Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

Азат Разетдинов, который сейчас руководит отделом из 60 сотрудников «ВКонтакте», рассказал о случае, когда нужно было выбрать руководителя из членов существующей команды:

«Я считаю, что не стоит выращивать в руководителей людей, которые такие программистские гении. Некоторые разработчики могут быть в десять раз продуктивнее коллег. Такие люди приносят больше пользы себе и компании, когда сами пишут гениальный код. Есть ошибка, когда руководителем назначают просто самого сильного программиста. Я однажды поставил руководителем группы человека, который был на два уровня ниже, чем один из его коллег, получал сильно меньшую зарплату, но при этом он фанател от менеджмента. Ни у кого из них не было никаких вопросов по поводу этого решения – каждый в команде в итоге занимался любимым делом».

Теперь поговорим о более сложной ситуации: сотрудник вырос и тоже хочет стать руководителем. А тут вы. Подумайте, можно ли выделить ему какую-то зону ответственности, – может быть, прикрепить стажера, или назначить ответственным за часть проекта, или еще что-то. Подробнее о том, как выращивать руководителей, поговорим в следующих главах.

Крайний случай подобной ситуации – когда ваш подчиненный полностью готов встать на ваше место, у него достаточно знаний и навыков, он почти наверняка справится с командой и т. д. Все это говорит о том, что у вас появился заместитель. Для вас это означает, что пора высунуть нос повыше, пойти к начальству и попросить себе больше проектов и людей в подчинение – теперь, когда у нас есть опора в виде еще одного руководителя в команде, можно расширить масштабы работы.

Тем не менее часто бывают ситуации, когда человеку просто нечего больше делать в вашем коллективе. У вас маленькая команда, или специфичная область, или вы не можете расти по каким-то другим причинам. В этой ситуации, как бы грустно это ни было, разумно будет просто отпустить человека, чтобы он в другом месте смог реализовать себя. Или уйти самому на новую, более интересную работу. Вовремя расстаться – тоже неплохой навык.

Итог: рост наших подчиненных – это очень классно. Более того, для вас как руководителя это единственный способ выходить на следующий карьерный уровень. Так что не боимся выглядеть глупо, не боимся умников, подступающих снизу. В конечном счете ваша команда должна состоять из суперклассных профессионалов. А ваша роль – суперклассно этими профессионалами управлять.

5

У вас больше нет четкого решения (раздел о том, что никто не подскажет, как правильно)

Еще одна сложная философская проблема, с которой вам предстоит столкнуться: как только вы начинаете управлять людьми, у вас автоматически появляется некоторое количество задач, не имеющих правильного решения.

Один из знакомых руководителей в интервью поделился, что постоянная неопределенность – одна из самых тяжелых проблем в руководстве:

«В математике нас учили: вот исходные данные, вот решение, вот ответ. Одно уравнение – одна переменная. Два уравнения – две переменные. А в руководстве у тебя одно уравнение и сто переменных, ты не понимаешь, какие цифры куда подставить».