– Высокая мотивация сотрудников отдела. Они видят фронт работ и понимают, что надо брать и делать, потому что в конце года надо будет отчитываться.
– Нет простоев. Один проект закончили, и сразу понятно, что делать после него. Беремся за другой – в плане всё написано.
Минусы годового планирования
1. Главный минус описан в книге Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников». Он заключается в том, что никогда нельзя знать, каким окажется путь по проекту после того, как он начнется. Выполнение проекта по улучшению – это всегда движение по «серой мгле». Планировать развитие очень сложно, крайне высока доля непредсказуемости.
Как только сделан первый шаг, мгла немного рассеялась и можно увидеть путь дальше. Так рассуждают японцы.
Во что это выливалось на практике
1. Отдел развития, в котором я работал, в начале года планировал всё время под завязку, а когда мы приступали к работе, у нас каждый день появлялись непредвиденные дела: какие-то письма с запросами информации, новые проекты, различные «пожары», непредвиденные визиты каких-то гостей, предложения по улучшениям, больничные, увольнения или же кому-то на ум пришел еще один хороший проект по улучшению, который тоже надо сделать. Значит, надо добавить его в план работ. Вместо него что-то удалить? Как бы не так! Ну, или второй вариант – ждать год, чтобы включить этот проект в план работ следующего года. В результате к ноябрю у нас стабильно план на год был выполнен примерно процентов на 50.
2. Проекты не доводились до конца. Вы делаете проект, и по факту он никогда в жизни не получается дата-в-дату из-за когнитивной ошибки планирования. Проект улучшений всегда выполняется дольше запланированного. И вот когда его надо уже довести до конца – бац! – наступает дата начала следующего проекта! И что теперь делать? Доделывать первый, бросать второй? Бросить на полпути первый, начать второй? И тот, и другой делать одновременно? В итоге половину проектов наскоро запихивают в категорию «выполнено» в полуготовом состоянии. Но для того, чтобы проект дал реальную пользу предприятию, им нужно заниматься дальше и доводить до конца. В результате: есть целая куча проектов, половина из них не доделана. Это значит ресурсы затрачены, а результат не получен.
У нашего отдела развития в плане было несколько картирований потока создания ценности. Для чего используется данный инструмент? Для диагностики, то есть выявления проблем, чтобы потом их решать. Мы сделали картирование и выявили проблемы. Решили ли мы их? Нет! Потому что по плану уже начиналось картирование другого участка!
Наверное, не надо объяснять, что без воплощения мер по устранению выявленных проблем, картирование не имеет смысла? Но откуда заранее знать, сколько проблем всплывет и сколько времени понадобится на их устранение? Это всегда неизвестно, потому что картирование – инструмент диагностики.
3. Тягость. Демотивация из-за того, что новые задачи, не включенные в план работ на год, появляются и появляются, и из-за этого процент выполнения годового плана работ не движется.
Я визуализирую это так: на ваших плечах лежат бетонные блоки. Каждая задача или проект – еще один блок. И чем больше задач на вас одновременно, чем тяжелее вам идти – башня давит на вас своим весом, создает тягость в повседневной работе. И только вы выполнили что-то, чтобы скинуть с себя один из бетонных блоков – вам на загривок закидывают еще 3. Я уволился с первой работы потому, что количество «бетонных блоков» на моей шее превысило примерно 100 штук, и выносить такое напряжение было невозможно. Всё, чего я хотел, – выйти из-под блоков, чтобы они всей своей многотонной массой грохнулись начальнику на башку, чтобы он задумался. Если бы блоков было всегда стабильное количество, я бы никогда и не уволился, наверное.
Минусы планирования развития только на неделю вперед
– Более медленная и размеренная работа. Илон Маск не одобрит такое. Однако, кто поспорит с тем, что лучше делать меньше, но того, что нужно, и так, как нужно. Принцип бережливки же.
– Более рассеянное направление движения. Вместо плана на год я написал стратегию, в которой описал приблизительное направление работы по улучшениям.
Плюсы
– Плюсы – это отсутствие минусов предыдущего подхода!
– Дела доводятся до конца, и только после этого начинаются новые. Не надо 60 проектов! Сделайте 5 проектов НОРМАЛЬНО!!! От этого будет больше пользы.
– Если вдруг найден новый, более оптимальный курс – направление движения будет изменено немедленно. Не надо ждать год до составления плана на будущий год или созывать совет директоров для изменения утвержденного плана.
– Если вдруг образовалась приоритетная задача – часть работ можно совершенно безболезненно отложить.
– Не всё рабочее время должно быть забито до отказа одним сплошным спринтом. Иногда нужно посмотреть по сторонам, иногда нужно подумать. Не всё время нужно рубить деревья, иногда нужно присесть и наточить топор. Ну, или перекусить.
Оба подхода имеют недостатки, и нужно по ситуации выбирать меньшее из зол. Планирование на неделю больше относится к тем компаниям, где сильна приверженность высшего руководства. Планирование на год больше относится к компаниям, где первое лицо мало погружается в детали развития и предпочитает иметь хоть какой-то инструмент прозрачности, хоть какой-то инструмент контроля развития.
