Время делать бизнес. Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке
- -
- 100%
- +
Кризис эту ситуацию усугубил: потребители стали переходить на сберегательную модель потребления (меньше тратить), при этом выискивая наиболее выгодные предложения, и включились в охоту за скидками. Улучшение экономической ситуации не смогло переломить эту привычку. Производители и ретейлеры, вступившие в борьбу за потребителей, оказались не в состоянии выйти из ценовой войны. Например, по данным Nielsen, в 2018 году в федеральных сетях 64 % продаж всех категорий в натуральном выражении делалось по промоакциям (+5 п. п. к показателю предыдущего года). По акциям продавались 83 % стиральных порошков, 79 % шоколадных плиток и 69 % гелей для душа[14].
Одновременно с этим новым игрокам, предлагающим неуникальные товары и услуги, важно закрепиться на рынке, поэтому большинство из них на старте пытаются переманить потребителей от более старых игроков выгодными ценовыми предложениями. «Старожилы», в свою очередь, уже давно втянуты в ценовую игру, которая дает возможность выиграть в коротком периоде (сделать план по выручке или занять желаемую долю рынка), но приводит к снижению доходности в целом по рынку (отрасли).
Конечно, ценовая игра доступна только тем бизнесам, которые имеют запас маржинальности. Однако играли в нее почти все – «слить склады», «взять оборотом» и «сыграть в ноль» для многих компаний стали привычными инструментами продаж. Компании b2с постоянно устраивали акции, а b2b-менеджеры повсеместно использовали цену в качестве ключевого аргумента во время переговоров и были готовы почти сразу «падать», чтобы удержать клиента.
По этой причине, если еще десять лет назад рентабельность в 0,5–3 % считалась крайне низкой, в 2020–2021 годах для некоторых сфер это была уже почти норма. Например, в пищевой промышленности рентабельность на некоторых рынках опустилась с 30–50 % до 10–15 %.
Простого выхода из ценовой войны нет – потребители не готовы платить дороже, если с почти стопроцентной вероятностью кто-то продаст по более выгодной цене. Тем более что многие товары и услуги потребителями воспринимаются как полные аналоги – зачем платить дороже, если можно купить дешевле?
На уровне отдельно взятых компаний для выхода из игры требуются новые подходы к управлению не ценой, а потребительской ценностью, при переходе от работы на оборот к работе на прибыль. За этим стоят четкое позиционирование, поиск уникальности и «своих» потребителей, сбалансированный по цене ассортимент и др. Но это всегда провал по выручке на этапе перехода к другой модели работы с потребителями, и к этому готовы далеко не все компании.
Пока нет предпосылок к тому, что положение может измениться. Да, со многих рынков ушли крупные игроки, которые могли себе позволить играть ценой или, наоборот, не вступать в ценовую гонку, играя при этом на уровне маркетинговых бюджетов, формирующих правильное восприятие товаров или услуг потребителями. Тем не менее на фоне нестабильности и падения доходов населения, уже привыкшего к поиску скидок, резко переломить ситуацию не получится. Хотя летом 2022 года количество распродаж и стимулирующей рекламы существенно сократилось, постепенно игра с ценами вернулась.
Быстрое копирование идей, концепций и новинок
Ограничения есть только в наукоемких отраслях, где больше возможностей для защиты и потребуется немало времени. В остальных же сферах все, что может быть скопировано, будет скопировано в кратчайшие сроки, если это можно продать и если это интересно потребителям. Именно поэтому основная часть того, что представлено на большинстве рынков, – это схожие с технической и потребительской точки зрения товары и услуги, которые могут полноценно заменять друг друга.
По данным Глобального мониторинга предпринимательства, в 2020 году всего около 19 % товаров и услуг и 21 % технологий, предлагаемых рынкам ранними предпринимателями (стартапы и бизнесы в возрасте менее 3,5 года), были новыми для области, страны или всего мира в зависимости от выбранной компанией географии работы[15].
