Азбука управления продажами

Большее количество торговых точек = больше вероятность встречи с покупателем. Определяя принципы распределения и закрепления территории между дистрибьюторами, производитель стремиться обеспечить приемлемые для него показатели представленности – дистрибьюции: региональной, количественной, качественной.

Правила закрепления территорий должны быть определены:

1. Количество дистрибьюторов, которое работает на территории и обеспечивает определенные показатели дистрибьюции.

2. Условия, при которых возможно предоставление прав дистрибьюции на эксклюзивной основе, на ограниченной территории.

3. Порядок контроля соблюдения дистрибьюторами установленных правил.

Финансовые условия.

Только предоплата. Ни что так не укрепляет веру в партнера как предоплата.

Отсрочка платежа. Предоставляется сразу и всем партнерам вне зависимости от оборота или сумма и срок отсрочки дифференцированы в зависимости от оборота клиента. Можно использовать факторинг.

Некоторые продукты, практически не возможно, продать, не предлагая финансовую схему его приобретения. Например, дорогостоящая техника для дорожных работ, сельскохозяйственная, транспорт и т. п. Помимо преимуществ самого товара клиент ожидает приобрести этот продукт на удобных ему условиях, например, лизинг.

Торговое предложение компании должно быть выгодным для партнеров. Оно должно быть понятным и прозрачным. Можно иметь отличный продукт, но предоставив торговое предложение хуже конкурентов остаться без клиентов.

Блок 6. Продвижение продукта. Показатели дистрибьюции.

Вопросы.

1. Как потребитель узнает о вашем продукте? Что он узнает?

2. Где он может увидеть, потрогать, выбрать ваш продукт?

3. Какие усилия предпринимает компания по продвижению своих продуктов? Какие из них приносят результат?

4. Какие возможности еще существуют? Почему не используются другие возможности?

5. Как ваш клиент узнает о вашем продукте?

6. Какие каналы коммуникации используются?

7. С каким количеством посредников работает компания?

8. Какое количество посредников работает в каждом регионе?

9. Насколько широко представлен ассортимент компании каждым участником цепочки распределения?

10. Каковы текущие показатели региональной, количественной, качественной дистрибьюции?

Источники информации и инструменты:

1. План мероприятий по продвижению продуктов.

2. План по показателям дистрибьюции: региональная, количественная, качественная, разного уровня детализации.

3. Аналитические отчеты план-факт по показателям, в различных разрезах.

Очевидно, если создать продукт и некому об этом не сказать, то продукт никто не купит. Если использовать разные возможности информирования потенциального покупателя, различные носители и выстроить эти действия в четкой последовательности и логике, то вероятность продажи продукта многократно увеличивается. Мелочей в этой работе нет, важно все, начиная с логотипа компании, слогана, наименования продукта и прочее, и прочее.

Реклама по-прежнему остается двигателем торговли. Средства изменились, каналов коммуникации стало больше, возможностей стало больше. Можно выбрать каналы, которые позволят достичь вашего потребителя и использовать их. Реклама лишь часть в плане мероприятий по продвижению, но важная часть.

Проводя аудит необходимо проверить этот аспект деятельности компании. Даже если единственным способом информирования клиента является место продаж продукта, то это должно быть описано и зафиксировано. Использовать места продажи можно по-разному.

Производитель стремиться к тому, чтобы его товар был представлен в максимальном количестве мест, где потребитель может его увидеть, потрогать, попробовать и принять решение о покупке. Показатели, которые характеризуют это: региональная, количественная и качественная дистрибьюция.

Определения.

Дистрибьюция – это распределение товара по территории, доведение товара до точки, где может состояться встреча продукта и потребителя.

Региональная дистрибьюция – показатель представленности продукта компании по регионам страны, с детализацией до разного размера населенных пунктов.

Количественная дистрибьюция – количество точек контакта с потребителем, количество точек продаж на территории страны, региона, области, района. Это продолжение показателя региональной дистрибьюции. Следующий уровень детализации.

Качественная дистрибьюции – показатель фиксирующий количество РТТ, в которых представленность всей ассортиментной линей продукции соответствует требованиям на 100%, 90% и так далее.

Если используется 2 уровня посредников: дистрибьюторы и розничные торговые точки (РТТ) чтобы дойти до покупателя, то целевые показатели дистрибьюции должны быть установлены для каждого уровня и по дистрибьюторам, и по РТТ.

