Перекрестки интересов. Как добиваться своего в сложных организациях

Мало кто обращает внимание на интересный факт: существуют общие аспекты, в которых все организации схожи, от больших государств до небольших коммерческих компаний. На принципиальном уровне люди всегда создают схожие структуры для управления большими социальными группами. Всегда присутствуют одни и те же роли и связи между ними. Чтобы не превращать текст в курс социологии, любопытные читатели могут обратиться к классическим работам авторов, занимавшихся исследованиями вопросов социальной структуры в обществе9.

В том, что люди объединяются в группы по какому-то общему принципу, нет ничего удивительного: пчелы всегда соберутся в улей, рыбы – в косяк, а волки – в стаю. Люди, собираясь вместе для решения общих задач, сформируют плюс-минус похожую структуру. Знать эти принципы важно, во-первых, для понимания своей роли, во-вторых, для понимания того, с кем и как вы взаимодействуете.

Что такое иерархия

Абсолютное большинство организаций в бизнесе – это иерархии. Несмотря на существование матричных, плоских, проектных и других современных видов организационных структур, на базовом уровне остается иерархия. Вот несколько основных признаков:

– Структурированное неравенство10. У всех сотрудников имеются разные полномочия, возможности, доступ к ресурсам, власти и доходу. Основные ресурсы и полномочия централизованы и сосредоточены в руках небольшой группы, а иногда вообще одного человека, например, владельца. Как конкретно это устроено, поговорим чуть дальше.

– Культура, роли и правила. Они могут быть оформлены в виде регламента, презентации, прикольного видеоролика с мемами или даже существовать только в виде устной инструкции, но они всегда присутствуют. Человек в организации – это всегда какая-то роль с набором ожидаемых функций и правилами взаимодействия.

– Контроль. Высшие уровни контролируют и координируют деятельность нижестоящих уровней, обеспечивая соблюдение установленных правил и норм.

– Система наград и санкций. Она вытекает из неравенства, наличия правил и необходимости контроля. Всегда есть люди, которые обладают большим влиянием на вас, чем вы на них. Для поддержания структуры используются различные механизмы поощрения и наказания, которые стимулируют выполнение ролей и обязанностей.

– Конкуренция. Все описанное выше, особенно неравенство, порождает конкуренцию, так как у людей есть мотивация получать больше ресурсов, а эти блага распределены неравномерно и не бесконечны.

При всем разнообразии отраслей, бизнесов и организационных структур эти базовые механизмы неизменны, и это отличная новость, так как, если вы один раз разобрались, то в любой организации будете сразу стучаться в нужные двери.

Бывает ли все же как-то по-другому? Да, конечно. На этапе стартапа или в компании до 12 – 15 сотрудников иерархия может отсутствовать, но как только бизнес набирает обороты и растет численность персонала, все закономерности проявляются.

Существует ли корпоративная демократия? Не могу не упомянуть такого бизнесмена, как Рикардо Семлер, генерального директора компании Semco. Семлер известен своим инновационным подходом к управлению, включая радикальные демократические элементы. В Semco сотрудники участвуют в ключевых решениях компании и имеют возможность выбирать своих руководителей, сами решают, над какими задачами работать и многое другое. По мнению Сергея Бехтерева11, Semco – одна из немногих организаций, которая достигла высшего уровня по модели спиральной динамики.

В 2011 году мне повезло лично познакомиться с Рикардо и побывать на его лекции. Несмотря на то, что он талантливый человек и новатор, его методы являются оригинальными способами вовлечения людей в работу, но не меняют иерархических основ его коллектива12.

Руководство, Лидеры и Персонал13

Как именно устроена иерархия организации?

Руководство: собственник, лица принимающие ключевые решения и доверенные лица

Руководство определяет стратегию организации – чем компания занимается, а чем не занимается, ключевые цели и другие основополагающие вопросы. В руках руководства находятся полномочия по распоряжению ключевыми ресурсами организации; именно руководство утверждает правила, по которым живет организация. Существует простой способ понять, кто в компании относится к этому уровню: выяснить, может ли этот человек принять решение в обход существующих правил. Допустим, мы не берем на работу иностранцев, но есть очень хороший кандидат из недружественного государства. Кто может согласовать такое решение? Нужно превысить запланированный бюджет – кто это согласует? Мы не ведем расчеты в криптовалюте, но есть очень выгодный поставщик, с которым можно расплатиться только так. Руководство несет основные риски организации: выживет ли она, будет ли эффективной, сможем ли выплатить зарплаты сотрудникам, кто несет ответственность перед законом.

