Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании

© Александра Прицкер, 2022

ISBN 978-5-0053-4450-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Менторинг: инструкция по применению

Менторинг состоит не в том, чтобы изменить кого-то

или заставить его что-то делать

по-другому, а в том,

чтобы побудить человека

действительно быть собой.

Для кого и зачем эта книга

Первое российское пошаговое руководство по менторингу предназначено:

✓ для тех, кто хотел бы воспользоваться опытом успешных людей для своего личностного роста;

✓ для тех, кто ищет эффективные способы достижения результатов в различных областях: бизнес, семейная жизнь, межличностные взаимоотношения, государственное управление, общественная и политическая деятельность;

✓ для тех, кто заинтересован в повышении производительности труда сотрудников;

✓ для тех, кто готов применить собственные знания и навыки в качестве базы для развития других людей.

В профессиональном плане эта книга станет ресурсом:

✓ для коучей и бизнес-тренеров, желающих освоить одну из самых современных методик развивающих отношений;

✓ для сотрудников HR-агентств и HR-специалистов компаний, стремящихся усилить конкурентоспособность путём развития персонала;

✓ для руководителей государственных учреждений и бизнес-структур, политиков, активистов общественных организаций, педагогов.

Об авторе

Александра Прицкер – директор Международного университета Global Coaching, обладающего правом выдавать сертификаты Международной федерации коучинга (ICF) по итогам базовых программ обучения и курсов повышения квалификации коучей и менторов.

Александра – третья в России, кто получил высший уровень квалификации в Международной федерации коучинга (ICF) – Master Certified Coach (MCC) ICF. Executive-коуч, президент ассоциации менторов и коучей «Национальная федерация профессиональных менторов и коучей», член совета директоров ICF Russia Chapter, международное направление (2016—2017 гг.) и президент ICF Russia Chapter (2018—2019 гг.). Автор проектов ICF «Звёздный ментор», конференции UK ICF – Россия ICF Chapter «Практика коучинга и менторинга в Великобритании».

Александра является автором международных программ обучения коучингу уровня ACTP (ICF), ACSTH (ICF), ССЕ (ICF). Первая в России аккредитовала программы уровня CCE и ACTP на международном уровне: «Недирективный коучинг: активация потенциала» ACTP ICF, «Коучинг в бизнесе» ASCTH ICF (в соавторстве), «Менторинг» ССЕ ICF, «Супервизия» CCE (ICF) – London (UK) – Moscow (Russia).

Александра имеет более 4500 часов ведения коуч-сессий в России, Германии, Великобритании; практикует менторинг с 2010 года, участвует в менторских сессиях в России и Великобритании.

Благодарности

В этом разделе принято публиковать имена, фамилии и должности тех, кто помог автору воплотить в жизнь свою мечту об издании книги. Я решила немного отойти от общепринятых схем, не писать имена, поскольку перечисление людей, кого я от души благодарю, займёт не одну страницу. Я благодарна людям в моей жизни не только за эту книгу, но и за важную роль в моём профессиональном и личностном развитии.

Дорогие друзья, коллеги, учителя, студенты, родные, знакомые! Спасибо вам за то, что вы есть в моей жизни! Спасибо за то, что благодаря вам я стала тем, кем являюсь сейчас. Спасибо вам за смелость мысли, позволившую мне попасть в новое пространство возможностей. Вы делились со мной своими знаниями, опытом, мудростью. Вы показывали мне пути развития там, где я сама их не замечала. Вы открыли передо мной незнакомый мир и помогли выйти за пределы обыденности. Вы верили в меня, а вера окрыляет. Ваша жизненная философия, ваши идеи, духовные устремления, нравственные ценности, ваша увлечённость служат для меня мощным источником энергии.

Для меня очень важно видеть рядом с собой людей, которые являются ориентиром благодаря иному масштабу мировосприятия. Глядя на них, чувствуешь, что мир становится шире, горизонт раздвигается. Внутри как будто что-то щёлкает, и ты меняешься на клеточном уровне, переходишь на следующий виток развития возможностей. Мозг начинает работать иначе, жизнь видится под другим углом. Благодаря вам я допустила в свою жизнь больше «могу». По сути, вы стали для меня настоящими менторами, даже если между нами не был заключён формальный менторский контракт, ведь ментор – это тот, кто вкладывает душу в развитие другого человека, открывает перед ним двери в неизведанное, кто верит и вдохновляет. Спасибо вам!