На потребительских рынках сами потребители все чаще говорят об иллюзии выбора, при которой на рынке представлено большое количество товаров и услуг разных производителей (брендов), но большинство из них похожи друг на друга. Чаще всего потребители говорят об этом применительно к рынкам одежды и продуктов питания. Например, наши исследования поведения потребителей на рынке мороженого показывают, что более 70 % респондентов иногда специально приходили или приезжали в магазин за мороженым или принимали решение о его покупке в магазине, но уходили без покупки, потому что ничего из представленного ассортимента им не захотелось приобрести.
В этих условиях любые предложения, отличные от уже представленных, вызывают у потребителей интерес и желание скопировать их у конкурентов. Речь идет не о копировании «до степени смешения» (как Adidas и Abibas), а о создании аналогов, максимально приближенных к «оригиналу», или о модификации с учетом специфики компании, делающей «копию».
Например, такая тенденция наблюдается в пищевой промышленности, в онлайн-обучении, в IT-сфере и в ресторанном бизнесе. От этого выигрывают компании, успевшие снять сливки с рынка, особенно если это крупные игроки, и сами потребители, которым новинки становятся доступными по цене (более дешевые аналоги) и с точки зрения возможности покупки (например, адаптация московских новинок, сделанная местным производителем).
Важно понимать, что копирование неизбежно – все трендовые новинки будут распространяться по рынку в ответ на потребительский спрос, одновременно увеличивая его. Наиболее ярко это заметно сегодня в ЗОЖ-продукции и при замене ушедших зарубежных брендов. Так что стоит сместить фокус на возможную юридическую защиту продукта и формирование образа бизнеса, всегда идущего на шаг впереди конкурентов во благо потребителей, потому что копируют только лучших.
Снижение эффективности рекламы и продвижения на всех рынках
Реклама окружает современных потребителей везде – на телевидении, в транспорте, в социальных сетях и на сайтах, в ресторанах и фитнес-центрах. В интернете она научилась буквально догонять людей – иногда кажется, что у телефонов и ноутбуков есть уши.
Информационный шум продолжает усиливаться, достучаться до потребителей все сложнее. Обилие рекламы приводит к тому, что у потребителей начинается коммуникационная слепота. Согласно исследованию, проведенному в Санкт-Петербурге, в 2017 году (с тех пор ситуация усложнилась) обычный человек видел около 400 рекламных сообщений в день (более 146 тыс. в год). Из них 99 % остаются незамеченными[16].
Потребители видят и слышат рекламу, но перестают на нее реагировать или вникать в ее суть. Как когда-то с телевизионной рекламой – если раньше во время рекламной паузы зрители переключались на другой канал или шли к холодильнику, сейчас они закрывают всплывающие окна или нажимают «Пропустить». По данным сервиса сквозной аналитики Calltouch, именно навязчивость потребители считают самой отталкивающей характеристикой интернет-рекламы[17].
Борьба идет уже не за кошельки потребителей, а за их внимание. Теперь недостаточно написать большими буквами или сделать красивую картинку. Нужно выделиться на фоне не только тысяч других рекламных обращений, но и в целом огромного потока информации, окружающего людей XXI века. На первый план выходят креатив и умение вызвать эмоции. Однако у этого есть и обратная сторона. В попытках «раскачать» потребителей компании нередко уходят в плоскость скандальной рекламы (примеры – реклама доставки «Перекрестка» с Ксенией Собчак в «обезьяннике» или российская реклама Reebok «Пересядь с иглы мужского одобрения…»), отрабатывать негативную реакцию на которую российский бизнес пока умеет не очень хорошо.
Глава 2. Основные ошибки российского бизнеса в маркетинге, продажах и стратегическом развитии
Как мы уже отмечали, российский маркетинг довольно молод, ему лишь чуть более 30 лет. Появился он в конце 1980-х одновременно с зарождением российского бизнеса. Будучи наложенным на советское прошлое, он существенно отличается от зарубежного маркетинга, развивавшегося поступательно вместе с рыночной экономикой и конкретными рынками.