В руководство обычно входит собственник, если он управляет организацией, генеральный директор и группа ключевых топ-менеджеров. Отдельную сложность составляют неформальные позиции: доверенные лица, консультанты, ассистент генерального директора. В семейном бизнесе человек может быть вообще не оформлен в компании, но быть одним из ключевых лиц, принимающих решения, например, мама владельца или глава национальной общины.

Поименное знание людей, входящих в руководство вашей организации, и понимание того, какие решения они могут принимать, является важной информацией для продвижения ваших предложений. Зеленый или красный свет всем важным проектам, идеям и запросам включает какой-то конкретный человек из представителей руководства компании. Эта информация не всегда открыта, но в целом ее не слишком сложно выяснить, работая внутри. В небольшой организации все руководство может состоять из одного человека. В случае больших и очень крупных компаний растет и количество представителей руководства; внутри этого уровня может возникать своя иерархия, группы влияния и т. д. Если вы рядовой сотрудник, эта информация скорее будет лишней, но для руководителя среднего звена крупной компании полезно понимать, что происходит этажом выше.

Лидеры

Если руководство определяет, что делает организация, то лидеры определяют, как она это делает. Лидеры создают и внедряют официальные правила игры, по которым живет компания. Лидерами чаще всего являются руководители среднего звена, не имеющие непосредственных исполнителей, с подчинением кому-то из руководства, или топ-менеджер, не входящий в руководство. Ключевая задача лидеров – организация работы по реализации решений руководства. Лидеры имеют полномочия принятия решений на тактическом уровне в рамках принятой стратегии. Они выстраивают процессы работы в организации, но сами напрямую не работают с исполнителями; они должны создать такие условия, чтобы исполнители могли выполнить работу.

Например, лидер должен подготовить и защитить бюджет подразделения. Утверждать бюджет будет кто-то из руководства, но после утверждения ответственность за работу с бюджетом перейдет к лидеру; исполнять же бюджет будет подчиненный лидеру персонал. В случае критических отклонений этот вопрос может снова подняться до руководства.

Именно лидеры выстраивают процессы и системы работы, поэтому здесь может оказаться высококвалифицированный специалист в какой-то области, например, ключевой разработчик продукта. К лидерам можно отнести людей, которые пользуются высоким авторитетом в коллективе, могут что-то поддержать или заблокировать, и их мнение важно. Такой сотрудник имеет потенциал вхождения в руководство со временем и при определенных условиях.

В небольшой компании лидером можно назвать, например, руководителя отдела, имеющего в подчинении исполнителей, с прямым подчинением кому-то из руководства. Но чаще – это уровень выше. Лидер не имеет возможности непосредственно погружаться в решение профессиональных вопросов реализации. Высокий профессиональный интерес к работе является одним из препятствий в карьере, которые не позволяют линейному руководителю вырасти в лидеры. Профессионализм, который на этапе работы исполнителем или линейным руководителем помогал, уровнем выше начинает мешать, заставляя скатываться обратно в операционные вопросы и упускать чисто управленческие системные вещи.

Персонал

Важно понимать, что к категории Персонала14 относится основная часть сотрудников организации. Персонал реализует решения, принятые руководством, по правилам игры, разработанным лидерами. Внутри этого уровня кроется великое многообразие конструкций; вся управленческая мысль направлена на то, как правильно организовать работу персонала. С точки зрения наших задач, разбор этого выходит за рамки данной книги. Замечу лишь, что в большинстве случаев заявленная и реальная структуры внутри как раз этой группы совпадают, и разобраться в этом можно, открыв корпоративный справочник контактов или презентацию с организационной структурой.

Как определить границу между уровнями персонала и лидеров? Самый верный критерий – это подотчетность. Лидер принимает задачи и отчитывается перед кем-то из руководства; в остальных случаях, даже руководитель среднего звена будет относиться к категории персонала. Из числа лидеров можно выпасть, даже оставаясь на той же должности. Это происходит не всегда вследствие ошибок. Возможно, в силу приоритетов для компании ваше направление было стратегически важным настолько, что необходимо прямое участие кого-то из руководства, а потом вопрос стал менее важен и такого вовлечения просто не требуется.