Вместо предисловия

Слово «менторинг» становится всё более популярным в русскоязычном пространстве. Его употребляют профессионалы HR и бизнес-тренеры, владельцы компаний и юные стартаперы, представители органов власти и работники образовательных учреждений, лидеры социальных проектов. Уточним два момента. Первый – терминология. «Наставничество» – это перевод на русский язык английского слова mentoring, поэтому в специальной литературе и в речи профессионалов данной сферы можно встретить употребление слов «менторинг» и «наставничество» в качестве синонимов.

Второй момент – это толкование терминов. Исследовательский альянс университетов Шотландии (SULSA1) в докладе о значении менторинга в науках о жизни2 пишет о двух видах наставничества – патронаж (другими словами, спонсорство) и развитие.

Первая модель (спонсорский менторинг) тяготеет к директивности. Наставник обычно намного опытней и старше своего подопечного, в роли наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника. Отношения в рамках этой модели иерархичны: наставник говорит, как нужно делать, а подопечный следует его советам и перенимает опыт. По мнению SULSA, данному подходу не хватает разнообразия инструментов, потому что ситуация спонсорства делает наставляемого зависимым от своего наставника.

Современная идея менторинга связана с развитием ученика – вторая модель. Она ориентирована на людей, которые управляют карьерой и готовы брать на себя ответственность за собственный рост. В отношениях, которые транслирует развивающее наставничество, нет авторитарности и иерархичности, в них обучаются оба участника, в них последнее слово остаётся за учеником (mentee). А непосредственный руководитель не может быть наставником для своего подчинённого.

«Если наставников можно рассматривать как карьерных разработчиков, то спонсоров можно считать ускорителями карьеры», – пишет The Guardian3.

В советское время на предприятиях широко практиковалась именно спонсорская модель менторинга с директивным уклоном, она и вошла в лексикон россиян под термином наставничество. В этой книге мы будем говорить о европейской модели менторинга, о развивающем наставничестве. И термины «менторинг» и «наставничество» будем употреблять как синонимы и как обозначение недирективной модели отношений между наставником и учеником.

Менторинг наряду с консультированием, коучингом, психотерапией относится к помогающим методикам работы. Будет некорректно выделять из них лучшее направление, потому что все они хороши для решения определённого круга задач. Почему же объектом рассмотрения данной книги является менторинг?

В России широко практикуется только наставничество в его спонсорской модели. Менторинг, в отличие от патронажа, отвечает современному запросу развития руководителей и талантов. Наставничество помогает новичку, у которого мало или совсем нет знаний и опыта, который хочет поддержки. Наставник говорит подопечному, как и что делать, при этом от последнего ожидается, что он будет выполнять все указания.

Цель менторинга – поддержка и развитие человека, его мышления, креативности, самостоятельности. Эта форма помощи хороша для людей с критическим мышлением, для тех, кому важно расти в партнёрских отношениях. Традиционное наставничество, например, не до конца подходит руководителям, потому что иногда сотруднику важно услышать не только «как делать», но и «давай вместе посмотрим, как сделать», важно увидеть нескольких вариантов. Думаю, в ближайшем будущем должности и социальные роли будут развиваться в этом ключе.

Как коуч с длительной и разнообразной практикой я замечаю, что иногда полезно предложить менти варианты решения, чтобы он продвинулся в своём вопросе. Предпринимателям, руководителям, талантливым людям требуется поддержка в виде мнения или решения со стороны, от того, кто прожил этот путь и кто по факту своей жизни успешен в обсуждаемой теме.

Я вижу свою цель в том, чтобы рассказать о возможностях нового для нашей страны направления и дать конкретные рекомендации по его применению. Уверена, что менторинг пригодится не только руководителям организаций, HR-специалистам, коучам и педагогам, но и всем, кто ставит перед собой амбициозные цели, стремится реализовать лидерский потенциал. Компетенции ментора – это навыки лидера, который хочет помогать людям расти, становиться более зрелыми и способными.

Менторское движение в России осложняется тем, что практически отсутствуют отечественные методические материалы. Поэтому в данном руководстве я попробую восполнить этот пробел.

Какие ещё есть сложности? Затруднён в российском бизнесе и переход от традиционной формы наставничества к более перспективным методам. Директивная модель привычна и даёт локальные результаты, но стремление сохранить традицию мешает посмотреть на плюсы менторинга. Это отдаляет компании от преимуществ, которые создаёт именно развивающий формат.

