7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж

Три этажа здания «Торговая сеть»

Управляя торговой сетью, состоящей из нескольких розничных магазинов, тоже важно понимать категорию МЕСТО. Удобно разбить все магазины на три категории, три этажа здания «Торговая сеть» (рис. 1).

Рис. 1. Три этажа здания «Торговая сеть»

Согласно этой методике, все магазины вашей торговой сети, как жителей небольшой деревни, которую снесли, а на ее месте построили жилой дом, можно расселить по трем его этажам исходя из понятия «социальной справедливости» – по уровню социальной проактивности, вклада в домоуправление и пользы для общего дела.

Третий этаж – это ваши лучшие магазины (Flagship store) для представления покупателю. Они должны располагаться в самых хороших местах. Критерий МЕСТО здесь № 1. Здесь у вас лучшая витрина, лучшее оборудование, лучший товар, лучшие технологии, лучший персонал. Прибыль, оборот и другие KPI (ключевые показатели результативности) магазина уходят на второй план. Это пентхаус, верхний главный этаж вашего дома с большой красивой крышей, где на шпиле развевается ваш флаг.

Второй этаж – магазины, дающие лучшие цифры по обороту и прибыли – основные KPI. Здесь уже МЕСТО на втором плане, но оно обязательно изучается, и вы то и дело крутите головой то вправо – в поисках похожей площади на данной территории, то влево – для установки «заградительных барьеров» для конкурентов на рынке в этом месте. Вы должны понимать, что свято место пусто не бывает. С одной стороны, при появлении свободной площади рядом с вами ее может занять ваш конкурент. И тогда с ним придется делить кошелек вашего клиента. С другой стороны, если конкурент начнет агрессивную борьбу, он может выдавить вас с насиженного места. Поэтому нужно хорошо «окопаться», а лучше построить стену, выкопать ров и наполнить его водой. Делается это по-разному. Первый путь – долгосрочные договоры аренды, лучше с регистрацией и большими штрафными санкциями. Второй и самый верный путь – хорошие отношения с собственником помещений. А еще лучше и то и другое.

Первый этаж – самый густонаселенный в доме, тут много квартир. Сюда попадают, свалившись с двух верхних этажей и выбравшись из подвала. Есть жители, которые тут родились и никогда никуда не карабкались. Если вы – руководство сети, это ваша основная работа. С этими жителями вы проводите много времени. Они – ваши надежды и одновременно головная боль. Необходимо переселить как можно больше жителей из малогабаритных квартирок в хорошие современные жилые помещения на втором этаже или в шикарный пентхаус на третьем. Здесь «живут» магазины со средним оборотом, небольшой рентабельностью и невысокой проходимостью. МЕСТО как фактор – не решающий и стоит на последнем месте. Вам безразлично, оставаться здесь или переезжать в похожее «стандартное» место. Часто в крупных сетях на этом этаже оказываются магазины, которые нужны для присутствия на рынке данного города или региона. Они решают в основном стратегическую задачу, и в краткосрочном периоде от них не требуют высоких показателей.

Еще в вашем доме есть темный сырой подвал. Как и положено, в нем живут бомжи. И вам их немного жаль. Но с ними определенно надо что-то делать. Казнить рука не поднимается. И теплится надежда, что всем домом поможем, как-то вернем их к достойной жизни, переведем на первый этаж и поселим в маленькую квартирку. Иногда такое чудо случается, и вроде бы бомж как-то задышал социальной жизнью, почти влился в коллектив жителей первого этажа, как вдруг он опять в подвале. Это стандартная ситуация работы магазина в декабре, перед новогодними праздниками. Кажется, пошла выручка, на лицах продавцов появились улыбки, клиент оживился. Январь – и все отрубило: магазин пустой, выручки нет, кислые лица сотрудников.