Комплекс мероприятий, проведенных компанией по продвижению продукции, с учетом показателей дистрибьюции приводит к успеху. Нет смысла информировать потребителя, если в этом регионе не представлен продукт. Если человек отреагирует на рекламное сообщение, пойдет за продуктом в магазин и не найдет его там, то его постигнет разочарование. Это недопустимо.

Блок 7. План продаж: целевые показатели и план действий.

Вопросы.

1. Какие цели установлены?

2. В каких единицах установлены цели?

3. На какой период, в каких разрезах определены цели?

4. Что должен сделать отдел продаж для достижения поставленных целей?

5. Что должны сделать производство, склады, снабжение/закупки и другие подразделения для достижения целей?

6. Какие ресурсы необходимы для достижения целей?

Источники информации и инструменты:

1. План продаж в натуральном и денежном выражении в различных разрезах.

2. План движения денежных средств.

3. План действий по достижению целевых/плановых цифр.

4. Аналитические отчеты план-факт, в различных разрезах.

5. Бюджет доходов и расходов компании.

6. Бюджет движения денежных средств компании.

Цели есть всегда. Бизнеса без целей не бывает. Владелец бизнеса желает заработать, это аксиома. Даже если это одна цифра, сформулированная например: «хочу миллион», то с этим уже можно работать.

Если компания существует, то, прежде всего, необходимо выразить в цифрах текущее состояние. Если бизнес новый, то расчеты будут построены на гипотезах и рассчитаны в формате возможных сценариев. Задача этих расчетов описать в цифрах путь к желаемой цифре владельца.

Цифры это лишь зафиксированные точки, срезы на определенный момент времени отражающие результат. Чтобы получить результаты необходимо что-то сделать. Эти действия необходимо сформулировать и зафиксировать. Описать, что должна сделать компания, чтобы достичь поставленных целей. Описать, что должно сделать каждое подразделение, каждый сотрудник, чтобы компания достигла целей.

План продаж состоит из целевых цифр и плана действий, это две составляющие одного документа. У большинства компаний есть план продаж в денежном или даже натуральном выражении в разрезе товарных групп и ассортимента, региональном разрезе или даже клиентском. Но мало кто описывает план действий, в котором для каждого подразделения определена последовательность действий, которую оно должно выполнить, чтобы компания достигла поставленных целей.

Исходя из выше сказанного, можно сформулировать несколько правил.

Цель у компании одна. Каждому подразделению в зависимости от его зоны ответственности (направления, территории) определяется своя часть. В основе такого подхода лежит принцип Единства и иерархия целей.

План продаж – это детализация целей. Набор цифр, целевых показателей, в различных разрезах. План продаж должен быть декомпозирован, детализирован и каскадирован.

План продаж без плана действий существовать не может. Определены целевые цифры, так же должно быть определено, как компания будет достигать целей. Что нужно сделать, чтобы достичь целей. Декомпозиция до «простых движений».

Простой пример.

У компании есть несколько дистрибьютеров на территории центрального федерального округа. Поставлена цель – увеличить оборот до 100.000.000 рублей в год. Товарное предложение остается неизменным. Показатели количественной и качественной дистрибьюции на существующих территориях удовлетворительны. Наиболее очевидный сценарий – региональная экспансия, расширение территорий сбыта, в рамках указанного округа. Соответственно на определенных территориях нужно найти клиентов/дистрибьюторов, удовлетворяющих заданным требованиям. Если просто поставить цель – цифру, и не сказать сотрудникам, что нужно сделать, и как это нужно сделать, будьте готовы к тому, что они либо не сделают, либо сделают, так как они это себе представляют.

План продаж не просто набор целевых показателей. Это план действий. Но не только действия, но и цели должны быть описаны.

Если указать цель – объем продаж в деньгах, но не определить цель по наценке или плановой прибыли, то можно достичь плана продаж, но не получить с этого ни копейки прибыли.

Если определить план продаж, план по прибыли или ограничения по размеру скидок, предоставляемым клиентам, но не дать определение клиента, то можно даже получить целевые цифры, но набор клиентов будет неожиданным. И дальнейшие действия по развитию могут оказаться невозможны, потому что эти клиенты не те, не такие, на каких вы рассчитывали.

Блок 8. Документация (шаблоны) и документооборот с клиентами.

Вопросы.

1. Какие документы используются в работе?

2. Правила и порядок документооборота с клиентом описаны?

3. Формы, шаблоны всех, используемых в работе документов, созданы?

4. Формы доступны на информационном ресурсе?

5. Формы удобны для заполнения?

6. Персонал знает правила и порядок документооборота? Соблюдает?

7. Как отлажен процесс документооборота, в том числе оригиналов документов?