Глава 3. Как выглядит динамика улучшений на самом деле
Многие то ли заблуждаются, то ли лгут, утверждая, что динамика небольших улучшений в компании выглядит так:
На самом деле график выглядит примерно вот так.
То есть, после каждого улучшения следует неизбежное падение эффективности на первоначальном этапе.
Почему так происходит?
– Часто требуются какие-то денежные затраты.
– Часто требуется отвлечь сотрудников от выполнения производственного плана, чтобы они что-то сделали.
– Рабочий привык выполнять операцию, и помнит, где у него какой инструмент. Вы сделали у него на рабочем месте систему 5S, и инструменты теперь лежат ближе и удобнее. Но он уже не помнит, где именно, и по старой памяти первое время тянется руками туда, где инструменты лежали раньше. На что тратит дополнительное время и проклинает вас. До тех пор, пока снова не запомнит, где у него теперь что лежит.
– Саботаж, протест персонала.
– Неучтенные подводные камни, которые исправляются после.
– Сотрудник обиделся и уволился. Нового надо обучать.
– Сотрудник не привык работать с новым инструментом или по новому стандарту и случайно наделал брака.
То есть, находясь в нижней точке, сотрудники каждый раз думают, что находятся на крутом пике вниз. И из-за этого паникуют. Некоторые из них сравнивают текущую точку только с предыдущей. Они видят только «было» и «стало», где «было» – это неделю назад, а «стало» – это вот сейчас. И тут намного хуже.
Будьте готовы к этому. No pain – no gain.1
Глава 4. Эффект низкой базы
В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.
К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое – на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале – бурный рост, а после рост замедляется.
Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:
И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):
Но улучшения идут не так ошеломляюще, так как всё самое значительное уже улучшено, и сейчас осталось улучшать более мелкие вещи.
Глава 5. Предотвращение деградации системы после того, как проект развития будет успешно завершен
Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию.
Понятно, что для этого есть четвертый шаг «стандартизация» и цикл PDCA.
Однако, что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие самостоятельно на них смотреть не станут, если только вы не занимаетесь бережливкой на этом предприятии последние 25 лет.
Тема отката крайне мало освещена. В самом начале своей карьеры я этого не знал или не думал, что такое возможно. Поскольку для меня это было недопустимо, я был уверен, что никто не позволит этому случиться.
Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается «Тойота»? Там все инструменты бережливого производства – не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.
Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?
Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность положительных изменений после их ухода. Они скажут, что всё это уже зависит от вас.
Для начала картина. Она встречается непростительно часто
Вы нанимаете команду консультантов, которые проводят у вас на предприятии месяц и внедряют какой-нибудь бережливый проект. Проект действительно внедряется силами консультантов: за это им и платят, и проект торжественно сдается вам. Вот фото было-стало, вот рост показателей. Результаты достигнуты, иначе и быть не может: ведь деньги уплачены. Проведены соответствующие обучения и рабочих, и начальников. Разработана и передана документация.
Вы спокойны и рады тому, что вашим сотрудникам после всех этих улучшений работается гораздо лучше. На оперативках вы каждый день спрашиваете у начальников всё то же самое, что и всегда: сколько произведено продукции и какого качества.
Прошло 3 месяца, вы заходите на участок. Где проект? Почему всё в грязи и разбросано? Почему документация не актуализируется?
Или такой вариант
На предприятии открывается новое направление: отдел по развитию производственной системы. Он работает и приносит какие-никакие результаты. Нарабатывает свою базу знаний, какие-то файлы. У них образуется своя рутина. Они собирают все «низко-висящие фрукты», после чего прогресс от их деятельности приобретает более плавную динамику.
Далее, то ли кризис грянул, то ли еще что-то произошло. В общем, отдел решили распустить. Тем более, что он уже поднял предприятие на определенный уровень и дальше можно пока поработать и так, а там видно будет.
Отдел развития разбегается кто куда.
Рутину больше никто не выполняет, участками больше никто не занимается. И самое главное: никто больше не приходит на участки, чтобы посмотреть на стандарты. И небольшая положительная динамика показателей превращается вовсе не в прямую горизонтальную линию, а в довольно крутую кривую с отрицательной динамикой. Система резко начинает возвращаться к тому, с чего начали. Все пожимают плечами и никто не виноват.
Чтобы такого не произошло, задайте себе вопросы
До того, как начинать что-то делать. Если задавать их на пепелище, то к тому моменту будет уже поздно.
– Чья идея делать проекты?
Не кто одобрил, а именно кто придумал. Это не вопрос того, кто в итоге виноват, а вопрос того, кто является источником воли, кто действительно радеет за результат. Если потом вам надо будет сообщить кому-то, что завершенный проект начал разваливаться, как только вышел из поля зрения – то сообщать нужно именно этому человеку: ему не все равно.
– Заметит ли кто-то, если показатели плавно вернутся к исходным значениям?
Соответственно, нужно определить показатели, на которые следует повлиять, и определить, отслеживаются ли они в повседневной деятельности.
– Как изменится отчетность начальника этого участка? На оперативках с него будут спрашивать всё то же самое и точно так же, как и до проекта? Если да, то он увидит, что раз про состояние проекта никто не спрашивает, значит, это никого не интересует. И тогда он очень быстро приведет систему к первоначальному состоянию.