По своей практике управления и консалтинга могу сказать, что лучше такой магазин казнить – отключить его от аппарата искусственного дыхания. Он сам мучается, а заодно и вас, всю компанию мучает. Надо волевым усилием, наступив себе на горло и выбросив из головы воспоминания об открытии и вложенных силах, сказать «стоп» и закрыть. Я советую своим друзьям и клиентам держать не более 5 % бомжей в доме. То есть если у вас 100 магазинов, пять из них, ладно, пусть мучаются, если вы их любите, жалеете и, скорее всего, вам это даже доставляет удовольствие. Если магазинов меньше двадцати, таких не должно быть ни одного.

МЕСТО является важной составляющей имиджа компании, частью ее амбиций на рынке, позиционированием стиля. Иногда МЕСТО используют как косвенную рекламу, умышленно размещаясь на сильных торговых площадках, где компании тяжело отбить выручкой даже аренду. Присутствие в «крутом» МЕСТЕ увеличивает узнаваемость бренда в других магазинах, расположенных на бюджетных торговых площадках, и заинтересовывает клиента прийти в них.

Уникальное торговое предложение

Вторым важным элементом заинтересованности клиента является ваше уникальное торговое предложение, которое вы доносите до покупателя. Ключевое слово здесь – уникальное. Вы находите или создаете ваше уникальное преимущество на рынке и транслируете его своим клиентам, отстраиваясь от конкурентов. Еще дедушка мирового маркетинга Джек Траут сформулировал этот принцип в названии книги «Дифференцируйся или умирай!». Эту мысль в различных системах проповедуют все ведущие маркетологи, такие как Джей Абрахам, Дэн Кеннеди, Джеффри Фокс, Игорь Манн. Рекламисты утверждают, что идею уникального торгового предложения (УТП, USP – unique selling point) впервые высказал идеолог рекламы Россер Ривз в книге «Реальность о рекламе» еще в 1961 году. Он считал, что в первую очередь в рекламе нужно раскрывать выгоду товара или услуги, которую никто из ваших конкурентов не предлагает, а еще лучше – которую ваши конкуренты не могут предложить.

Отличаться от конкурента – очень важный аспект розничной торговли. Если у вас маленький магазинчик, то, работая по «общим правилам», на «общем поле» и с «общими клиентами», вы обречены со временем быть проглоченным крупным игроком рынка – магазином или торговой сетью. Но если вы отличаетесь от других магазинов тем, как и что предлагаете покупателям, вы всегда будете в устойчивом положении, всегда на плаву.

Чтобы глубоко осознать это на первый взгляд простое правило, полезно мысленно встать на сторону клиента вашего магазина и задать себе всего два вопроса:

1. Почему я должен выбрать ваш магазин, ваш товар или услугу?

2. Чем это (что вы назвали) лучше других магазинов, товаров и услуг?

Несколько раз мне приходилось быть свидетелем того, как эти вопросы вызывали глубокие рассуждения, сложный анализ управленческих решений и многочасовые споры руководителей, которые ранее считали, что у них в компании все известно и понятно. Они были уверены, что компания в курсе своих конкурентных преимуществ и транслирует клиентам их в виде уникального торгового предложения.

Был один показательный пример сильного уникального торгового предложения и в моем управленческом опыте. В 2000 году мы с партнерами открывали новый проект – магазин ультрасовременной молодежной моды КУВЫР.COM. Как известно, рынок одежды очень плотный, а молодежный сегмент очень узкий и требовательный. Молодые люди быстро ориентируются в моде, сразу реагируют на тенденции, жаждут всего нового и как можно быстрее. Здесь невозможно стоять на месте или двигаться медленнее целевой аудитории. Клиенты вынуждают тебя бежать рядом с ними. А если хочешь добиться успеха, то на шаг впереди. В этом сегменте рынка отличаться от конкурентов – самая главная задача розничного магазина. Проект мы начинали с открытия первого магазина в центре Москвы, на Манежной площади, в торговом комплексе «Охотный ряд». Площадь – 600 м2, проходимость бешеная. С первых дней работы главная цель, которую мы перед собой поставили, – собрать в магазине лучшие мировые молодежные торговые марки, востребованные на российском рынке. Исходя из этого мы начали кропотливо тестировать популярные западные бренды: привозили зарубежную модную торговую марку и измеряли ее продажи в разных осях, по различным критериям и во всевозможных плоскостях. Только в течение двух первых лет мы протестировали на молодежной аудитории более 100 европейских и американских марок. Наш партнер, Герман Филимонов, переехавший жить в Италию, ночевал на европейских выставках и презентациях молодежных брендов. По умению общаться, заводить знакомства, быстро получать доверие партнера он мог дать сто очков вперед любому политику. Когда я приезжал к нему в Италию в то время, казалось, что он знал всех молодежных тренд-сеттеров (законодателей модных направлений), всех байеров (закупщиков) крупных молодежных европейских сетей и всех производителей молодежных брендов на всех выставках Италии, Испании, Германии и Франции, – так много марок он тогда просканировал. Результатом нашей работы в отстраивании от конкурентов был устойчивый пул модных молодежных брендов, вызывающий интерес у нашей целевой аудитории.