Несмотря на то что первая книга, посвященная маркетингу (сборник «Маркетинг», издательство «Прогресс», в том числе с участием Ф. Котлера), вышла в России в 1974 году, до начала 1990-х он представлял скорее научный интерес для ученых-экономистов, а также был одним из инструментов внешнеторговой деятельности. Широкое же его распространение началось у нас совсем недавно.
Ежегодно мы в «Лаборатории трендов» выполняем десятки клиентских проектов и исследований, анализируем сотни компаний, работающих на разных b2c- и b2b-рынках, проводим сами и участвуем в многочисленных деловых и отраслевых мероприятиях, где обсуждаются вопросы маркетинга и развития бизнеса. Обобщение собранной информации позволило нам выделить наиболее часто встречающиеся ошибки, заставляющие буксовать 90 % российских компаний на пути к поставленным целям. И наибольшая часть из них – ошибки маркетинга, от которого зависит сбыт продукта.
Несистемный маркетингВ чем проявляется отсутствие в компании маркетинговой системы?
Практически никто не понимает, зачем нужен отдел маркетинга. Маркетологам не ставят конкретные цели и задачи, а бюджеты на маркетинг и продвижение выделяются по остаточному принципу, потому что кажется, что от этого подразделения нет никакого толку при достижении целей компании. Часто такая ситуация складывается в b2b-сфере, где функционал маркетологов действительно не всегда так очевиден, как на потребительских рынках. В результате маркетологов просто терпят и стараются поручать им задачи, не имеющие отношения к маркетингу (напиши, обзвони, закажи и т. п.). При этом отдел маркетинга могут то создавать и расширять, то ликвидировать, а руководители отдела или директора по маркетингу могут меняться по несколько раз в год.
Проблема возникает по двум причинам.
1. Сами маркетологи (как рядовые, так и руководители) не понимают, зачем они нужны конкретно этой компании, или у них не хватает смелости и аргументации, чтобы доказать свои нужность и важность для бизнеса. Решается такой вопрос введением в штат маркетолога, который сможет четко зафиксировать за отделом функционал и выстроить взаимовыгодное взаимодействие со всеми подразделениями, при котором все будут дружно идти к достижению корпоративных целей.
2. Руководство не понимает, зачем компании маркетинг. Здесь аргументации маркетолога может не хватить, потому что для бизнеса не очевидны выгоды от маркетинга, который воспринимается как второстепенная функция. Проще всего в таких ситуациях на примерах показывать, как конкурентам или лидерам рынка удается достигнуть чего-то при помощи маркетинга, но не на всех рынках (особенно b2b) есть такие эталонные игроки. Однако пандемия и текущие события «подсвечивают» удачные маркетинговые решения, поэтому бизнес уже не так сразу режет бюджеты и штат маркетологов.
Хаос и отсутствие логики в работе отдела маркетинга. Регулярно «тушатся пожары», идеи генерируются, за их реализацию берутся, но быстро остывают, отсутствует регулярность в действиях (например, в проведении конкурентного анализа или во встречах с другими подразделениями), приоритеты, много точечных действий, не связанных между собой, и т. п. При этом у отдела даже может быть план на год с ежемесячной раскладкой, но он работает только на бумаге.
Упор на один элемент. За маркетинг выдается один или несколько его элементов, системы нет. Чаще всего это бывает, когда компания делает ставку на интернет-маркетинг, прежде всего на SMM. И до определенного момента он дает какие-то результаты, но не может закрыть все маркетинговые сферы. Со временем перед интернет-маркетологом начинают ставить все больше и больше задач, с которыми он не может справиться без опыта и квалификации. В результате он или доучивается в процессе, или уходит, не справившись с нагрузкой.