Источники информации и инструменты.

Перечень обязательных документов:

1. Договор поставки.

2. Дополнительные соглашения. Об изменении условий оплаты: лимиты кредитов, сроки отсрочки. Об изменении условий доставки.

3. Дистрибьюторское соглашение, регламентирующее отношения между производителем и дистрибьютором. Документ, описывающий взаимные обязательства, права и ответственность.

4. Договор на поставку рекламы. Договор на предоставление образцов. Договор о передаче, предоставлении выставочного оборудования и т.п..

5. Акт рекламации по количеству, Акт рекламации по качеству.

6. Информационное письмо об изменении ассортимента, об изменении цен.

7. Перечень и формы сопроводительных документов к отгрузке товара.

Установленные правила взаимодействия неизбежно должны быть зафиксированы в документах. Шаблоны документов, регламентирующие деятельность между клиентами и компанией должны быть, чтобы торговый персонал не думал об этом в момент, когда необходимо что-то зафиксировать.

Людям свойственно забывать. Оперативная память переполняется и человек вытесняет не нужную в настоящий момент информацию. Все же работает, значит можно забыть какие-то «несущественные» детали. Так обычно бывает с оригиналами отгрузочных документов.

Документы обязательная часть бизнеса и они должны быть в полном, идеальном порядке. И это, тоже относится к управлению продажами.

Блок 9. Порядок работы отдела продаж с клиентами.

Вопросы.

1. Как осуществляется работа с клиентами в настоящий момент?

2. Какие направления продаж выделены в компании?

3. Как распределены функциональные обязанности между торговым персоналом?

4. Какое количество отделов продаж в компании?

5. Организационно-функциональная структура отдела продаж определена и зафиксирована?

6. Специализация внутри отдела продаж?

7. Дублирование функций исключено?

8. Все ли участники знают свой функционал?

9. Все ли добросовестно выполняют свои обязанности?

10. Как оценивается работа отдела продаж?

11. Какие показатели фиксируются и контролируются?

12. Какие решения принимаются на основании этих данных, какие действия предпринимаются и кем?

13. Какие воронки продаж выделены по типам клиентов?

14. Как автоматизирован учет движения клиента по воронке продаж?

Источники информации и инструменты:

1. Организационно-функциональная структура отдела продаж.

2. Должностные инструкции. Описание функциональных обязанностей.

3. CRM система.

4. База знаний: сценарии отработки возражений, ответы на часто задаваемые вопросы, скрипты звонков.

5. Показатели деятельности отдела продаж, помимо плана продаж.

Отдел продаж – это инструмент компании, используемый для работы с клиентами. Клиентам должно быть удобно взаимодействовать с компанией – это базовое правило.

Чтобы создать удобство обслуживания необходимо использовать два инструмента: сегментация клиентов и специализация сотрудников.

Для того чтобы довести товар до потребителя компания может использовать разные каналы продаж. Для этого необходимо провести сегментацию клиентов, выделить набор характеристик, присущий группам клиентов, проанализировать клиентскую базу и объединить клиентов в наиболее интересные группы. Затем направить усилия отдела продаж на работу с выделенными группами клиентов, а не со всеми возможными клиентами. В этом случае эффективность концентрированных усилий отдела продаж даст впечатляющий результат.

Специализация сотрудников, в свою очередь, позволит оптимизировать некоторые операции и обеспечить удобство работы клиента с компанией. Самые очевидные специализации в отделе продаж, которые использует большинство компаний:

1. Выделение функции приема звонков и консультирования клиентов по особенностям продукта.

2. Выделение функции приема заявок, оформления заказов и сопровождения отгрузки.

Функционал каждого подразделения и каждого сотрудника должен быть описан. Это нужно сделать хотя бы для того чтоб сотрудники точно знали что от них ожидают, а руководителям не приходилось каждому новому сотруднику объяснять что от него ждут. Хотя по факту объяснять придется, даже если сотрудник прочитал, нужно убедиться, что он это понял так, как это описано, а не по- своему.

Если функционал описан, то можно проверить все ли стыкуется, все ли процессы взаимоувязаны, нет ли белых пятен.

Если понятен функционал, то возникает потребность организовать эту деятельность. Расставить сотрудников по местам в соответствии с организационной структурой. Иерархия и количество персонала определяется исходя из задач и объема работы каждой функции.