Уже через два-три года мы создали уникальное торговое предложение для наших покупателей и без ложной скромности стали лидерами рынка того времени в данном сегменте. Затем мы пошли по пути создания торговой сети, придерживаясь своего уникального торгового предложения и опираясь на него как на Библию. На 2008 год компания имела торговую сеть, состоящую из семи собственных магазинов и десятка магазинов по франчайзингу. По итогам исследований за 2005–2006 годы торговая сеть КУВЫР.COM была отмечена Международной премией «За маркетинговую деятельность в области розничной торговли модной одежды» немецкой компанией IGEDO COMPANY. Самое приятное для нас то, что IGEDO COMPANY во главе с Франком Хартманном проводила исследования на российском рынке по заказу других немецких компаний, которые ожидали увидеть себя в лидерах. Мы же исследование не заказывали, а оказались впереди. Для российской практики это скорее исключение, чем правило. Помню, когда обер-бургомистр Дюссельдорфа Йоахим Эрвин, в то время входивший в совет компании, вручал нам премию, он сказал: «Вы очень быстрые и впереди с большим отрывом». Было приятно это услышать. На тот момент это было нашим главным конкурентным преимуществом.

Но, как любит говорить Кьелл Нордстрем, ведущий эксперт Института международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики, в будущем останется только два типа компаний: «быстрые» и… «мертвые». И он действительно как в воду глядит. Когда в 2009 году в компании произошли изменения, большинству сотрудников, включая меня, пришлось уйти. Было очень больно смотреть, как теряется годами формировавшееся уникальное торговое предложение, разменивается на незначительные выгоды. Как следствие, магазины, которые с такой любовью строились, постепенно закрывались, а клиенты уходили. Сегодня компания сильно сдала свои рыночные позиции, но это уже совсем другая история.

Уникальное торговое предложение вашего магазина важно строить вместе с клиентами, покупателями. Они обязательно должны давать вам обратную связь.

Однажды на высоком совете, куда меня пригласили в качестве эксперта, я слушал речь одного изобретателя. Опоздав к началу, я абсолютно не понимал, о чем этот человек говорит и более всего – зачем меня пригласили. Изобретатель рассказывал про какие-то средние показатели по отрасли, показывал плакаты со сложными конструкциями и рисовал непонятные графики. В конце получасового выступления я, наконец, уловил суть. Она сводилась к тому, что он придумал компактную сушилку для сена. Сейчас фермеры используют сушилки большие и неэффективные, а он изобрел маленькую, производительную и дешевую – по цене примерно 150 000 рублей. Изобретатель долго ходил по чиновникам и разным организациям, собирал подписи в Министерстве сельского хозяйства и Тимирязевской сельскохозяйственной академии, каких-то НИИ, названий которых я даже не слышал. И теперь он пришел на большой совет, куда пригласили много разного народа, чтобы все дали оценку его гениальности. Пока изобретатель произносил свою непонятную речь, люди в зале еще терпели, но когда он начал демонстрировать акты, сертификаты, заключения и прочие странные бумаги, ему задали один простой вопрос: «А каково мнение фермеров?» Изобретатель его явно не ожидал. Он стал говорить: «Ну, ведь министерство положительно охарактеризовало…» Дальше его никто не слушал. Эксперты в зале загудели.