Иерархия в организации

Все разнообразие организационных форм и структур мы можем как раз наблюдать на уровне персонала, этим организации будут отличаться друг от друга. В сути же своей любая организация будет иметь все три базовых иерархических уровня, потому что именно так устроена большая социальная группа. И по той же причине в основе треугольника Энтони15, модели, описывающей три уровня принятия решений в организациях – стратегический, тактический и операционный, лежат все те же три уровня.

Задание

Для лучшего понимания данной темы я предлагаю вам выполнить небольшое практическое задание и составить карту руководства и лидеров своей компании. Это полезное упражнение, которое можно делать ежегодно или по ситуации, если происходят глобальные изменения.

1. Выделите основные блоки.

Обычно это крупные самостоятельные блоки в структуре компании. Принцип может быть разным, главное, чтобы он отражал реальную управленческую структуру. Например, функциональную – производство, коммерческий блок, логистика, финансы, операционное сопровождение, или территориальную, или продуктовую. Также полезно выделить высший уровень руководства, туда войдут люди, которые оказывают влияние на бизнес в целом.

2. Заполните именами по блокам, укажите уровень

Удобно сначала выписать все имена людей, которых можно отнести к руководству и лидерам. Затем отметить цветом тех, кто относится к руководству. Часто бывает так, что имена переходят в этот момент на высший уровень управления. Если сомневаетесь, то лучше ошибиться в меньшую сторону и пока не отмечать человека в категории руководства.

3. Добавьте больше деталей: структуру подчинения и полномочия

Можно соединить имена стрелочками или сгруппировать списками, как вам удобнее. Это нужно для понимания, кому подчиняются лидеры и какова структура руководства, так как в случае больших компаний на одном уровне вполне может быть определенная иерархия. Также полезно понимать, какими полномочиями обладает каждый член руководства, какие вопросы может решить.

В процессе выполнения вы обнаружите, что у вас недостает информации: где-то вы не знаете людей, где-то не понятно подчинение или полномочия. Это нормально. Теперь ваше внимание будет обращаться к работе этих людей каждый раз, как будет появляться повод или возможность. Держите файл с этой структурой в своих личных папках и периодически обращайтесь к нему, когда появляется новая информация, что-то уточняется или меняется. Структура руководства не меняется часто, это довольно стабильная система. Разобравшись один раз, дальше вы просто будете держать схему в голове без необходимости постоянно к ней обращаться.

Во второй части книги мы коснемся вопросов власти и влияния в компании, обсудим источники и стратегии получения власти. Вопросы иерархии и власти связаны непосредственным образом. И даже просто само понимание того, как устроена система власти в компании, дает вам серьезное преимущество перед теми, кто об этом просто не задумывается.

Если вы долгое время работаете в одной отрасли и несколько раз меняли место работы, вы, возможно, заметили, что даже компании-конкуренты могут значительно отличаться друг от друга. На первый взгляд, рынок тот же, продукт похож, специалисты часто переходят от одного работодателя к другому, однако компании остаются разными. А если сотруднику довелось сменить отрасль, он может испытать настоящий культурный шок, попав в новую компанию. Отличия могут касаться всего: от бытовых аспектов, таких как дресс-код, рабочее место, правила приема пищи, стиль общения и предпочитаемые модели смартфонов, до бизнес-процессов, включая правила бюджетирования, отчетности, деловую коммуникацию и даже преобладающие политические взгляды. Каждая организация – это уникальный мир со своими правилами, традициями и, что самое важное, собственной организационной культурой.

Понимание организационной культуры своей компании играет ключевую роль. Сотрудник, который хорошо разбирается в том, «как здесь все устроено», будет гораздо эффективнее, чем тот, кто этого не понимает. Именно поэтому многие компании уделяют особое внимание процессу адаптации новых сотрудников, помогая им освоиться в новой организации. Это не праздный вопрос: плохая адаптация – одна из главных причин увольнений в первые месяцы работы16.

Организационная культура – одна из самых обсуждаемых тем, и по ней существует множество отличной литературы. Поэтому мы сосредоточимся на практическом аспекте этого явления – как быстро понять и адаптировать свою работу к условиям конкретной организации.

Как формируется организационная культура

Для понимания феномена культуры мы в основном будем использовать концепцию Эдгара Шейна17, она проста, понятна и прошла многолетнюю проверку на практике.