Плохое взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями. Многочисленные сложности в решении задачи на стыке подразделений: бесконечные многочасовые совещания, переписка по электронной почте, в которую добавляется все больше участников, перекладывание ответственности, прикрывание бумажками, согласование, длящееся месяцами, и даже банальный страх маркетологов обратиться к другому подразделению за помощью, потому что «все равно пошлют». Если есть сложности с одним подразделением – это часто проблема коммуникаций или наличие межличностного конфликта. Если же проблемы со всеми – это отсутствие системы.
Непонятные внешние коммуникации. Коммуникации (реклама, PR и др.) – это не изолированный элемент, который нередко рассматривают отдельно от маркетинга. Если в компании правильно выстроена система, маркетологам, PR-менеджерам и менеджерам по рекламе абсолютно понятно, о чем, кому, как, что и когда нужно говорить, чтобы коммуникации давали синергетический эффект и каждая последующая усиливала предыдущие. Так что если маркетологи долго и мучительно думают, о чем должен быть рекламный ролик, а пиарщики нервно ищут очередной инфоповод, который опять окажется никому не интересным, – это проблемы в системе маркетинга.
Один из способов проверить, как обстоят дела с коммуникациями в компании, – задать маркетологу вопрос о соотношении маркетингового (коммуникационного) бюджета и выручки компании за последний год. Поскольку именно на коммуникации, как правило, приходится основная часть маркетингового бюджета, можно говорить именно про маркетинговый бюджет, размер которого любой маркетолог точно знает. Практика показывает, что назвать соотношение может от силы половина маркетологов, тогда как именно этот показатель – определенный среднеотраслевой индикатор. Независимо от рынка и размера компании показатель «маркетинговый бюджет/выручка» составляет от 0,5 % до 7 %. У каждой отрасли будет своя «вилка», но именно это соотношение является средним, которое позволяет, с одной стороны, инвестировать в продвижение, с другой – не терять рентабельность за счет перерасхода средств. Показатель может достигать 10 % и даже 25 % в виде пиков в конкретные месяцы, если речь идет о новинках. У стартапов в первый год встречается показатель в 15–20 %, поскольку им нужно зацепиться за рынок. Затем же соотношение спускается к приведенному выше диапазону.
Нехватка информации или упор на внутреннюю информацию при принятии управленческих решений. Это значит, что в компании не налажен постоянный входящий информационный поток о происходящем во внешней среде. Компания или живет в информационном вакууме, или пользуется устаревшей информацией, что ставит под сомнение правильность принимаемых решений.
Слабая формализация маркетингаЭта особенность – следствие несистемности маркетинга.
Как правило, наибольшим уровнем формализации маркетинга отличается крупный бизнес, в целом работающий в плоскости регламентации всех процессов, особенно если у компании есть ISO. Эталоны же формализации – крупные зарубежные компании, у большинства из которых маркетинг выстроен на системной основе. Российские представительства этих компаний работают в соответствии с многочисленными политиками, стандартами, процедурами и т. п.
В этом есть как плюс – упрощение многих процессов за счет сведения их к четкой последовательности действий, выполняемой в конкретные сроки с использованием конкретных форм (например, согласование рекламной кампании с головным офисом), – так и существенный минус: в нашей стране бизнес в целом более хаотичен, поэтому неизбежно возникает необходимость отклонения от регламентов и дополнительных согласований того, что не предусмотрено стратегиями и планами. В этом слабое место зарубежной формализации, наложенной на российский рынок, – теряется время на обоснование своей позиции и получение одобрения от головных офисов, вынужденных разбираться в нестандартных для них ситуациях.
И в целом не все зарубежные стратегии, позиционирование, политики и стандарты ложатся на российский рынок. Один из примеров – ушедший из России бренд Starbucks, практически культовый по всему миру, но в России не получивший такого же признания и в последние несколько лет воспринимавшийся как бренд для хипстеров и прожигателей жизни (результаты наших исследований и изучения отзывов о бренде в интернете).