Абсолютным критерием любой выполненной работы, любого продукта или услуги может быть только мнение клиента, для которого это предназначено. Что думают фермеры о сушилке? А если она им вообще не нужна? Может, они сушат сено на крыше или в поле? А цена 150 000 рублей? В состоянии ли фермер заплатить такую сумму? Ему действительно нужна сушилка за такие деньги? Все характеристики, графики, сертификаты и разрешения отходят на задний план, если не получены ответы на эти вопросы.

В розничном магазине необходимо постоянно сканировать ваше уникальное торговое предложение. Оно не должно быть как эта сушилка для сена. Обязательно проверяйте его, но не словами продавцов или линейных руководителей и даже не вашим собственным мнением, а реакцией на предложение ваших клиентов и покупателей, их мнением и отзывами.

Как-то в провинциальном чешском городке мое внимание привлек маленький обувной магазинчик. Его держала семья, работали в нем всего три человека. Магазинчик располагался на «муравьиной тропе» туристов и продавал в основном обувь. Стандартное торговое предложение таких магазинчиков – низкая цена. Все соседние магазины торговой улицы заявляют – у нас дешевле, чем, например, в Праге. И экономный турист покупает. Но этот магазинчик был открыт по франшизе BATA, а торговая сеть устанавливает одинаковые цены во всех магазинах. Хозяйка, которую звали Элишка, рассказала мне, что раньше они торговали разной обувью, а как только перешли на эту марку, дела пошли плохо. Туристы говорили, что по такой же цене могут купить обувь в большом красивом магазине BATA в центре Праги, на Вацлавской площади. Семья уже хотела отказаться от франшизы, когда один турист предложил им поискать другое торговое предложение. Они начали думать, что еще предложить покупателю, кроме известной в Чехии торговой марки. И нашли. Для этого они провели опрос среди покупателей – на кассе просили заполнить анкету, состоящую всего из двух вопросов:

1. Почему вы к нам зашли?

2. Почему выбрали эту модель обуви?

Через две недели картина прояснилась: 80 % покупателей сказали, что у них «есть час свободного времени после экскурсии и они зашли просто так, посмотреть», а 20 % – чтобы «купить удобную обувь». От старой обуви устали на экскурсии ноги или появились мозоли. При ответе на второй вопрос оказалось, что только 20 % выбрали торговую марку, а 80 % просто купили удобную обувь для экскурсии. Семья давно жила в этом городке, но упустила из виду одну простую вещь: городок находится на крутых холмах, а его улицы вымощены булыжником, и не всякая обувь, в которой турист приехал на экскурсию, оказывается удобной. После того как торговое предложение переформулировали, 80 % клиентов стали заходить в магазинчик, чтобы купить удобную обувь. Хозяева пересмотрели ассортимент обуви BATA, добавили сопутствующие товары в виде ортопедических стелек, мозольных пластырей, специальных носков, кремов для ног, снимающих усталость, и т. д. Они стали продавать туристу решение его проблем, а не просто товар. В итоге оборот магазина, по словам Элишки, вырос в три раза.

Новое уникальное торговое предложение магазина: «Что мешает вам наслаждаться красотами? У нас есть все для комфорта ваших ног. Смотрите на наш город с удовольствием!» В одном углу витрины – плакат с кровавой мозолью и усталой девушкой на сером фоне, в другом – влюбленная пара на фоне солнечной улицы. Кроме того, перед входом в магазин стоит большая коробка со старой поношенной обувью покупателей с надписью: «Это мешало им наслаждаться нашим городом».

Обратите внимание, что про обувь в торговом предложении даже не говориться. Уникальное торговое предложение построено через усталость в ногах и боль от мозолей. Оно обращено к чувствам, эмоциям, удовольствию от наслаждения красотой природы и видами старинных улиц города.