Оценивать работу сотрудника необходимо, просто потому что сотруднику нужна обратная связь – хорошо ли он справляется со своей работой. Наилучшим вариантом являются показатели, которые отражают результат деятельности. Это объективная оценка. Показатели позволят оценить результаты работы. К показателям, к цифрам, на мой взгляд, нужно относиться так, если отвечая на вопрос: «О чем нам говорят эти цифры?» вы понимаете, как можно использовать ответ, значит, эти показатели нужны. Если на основании показателей никто никогда не принимал никаких решений и даже не благодарил сотрудника за работу, то такие показатели не нужны.

Обеспечила компания продавцов инструментами или нет, продавцы используют в своей работе какие-то инструменты. Поэтому в ходе аудита, необходимо проверить что есть, чем пользуются, чего не хватает.

CRM – есть? Некоторые бизнес-консультанты по факту наличия или отсутствия CRM судят о наличии или отсутствии системы продаж. Если в компании внедрена CRM система, этот факт свидетельствует, что очень многое уже упорядочено. Но наличие CRM не гарантирует наличие системы продаж. Также ее отсутствие не свидетельствует об отсутствии системы продаж.

В любых продажах есть воронка продаж. В одной компании, при взаимодействии с разными клиентами, по разным поводам клиент проходит свою воронку продаж. Продавцы, зачастую даже не осознавая этого, проходят с клиентом/проводят клиента по определенным этапам воронки продаж. В ходе аудита, необходимо идентифицировать существующие воронки. Определить этапы, которые в настоящий момент работают хорошо, а где процент потерь клиентов больше всего.

Блок 10. Порядок работы с клиентами других подразделений.

Вопросы.

1. Какие подразделения компании, кроме отдела продаж, участвуют в процедуре продажи?

2. Какие подразделения соприкасаются, взаимодействуют с клиентом?

3. Как выстроена структура компании?

4. Какие подразделения сопровождают продажи, не взаимодействуя с клиентом?

5. Как регламентированы отношения между подразделениями?

6. Все ли участники знают свой функционал?

7. Все ли добросовестно выполняют свои обязанности?

8. Какие показатели деятельности компании, каждого подразделения и каждого сотрудника менеджмент компании отслеживает/контролирует/оценивает?

9. Почему на основании этих показателей можно оценить ситуацию в компании? Можно ли быть уверенным в том что «все идет хорошо»?

Да, такие вопросы нужно задавать в отношении не только отдела продаж.

Источники информации и инструменты:

1. Организационно-функциональная структура компании, с детализацией каждого подразделения.

2. Описанные бизнес-процессы. Регламенты, инструкции, описывающие связи между отделом продаж и другими подразделениями, по обслуживанию клиентов.

3. Должностные инструкции. Описание функциональных обязанностей сотрудников подразделений, работающих с клиентами.

4. Показатели деятельности подразделений, работающих с клиентами. Показатели, характеризующие уровень обслуживания.

5. Показатели деятельности подразделений, непосредственно не взаимодействующих с клиентами.

Не только отдел продаж работает с клиентом. Есть и другие точки, в которых клиент соприкасается с компанией.

Самая очевидная связка отдел продаж и склад. Для того чтобы удовлетворить клиента отдел продаж работает со складом совместно. Если отдел продаж будет раздавать обещания по обслуживанию клиентов, не согласовав их со складом, то удовлетворить клиента не получится. Пример. Отдел продаж принял заказ, проверил наличие товара, зарезервировал и подтвердил клиенту готовность к отгрузке. Но прежде чем утверждать, что мы отдадим вам товар немедленно, менеджер по продажам должен узнать готов ли это обеспечить склад. Ведь складу нужно подготовить к отгрузке не один заказ, а некоторое количество. На момент передачи заказа может быть уже какая-то очередь, а на подготовку каждого заказа необходимо разное время и т.д.. Поэтому порядок работы необходимо описать, регламентировать, согласовать между подразделениями. Отдел продаж взаимодействует со складом на основании этого регламента. На основании этого регламента клиенту даются обещания, а вот если удастся превзойти данные обещания, то клиент будет доволен больше.

Та же история с отделом транспортной логистики. Обещать доставку в течение 30 минут, можно только будучи уверенным в этом. Иначе, обманутые ожидания клиента, разочарование. Лучшим решением является согласованные действия между отделом продаж, складом и отделом логистики и тогда компания сможет дать клиенту четкие обещания. А если удается превзойти данные обещания, то клиент будет не просто доволен, он будет восхищен, будет готов рекомендовать вашу компанию другим потенциальным клиентам.

Верхушка айсберга: продавцы продают, склад отгружает, логистика доставляет. Но есть и другие подразделения выполняющие функции, сопровождения продаж.