Если попробовать простым языком описать, что такое организационная культура, то – это устойчивый групповой опыт. Этот опыт состоит из базовых представлений о реальности, которые группа усвоила в процессе решения проблем. Эти представления считаются действительными и передаются новым членам как правильный способ относиться к реальности и действовать в дальнейшем.

Рассмотрим пример из 1990-х годов. На сцене два стартапа по производству пельменей: «Сибирский пельмень» и «Пельмешка». На начальном этапе они кажутся практически идентичными – обе компании взяли кредиты, закупили оборудование, арендовали помещения и начали работу. Однако через несколько месяцев они столкнулись с проблемами: выручка недостаточна, операционные расходы растут, финансовая модель не выдерживает, и дело идет к закрытию. В этот момент ключевую роль начинают играть руководители.

Руководитель «Сибирского пельменя», Николай, – опытный, осторожный, структурированный и авторитарный лидер. Используя свое влияние, он берет управление в свои руки: внедряет меры по сокращению операционных расходов, повышает качество продукции и централизует принятие решений. Со временем его подход приносит результаты – финансовое положение стабилизируется, продажи растут, коллектив смотрит в будущее с оптимизмом, а Николая уважают и доверяют ему.

В «Пельмешке» ситуация развивается иначе. Там отсутствует единый авторитарный лидер, но есть несколько предприимчивых школьных друзей. Понимая, что дела с пельменями идут не лучшим образом, они занимают деньги у местных бандитов и запускают в гараже цех по сборке мебели. Это предприятие оказывается успешным, что позволяет покрыть долги по пельменям и инвестировать в пруд, где они начинают разводить рыбу и организуют платную рыбалку летом и прокат снегоходов зимой.

Прошли годы, представим, как могут выглядеть эти бизнесы сегодня. «Сибирский пельмень» превратился в крупнейший бренд замороженной продукции, производя вареники, блинчики и еще сотни наименований. На производстве внедрены инструменты бережливого производства, ERP и CRM-системы. Покупатели знают и любят этот бренд. Николай вышел на пенсию по состоянию здоровья, и теперь бизнесом управляет наемный директор, хотя Николай все еще участвует в некоторых решениях.

Что касается «Пельмешки», производство пельменей давно закрыто, кто-то из основателей живет за границей. Теперь это холдинг с разноплановыми активами: мебельная фабрика, агентство недвижимости, онлайн-сервис по продаже авиабилетов, сеть фитнес-клубов, продюсерский центр и многое другое. Группа владельцев расширилась, и точное распределение активов известно немногим, но ходят слухи о присутствии серьезных людей из администрации края в бизнесе.

Хотя истории вымышленные, наверняка вы узнали в них знакомые ситуации. Теперь представим, что вы устраиваетесь на работу в одну из этих компаний на должность руководителя проектов по цифровизации. Как будет строиться ваша работа в «Сибирском пельмене»? В первый год вы будете готовить обоснование с расчетами, обзорами решений и провайдеров, согласовывать действия со смежными отделами. Люди, которые, казалось бы, должны принимать решения, этого не делают. Проект переделывается множество раз, и в конечном итоге его утверждает владелец компании. Еще год уходит на пилотное тестирование. Только на третий год часть разработанного решения начинает внедряться на одном из производств.

А как будет в «Пельмешке»? В первый месяц после трудоустройства вы встречаетесь с одним из владельцев компании, который соглашается со всеми вашими предложениями и дает вам полную свободу действий. Воодушевившись отсутствием бюрократии, вы работаете не покладая рук и всего за пару месяцев переходите к внедрению. И тут неожиданно ваш проект замораживают, так как финансирование прекращено, а производство, для которого разрабатывалось решение, планируется к продаже. Встречаясь с одним из собственников, вы слышите, что все в порядке и вы делаете отличную работу. Вам предлагают заняться интернет-магазином по продаже спортивного оборудования, где ваши навыки как раз необходимы.

Как же получилось, что из таких похожих бизнесов в начале пути возникли настолько разные компании? Все дело в первых лицах компаний и сформировавшейся организационной культуре. Механизм следующий:

1. Компания сталкивается с вызовом, или препятствием которые серьезно ей угрожают.

2. Люди разрабатывают решение, которое принимается лидером и затем воплощается в жизнь.

3. Если решение сработало, и компания вышла из кризиса, то способ решения проблемы становится частью коллективного опыта. Люди об этом решении знают.