Маркетинговый аудит мы в «Лаборатории трендов» всегда начинаем с того, что запрашиваем комплект маркетинговой документации. В большинстве случаев получаем три-четыре официальных документа и много обрывочной информации разных годов и в разных форматах. Когда начинаем копать глубже, выясняем, что большая часть базовой маркетинговой информации в компаниях есть, однако имеются нюансы. Типичная картина такая.
Часть информации непосредственно в процессе аудита выгружается из голов сотрудников в вордовские файлы, экселевские таблицы или в электронные письма. Наличие этой информации – хорошо. Разные «показания» или разная трактовка одного и того же разными сотрудниками – плохо. Например, маркетинг и продажи часто называют разные конкурентные преимущества своей компании и продукции, если они не зафиксированы в едином источнике информации (документе).
Собственники могут рассказать о своей компании практически всё и отвечают без подготовки на любые вопросы. Нередко у них есть зафиксированные на бумаге стратегии, кем-то когда-то (часто ими самими или при их активном участии) разработанные, но в прямом смысле слова убранные в ящик стола и не доведенные до сведения сотрудников. В этой ситуации вроде бы и понятно, куда идет компания, но понятно это только приближенным.
При этом часть компании работает практически без формализации. Многое держится на личных коммуникациях руководителей и горизонтальных связях подчиненных. Но едва в компании происходят кадровые перестановки или уходит кто-то из ключевых сотрудников, начинается хаос из-за нарушения привычных связей и часто «пацанских» договоренностей. Если же в команду приходит человек, привыкший работать не по «понятиям», а по согласованным планам, стратегиям, регламентам и т. п., появляются попытки формализовать хаос, что нередко приводит к увольнениям людей, привыкших к свободе.
Другая крайность – максимум формализации, попытки работать «по документам». Казалось бы, это удобно – понятно, что, как и когда делать, кто и за что отвечает. Но все описать в регламентах нельзя, а стратегия – это не монументальное творение, а живой организм, который можно и нужно регулярно корректировать.
Основные формулировки, которые должны быть зафиксированы в документах компании:
• миссия и видение компании;
• позиционирование компании, брендов и продуктов;
• ценности компании и брендов;
• конкурентные преимущества компании, брендов и продуктов;
• целевая аудитория компании в целом и брендов и продуктов в частности;
• рыночная цель компании на период (в зависимости от выбранного горизонта планирования) в целом по компании, по брендам и продуктам;
• корпоративная и маркетинговая стратегии (формулировки в некоторых случаях могут совпадать) как вектор (направление) развития бизнеса в выбранном временном горизонте.
Все это должен знать и транслировать вовне (если нет риска нарушения коммерческой тайны) каждый сотрудник компании. Чаще всего они фиксируются в корпоративной стратегии и размещаются на сайте в разделе «О компании».
Интересное наблюдение: если компания обновила сайт и на нем появились перечисленные выше термины, можно ждать от нее активизации деятельности. Это значит, что прописана стратегия и систематизируется маркетинг перед рыночным «прыжком». Особенно это актуально для компаний старше 30 лет, которые пришли к этапу своей зрелости и которым наступают на пятки более молодые и активные игроки. Чтобы сохранить позиции, они вынуждены меняться и начинают это делать с определения нового вектора своего развития.
Маркетинговые документы, которые фиксируются официально, с подписью генерального директора
• Корпоративный буклет или презентация о компании – часто используются для партнеров, поставщиков, потенциальных клиентов, федеральных сетей, СМИ, государственных органов и др. Это же касается и презентаций брендов и продуктов. Не всегда эти материалы содержат всю интересную другой стороне информацию и выгодно презентуют компанию и ее бренды и продукты, тем не менее они имеются у большинства.