Другим важным качеством уникального торгового предложения является его ясность. Оно должно быть предельно простым для понимания клиентов. Ян Карлзон, который превратил убыточную авиакомпанию SCANDINAVIAN AIRLINES в лучшую в мире авиакомпанию для бизнесменов, говорит, что понятное для клиента торговое предложение – основа бизнеса. Когда он стал президентом компании, на шведских внутренних авиарейсах была специальная акция «U50». Она давала скидку студентам и пенсионерам 50 % на летний период. Средняя цена билета тогда равнялась 250 долларов и 50 %-ная скидка давала цену 125 долларов. Карлзон поинтересовался: все ли клиенты понимают суть этого предложения? Оказалось, что не совсем. Точнее, клиенты не понимали, сколько скидка экономит денег, поэтому она работала слабо. Он предложил написать: «Скидка – 100 долларов». Цена среднего билета у этого предложения получилась даже выше – 150 долларов. По математическим расчетам экспертов, предложение должно было увеличить количество пассажиров с 3500 до 5000 человек. А в итоге компания получила 125 000! Ян спросил своих аналитиков: «Откуда взялись 120 000 дополнительных пассажиров?» Они только развели руками. Ответ был очень простой: предложение «Скидка – 100 долларов» понятно всем.

Поэтому очень важно говорить клиентам то, что понятно им всем, тогда это можно назвать торговым предложением. Нужно давать информацию не на основе своих знаний о товаре или услуге, а отталкиваться от восприятия и понимания клиентов.

Итак, для построения предложения в розничном магазине есть три простых правила. Уникальное торговое предложение должно быть:

1) понятно вашему покупателю;

2) выгодно для вашего покупателя;

3) сложно для повторения вашим прямым конкурентом.

Эти правила очень важны. Если вы предлагаете длинный текст мелкими буквами на постере в торговом зале магазина, или сложный визуальный ряд на витрине, или через динамики в магазине доносится трудный для восприятия голос, покупатель вас просто не поймет. Четкий голос, ясная картинка, понятный текст – первое, что необходимо, чтобы донести вашу мысль до покупателя. Второе – выгода для покупателя, ценность вашего товара (услуги) или предложенное вами решение проблемы должны быть понятными и бесспорными. Покупатель не должен подвергать это сомнению. И третье – ваш прямой конкурент не должен быстро скопировать это предложение. Такой возможности у него быть не должно. Как минимум он должен долго поработать, чтобы заявить то, что говорите своим покупателям вы.

Если ваше уникальное торговое предложение соответствует трем вышеназванным правилам, оно у вас сильное. Если нет, я бы не советовал вкладывать в такое предложение большие деньги. Скорее всего, они будут выброшены на ветер. Ищите ваше сильное уникальное торговое предложение. Оно наверняка есть, или вы точно можете его создать. Предложение может быть связано не только с товаром или услугой, но и с условиями продажи в вашем магазине, послепродажным сервисом или дополнительными услугами в других сферах и других бизнесах. Сильное уникальное торговое предложение необходимо. Найдите его и расскажете о нем своим клиентам!

Витрина

– Почему у нас нет ни одного клиента?

– Может, на витрине вывеску поменяем?

– А какая у нас сейчас?

– «Закрыто».

Витрина – лицо вашего магазина, его визитная карточка. Это действительно важный центр внимания вашего покупателя. В больших компаниях среди мерчандайзеров даже выделяют специальных людей, которые занимаются только оформлением витрины и больше ничем. Их называют витринистами.

Правильная витрина решает много задач: показать товар, обозначить нишу рынка, выделить цены, донести уникальное торговое предложение, отобразить стиль, дизайн, настроение. Но главное, на мой взгляд, что должна делать витрина, – это заинтересовывать покупателя. Из всех правил мерчандайзинга мне больше всего нравится одно. Его иногда называют правилом 10 шагов. Суть такова: бросив взгляд на витрину, покупатель должен проявить к ней интерес, сделав не более 10 шагов. Если за время, пока он делает эти шаги (медленно или быстро, бегом – все равно), у клиента не появилась точка интереса, ваша витрина не работает. Причем неважно, чем должен быть вызван интерес покупателя – низкой ценой, красивым товаром, ярким светом, загадочным стилем, броским текстом или эротичным постером. Главное, чтобы зацепило. У проходящего мимо вашей витрины потенциального покупателя должно появиться желание зайти в магазин, даже если он целенаправленно шел в другое место.