Бухгалтерия – определение порядка документооборота и контроль его соблюдения.

Юристы – подготовка типовых форм договоров, актов и тому подобное, подготовка и согласование протоколов разногласий к договорам. Претензионная работа. Споры, судебные разбирательства.

Маркетинг в части продвижения продукции, разработки стандартов представления продукции, привлечения потенциальных клиентов/генерация лидов. Прочий функционал рекламы и торгового маркетинга.

Сервис – монтаж/сборка/установка для определенных товаров.

Пример. Юристы. Долго, например месяц, готовим договор к подписанию = откладываем продажи. Товар, не проданный сегодня – не будет продан никогда. Например, причина долгой подготовки: отсутствие шаблона договора. Поэтому берем какой-то вариант из открытых источников и начинаем согласовывать с клиентом каждый пункт – на это могут уйти дни, а то и месяцы. Если есть стандартный договор, но клиента не устраивают некоторые условия, касающиеся как бизнеса, так и юридических аспектов, то это тоже может стать причиной задержки. Продавец может в ходе переговоров снять возражения, относящиеся к бизнес части сделки, например количество дней отсрочки или пропорций лимита кредита и объемов поставок. Но в части юридических аспектов, часто бывает трудно обойтись без согласования позиций юристами поставщика и покупателя.

Если подразделения договорятся между собой о порядке взаимодействия, о требованиях, о форме взаимодействия, о сроках отработки запросов, опишут и отладят документооборот, то все будет происходить в понятные сроки с ожидаемым результатом. Иными словами, необходимо ответить на вопросы: кто и за что отвечает? Кто и как делает? В какие сроки? Каким должен быть результат?

В итоге, клиенты будут довольны. А что может быть лучше довольного клиента? Только новый клиент, который пришел к вам по рекомендации первого, довольного клиента.

В ходе аудита необходимо выявить «узкие» места. А затем найти способ устранить препятствия.

Блок 11. Правила, регламенты, инструкции.

Вопросы.

1. Какие регламентирующие деятельность компании и подразделений документы существуют?

2. Насколько они актуальны?

3. Исполняются ли существующие регламенты?

4. Каков уровень дисциплины?

5. Как контролируется дисциплина?

6. Какие санкции существуют за несоблюдение регламентов и инструкций?

7. Существует ли дублирование функций разными подразделениями или сотрудниками внутри подразделений?

8. Существуют ли потерянные задачи?

Источники информации и инструменты:

1. Книга продаж.

2. Коммерческая политика. Иногда это отдельный документ, иногда часть книги продаж.

3. Регламенты, инструкции, описывающие деятельность отдела продаж и его взаимодействие с другими подразделениями.

4. Должностные инструкции. Описание функциональных обязанностей сотрудников подразделений, в части взаимодействия с другими подразделениями компании.

5. Показатели деятельности подразделений.

Этот блок является продолжением предыдущего. На этом этапе аудита необходимо проверить документальную базу, ее наличие и актуальность.

«Как делать» должен определить руководитель. Он выполняет функцию архитектора.

Бизнес это живой организм. Невозможно написать регламенты, инструкции один раз и жить следующее десятилетие спокойно. Очень часто руководители компаний заявляют, что, мол, у нас все проработано и описано. Но при проверке выясняется, что большая часть инструкций «окаменела», они не работают. Более того, все уже поменялось, все делается иначе или не делается вовсе.

Порядок будет только там где установлены правила и эти правила соблюдаются.

Правила – что можно, что нельзя. Делаем – так. Набор принципов, рамки, при соблюдении, которых обеспечивается стабильность применения метода достижения поставленных целей. Например, коммерческая политика – свод правил. Правила – то, что должно существовать продолжительное время, минимум год. Если менять правила чаще, то их никто не будет знать, а соответственно и соблюдать.

Регламенты. «Что делать чтобы…». Документы, описывающие бизнес-процессы, последовательность действия, при выполнении которых, с соблюдением правил, будет достигнут плановый результат, в установленные сроки.

Инструкции. «Как выполнить…». Документ, описывающий детальный порядок действий сотрудника/сотрудников и способ их выполнения для осуществления определенной функции. Пошаговый план. В рамках правил, с соблюдений регламентов.

Наказывать сотрудников за неисполнение регламентов и инструкций можно только в том случае если сотрудник знает о санкциях, которые могут последовать. Наказывать без установленных правил категорически нельзя. Это худшее что может сделать руководитель.

Блок 12. Система показателей деятельности.

Вопросы.