• Брендбук, или фирменный стиль, – также есть у большинства компаний, поскольку в наши дни обойтись без корпоративной айдентики практически невозможно.
• Маркетинговый план на год или другой период – необходим для обоснования получения маркетингового бюджета на год или другой период. Отталкиваясь от годового плана и бюджета, формируются операционные ежемесячные планы и бюджеты, на основе которых ведется работа.
• Корпоративная стратегия (стратегия развития) на период от одного года до пяти лет – документ, который есть примерно у трети компаний и содержит от нескольких до сотен страниц в зависимости от глубины проработки стратегического плана по реализации стратегии.
• Маркетинговая стратегия в формализованном виде есть тоже примерно у трети компаний и аналогично может состоять как из пары, так и из сотен страниц, если к формулировке стратегии приложены обоснование (аналитика и исследования, расчеты и т. п.) и план реализации.
• Коммуникационная стратегия прописывается редко, гораздо чаще есть коммуникационный план на период – как правило, в составе маркетингового плана и бюджета. Но отсутствие коммуникационной стратегии приводит к хаотичности продвижения и существенной потере эффективности. По отдельности операционные планы (промопланы, трейд-маркетинговые планы, рекламные планы, планы PR-активностей, контент-планы и др.) работают плохо.
• Ассортиментный план – основной документ, фиксирующий планы развития ассортимента и позволяющий увязать между собой деятельность всех задействованных подразделений, особенно если речь идет о производственном предприятии. В соответствии с ним ведутся разработки, закупки, тестирования, выведение из ассортиментной матрицы и т. п. Встречается в бизнесе довольно редко, но при этом его внедрение дает хорошие результаты уже в первые два-три месяца за счет упорядочивания существующего ассортимента и интеграции усилий всех подразделений при работе над новинками и модификацией существующего ассортимента. Аналогично довольно редко отдельно или в рамках маркетинговой стратегии встречаются планы развития товарных категорий и брендов.
• Целевая аудитория, к сожалению, детально прописывается очень редко. Как правило, это общие слова, которые не подкреплены исследованиями и моделями поведения потребителей.
• Ценовое позиционирование – правила установления и корректировки цен в текущем режиме и на время проведения маркетинговых акций. В документе фиксируются минимально допустимая маржа или рентабельность по каждой товарной группе или ассортиментной позиции, отстройка по цене («вилка» в процентах) от основных конкурентов, ситуации, в которых цена должна пересматриваться (например, стабильный рост стоимости сырья), и др. Документ есть примерно у трети компаний, и часто его разработка инициируется финансистами.
• Коммерческая политика или стратегия продаж – документ, фиксирующий все моменты, связанные с развитием продаж и выстраиванием взаимодействия с посредниками и клиентами. Здесь фиксируются условия поставки разным клиентам, критерий отнесения клиентов к постоянным, приоритетные регионы для развития продаж и др.
Чаще всего на формализацию этих документов нет времени. Это трудоемкий процесс, который может затянуться и на год. А значит, сотрудникам придется находить время не только на рабочий процесс, но и на описание «правил игры». Но это важная работа: именно установление границ ответственности и правил принятия управленческих решений существенно упрощает работу. Вам будет проще принимать взвешенные решения, например:
• понимая стратегические цели компании, вы не станете покупать ненужный вам бизнес конкурента даже по выгодной цене;
• зная, как будет расширяться ассортиментная линейка через год, заранее начнете поиск поставщиков;
• увидев стратегические перспективы в конкретном регионе, на время позволите себе ослабить позиции в других регионах;
• вовремя отметив растущий интерес целевой аудитории, раньше других разовьете канал продаж;
• сократите ассортиментную матрицу, если по части позиций лобовая борьба с конкурентом привела к минимальной маржинальности, и переориентируете производственные мощности на более доходную продукцию;
• сфокусируете усилия маркетинга и продаж на целевом бренде, выводимом на рынок, при сохранении на текущем уровне продаж других брендов.