Красиво оформленных витрин много. Есть специальные журналы, публикующие статьи про разные стили, дизайнерские школы и направления. Но, к сожалению, красивая и стильная витрина не всегда тождественна интересной витрине, которая притягивает покупателя в магазин. Не многие специалисты могут создать правильные образы восприятия витрины целевыми покупателями. На это способны, как я ранее говорил, только «правополушарные» люди. Такого витриниста можно сравнить с шаманом.

Когда в Москве взорвали бассейн «Москва», как бы в ответ за 1931 год, подчеркнув завершение эпохи идеологии большевиков и окончательный развал «красной» страны, а на его месте опять строили Храм Христа Спасителя, наш сборный офис BENETTON располагался как раз напротив храма, в Саймоновском проезде в доме 4. За соседней дверью за крохотным столиком работал мерчандайзер магазинов UNITED COLOR OF BENETTON – маленький, добрый и забавный итальянец по имени Стефано. Он тогда с большим интересом наблюдал за строительством и особенно за обладателями высокого сана Русской православной церкви, которые приезжали в шикарных нарядах осматривать храм. Стефано хихикал, когда сравнивал свою одежду с их одеяниями, и в шутку называл себя шаманом. «Почему ты так говоришь?» – спросил я как-то у него. «Эти красивые сановники дают людям веру в себя и свои поступки. Я же хоть и выгляжу по сравнению с ними оборванцем, тоже даю людям веру в их поступки – правильный выбор магазина», – ответил Стефано. Не придав значения этим словам, я счел сравнение неуместным. Но потом, когда прочел интересную книгу Владимира Серкина «Хохот шамана» (где описана философия одного шамана, культура и как раз «правополушарное» мировоззрение малых народов Крайнего Севера), понял, что хохот Стефано имел глубокий смысл. Мерчандайзер – действительно своего рода шаман магазина, который может создать яркое целостное восприятие магазина у покупателя и даже вложить в его сердце кусочек веры. Впрочем, к вере я еще обязательно вернусь…

Говард Гарднер, известный профессор психологии Гарвардского университета, утверждает, что мозг человека функционирует, используя различные типы интеллекта – вербальный, математический, пространственный, личностный, социальный, чувственный и духовно-этический. Восприятие человека проходит через эти срезы, и уровень различного типа интеллекта зависит от того, какое полушарие мозга у него сильнее развито. Тони Бьюзен, изобретатель интеллект-карт (mind maps), работая с трудными в обучении детьми, показал в свое время, что образное восприятие человека сильнее именно через правое полушарие мозга. Большая часть информации передается в линейном виде, в виде цифр, букв и символов. Например, это потоки информации всех офисных приложений – Microsoft Word, Excel, Notes и других, которые большинству людей знакомы. Эта информация воспринимается левым полушарием. Оно отвечает за логику и анализ, то есть за конкретное мышление. Все известные математики и физики – явно выраженные «левополушарные» люди. Правое полушарие отвечает за пространственную ориентацию, целостное восприятие, воображение, цвет, ритм. Оно имеет сто глаз вместо двух, способно одновременно видеть многое, улавливать связи между предметами и событиями. Это им, «правополушарным» людям, принадлежит изречение, что «в мире нет ничего случайного». Такие люди легко принимают новое и неконсерваторы по своей природе. Явно выраженные «правополушарные» – это талантливые музыканты, художники, дизайнеры. К ним же относятся знаменитые витринисты, среди которых дизайнер Соня Рикель, модельер Джорджио Армани, музыкант Дэвид Гаан. С оформления витрин начинал и кинорежиссер Федерико Феллини. Даже Луи де Фюнес подрабатывал в юности витринистом. А Сальвадор Дали специально создавал витрины, таким образом пропагандируя сюрреализм.