И, пожалуй, самая частотная проблема менторинга в России, которую я вижу как консультант, провайдер и создатель программ обучения менторингу, – компании внедряют менторинг, не разобравшись, что это такое, и не обучив персонал. Из-за этого уже на старте проекта организации получают фрустрированных участников: у них нет понимания, как будут происходить ментор-сессии, как строить отношения с менти/ментором. Что делать, когда менти не появляется месяц, принимать за него какие-либо решения или нет? Что обсуждать на пятой-шестой сессии? Есть проблемы в отношениях с менти – выносить их на обсуждение или нет? Как завершать отношения корректно, чтобы сохранить хорошие результаты? Что делать, когда менти на сессии очень много говорит – слушать его или следить за дедлайном? И другие.

Больше половины часто задаваемых вопросов о внедрении менторинга решаются обучением менторов и менти. На первом тренинге по менторингу я объясняю участникам структуры взаимоотношений в рамках методики, и люди после окончания встречи говорят, что структуры им «жизненно необходимы». Профессиональное освоение методики проясняет, кто и за что ответствен и как создать такой процесс, где всё понятно заранее. Обучение делает реализацию программы менторинга в компаниях на 70% легче и интереснее для участников.

«Обучение менторингу дало мощное понимание того, как структурировать встречи, какие инструменты применять, как себя вести с партнёром, как его расположить к себе, дало понимание кодекса этики и умение создавать безопасное пространство для менти, – объясняет Константин Белкин, советник председателя правления, генерального директора ООО „Сибур“. – Тем, кто вступает на путь менторинга, следует осознать – чтобы быть эффективным ментором, учиться придётся постоянно. Границ и пределов в профессиональном развитии ментора я не вижу: читайте книги, посещайте семинары, участвуйте в онлайн-чатах – менторинг всегда будет держать ваше мышление в тонусе».

О ценности обучения менторов и менти перед запуском программы менторинга рассказывает Ольга Лунёва, старший HR Бизнес-партнер компании KPMG:

«В идеале организации, которая планирует внедрять менторинг, стоит провести тренинг для менторов и, что не менее важно, для менти. Это позволит создать единые стандарты и единое понимание целей, процессов, результатов. В этом случае не будет неоправданных ожиданий. Если нет возможности обучить сотрудников, имеет смысл определить тайминг, структуру программы, организовать установочные встречи с менторами и менти, чтобы обсудить основные принципы, цели, задачи и понять, что ожидания от программы совпадают. Даже если у ментора есть большой опыт, желание делиться и развивать другого человека, всё равно в ходе партнёрства возникают вопросы об уровне ответственности и инициативы, степени откровенности между ментором и менти. А можно ли критиковать? А надо ли настаивать на чём-то, если менти не согласен? Надо ли брать обратную связь? Как избежать обид и выяснения отношений, если обратная связь не такая, как ожидалось? Что делать, если менти не идёт на контакт или недостаточно откровенен?»

Пару слов о профессионализме. Почему происходит ситуация, когда компания сначала внедряет менторинг, а потом пытается научить сотрудников, как это делать правильно?

Когда организация назначает менторов из числа сотрудников, то ответственные за проект лица опираются на знания, умения и опыт кандидатов и считают это ведущим фактором успешных отношений. Ментор пытается передать свой опыт менти, но оказывается некомпетентен в форме его передачи, как следствие, менти не может этот опыт усвоить.

Например, ментор, до конца не вникнув в ситуацию, решил за менти, что тому нужно, и выдал большой объём информации на другую тему, – в результате встреча не соответствует ожиданиям менти. Или другой пример: ментор ведёт себя высокомерно, из-за чего менти не воспринимает информацию на сессии, а после встречи восстанавливает свою самооценку. Поэтому мне импонирует зарубежная практика: если специалист решил заниматься наставлениями других людей, то он обязательно идёт учиться, чтобы стать максимально полезным для подопечных, чтобы быть в своей роли профессионалом.

В мире работают несколько профессиональных менторских сообществ, которые устанавливают стандарты для навыков менторов и предлагают соискателям сдать экзамен на соответствие этим стандартам. Одной из профессиональных менторских ассоциаций является EMCС4. Это объединение предлагает различные программы обучения для менторов, а также программы аккредитации для организаций, которые проектируют, реализуют и оценивают программы менторинга и коучинга.