4. При следующей проблеме сотрудники с большей вероятностью прибегнут к уже опробованному решению, а также будут стараться использовать этот подход для решения других похожих проблем, формируя устойчивое поведение.

5. Со временем изначальное событие, которое привело к такой практике, может забываться, но этот опыт передается новичкам. Даже если со временем полностью сменится весь коллектив, такая практика становится общей для группы.

6. Со временем люди вырабатывают объяснительную базу для своих действий, но не всегда это обоснование отражает действительные причины ее появления.

Данная модель формирования культуры группы подробно описана в работе Э. Шейна, ссылка на которую есть выше. Этот механизм является одним из древнейших способов накопления опыта человеческими сообществами. Он возник еще в дописьменной и, возможно, даже в доречевой стадии нашей эволюции. Нужно понимать, что это инстинкт, практически как секс или голод: люди считывают и транслируют культурные коды группы, в которую входят, всегда и практически бессознательно. Группа, которая хорошо умеет накапливать и сохранять полезный опыт, теоретически более успешна.

В случае наших «пельменных королей» Николай своими решениями, а главное – действиями, которые привели к преодолению кризиса, продемонстрировал коллективу рецепт успеха. Первое: если уделить внимание качеству (продукта и процессов), можно преодолеть проблемы. Второе: лучше, когда он лично занимается важными вопросами. Со временем это стало так называемым базовым представлением группы о реальности. С точки зрения людей, которые работают в компании и приняли ее культуру, это аксиома: по-другому бизнес просто не работает. Это значит, что нужно все перепроверить, протестировать и убедиться в эффективности решения, но ответственность за его принятие возьмет на себя всемогущий Николай. А когда Николая не станет, новый руководитель, каким бы он не был, будет постоянно сталкиваться с «тенью» Николая, так как люди без его согласования просто не будут принимать решения.

В ситуации с «Пельмешкой» история пошла в другую сторону. Похоже, друзья-предприниматели разделяли принцип: «хочешь жить – умей вертеться». Их способ решать проблемы методом проб и ошибок через занятие различным бизнесом дал результат. Постепенно бизнес разросся: нежизнеспособные проекты отмирали, прибыльные оставались. В их картине мира упорное улучшение качества одного единственного продукта – это большие риски: а вдруг не пойдет? Лучше попробовать что-то еще – вдруг «тема зайдет». Заметьте, взгляд на бизнес в корне другой, чем у Николая, для которого как раз улучшение качества продукта и фокусировка на чем-то одном – менее рискованное и более прибыльное занятие. Сложно сказать, чем со временем будет заниматься коллектив «Пельмешки», но можно точно сказать, что они будут пробовать все, что сулит быструю прибыль.

Культурный код компании состоит из множества аспектов, которые не всегда легко расшифровать. Новый сотрудник постепенно знакомится с особенностями организационной культуры: сначала активно в первые месяцы работы, а некоторые аспекты могут проявиться только спустя год. Далее мы рассмотрим алгоритм расшифровки культуры.

Как устроена организационная культура: артефакты, декларируемые ценности и базовые представления

Заходя в офис компании впервые, внимательно осмотрите его. Все, что вы видите, имеет значение и не случайно: это могут быть кабинеты или открытое пространство, одежда сотрудников, их приветствия, дизайн помещений, манера обращения и тон общения. Какие эмоции вызывает первый контакт? Все, что вы видите, слышите и чувствуете, – это артефакты организационной культуры. В этом наблюдении особенно важны элементы, которые удивляют своей самобытностью, поскольку они часто становятся ключами к быстрому пониманию культуры.

Артефакты – это видимый и ощутимый уровень организационной культуры:

– Архитектура и дизайн офиса: планировка рабочих пространств, оформление интерьеров и использование символов;

– Дресс-код: одежда и внешний вид сотрудников;

– Используемые в организации инструменты и технологии;

– Язык: организационный жаргон, сленг, специфические термины и выражения;

– Истории и легенды о значимых событиях или людях в истории организации, которые передаются из поколения в поколение;

– Ритуалы: регулярные мероприятия и традиции, такие как собрания, праздники и награждения;

– Нормы поведения: принятые в организации способы взаимодействия и общения;

– Логотипы, брендинг и другая визуальная символика;

– Награды и знаки отличия: символы признания и успеха, используемые для мотивации сотрудников.