В России обучением менторов по стандартам занимается Международный университет Global Coaching, а аккредитацией организаций – Национальная федерация профессиональных менторов и коучей.

Я опиралась на труды своих учителей – ведущих британских специалистов по менторингу: коуча и консультанта, сооснователя компании Starr Consulting, партнёра Международного университета Global Coaching, автора книги «Учебник по менторингу: ваше пошаговое руководство, чтобы стать лучшим ментором»5 Джули Старр и руководителя глобальной сети экспертов и инструкторов по наставничеству «Coaching and Mentoring International», профессора университетов Sheffield Hallam и Oxford Brookes, автора 70+ книг по коучингу и менторингу Дэвида Клаттербака.

О путешествии в менторинг

Вы держите в руках не просто инструкцию, а путеводитель в мир менторинга. И раз вы нашли смелость пройти со мной по этому пути, позвольте мне небольшую ремарку о том, почему идея путешествия так близка методике менторинга:

• путешествие нас меняет: мы раздвигаем границы своего мышления, получая новый эмоциональный опыт, это возможность разобраться в себе, осуществить переоценку ценностей;

• у путешествия есть цель: оно имеет начало и конечный пункт, маршруты следования к которому мы можем выбирать сами и корректировать;

• путешествие несёт страх неизвестности: когда мы хотим пройти по незнакомому пути, нам иногда приходится двигаться «вслепую», мы не знаем об опасностях и находках, которые нас ждут;

• путешествие – это шанс постичь новое: найти собственные смыслы и близких по духу попутчиков;

• путешествие – это наши усилия: желание отправиться в путь может так и остаться мечтой, если не начать действовать;

• путешествие – это удовольствие от процесса: когда мы ощущаем энергетический подъём просто от того, что следуем по этому пути к намеченной цели, что приняли правила игры, что ввязались в подобную авантюру.

Менторинг обладает этими свойствами, но только с одной поправкой – маршруты его ведут в глубину внутренних человеческих ресурсов, помогая ученику обнаружить и усилить свой потенциал. Итак, в путь!

Глава 1.

Пункт назначения «Успех»

Прочитав эту главу, вы узнаете:

• в чём отличие менторинга от наставничества и почему «менторский тон» не имеет никакого отношения к европейскому менторингу;

• зачем Стив Джобс и Ричард Брэнсон обращались за помощью к менторам;

• как управлять тем, что не можешь проконтролировать.

Зарубежный опыт показал высокую эффективность менторинга при решении спектра вопросов. Надеюсь, что и в нашей стране у него большое будущее. Несомненно, менторинг войдёт в число самых используемых инструментов для решения четырёх глобальных задач.

1. Повышение эффективности работы персонала в различных сферах деятельности: управление, продажи, переговоры, любая другая профессиональная ниша, где полезно передавать успешный опыт и знания от одного человека к другому, чтобы менти6 стал продуктивнее.

2. Реализация лидерского потенциала: создавать ресурсы для первых лиц компаний, руководителей высшего и среднего звена – как с целью передачи опыта или мнения, так и с целью совместной рефлексии о вопросах, в которых важно найти сильное решение.

3. Развитие бизнеса: поддерживать стартапы и предпринимателей, для переформатирования и масштабирования существующих проектов.

4. Личностный рост как условие личной зрелости: улучшить семейные отношения, воспитание детей, взаимодействие с окружающими, управление своим временем, эмоциями и многое другое.

Где практикуется менторинг

В Великобритании и Америке менторинг органично встроен в систему HR-менеджмента, созданы отдельные социальные институты, занимающиеся организацией этого процесса. Так, «в США работает около 200 менторских сообществ, в Великобритании – 50, в Австралии – 30. Международный форум лидеров бизнеса (IBLF) реализует в 50 странах собственную менторскую программу»7. В 2013 году, согласно данным Агентства по подбору персонала Adecco8, 79% работодателей предлагали внутренние менторские схемы. В исследовании развития обучения и талантов, проводимом Королевским институтом персонала и развития (CIPD)9, менторинг упоминается в числе важнейших лидерских навыков. Это вполне логично, поскольку менторинг является ценным ресурсом для руководителей, он позволяет наиболее полно реализовать управленческий потенциал как менти, так и ментора.

Всемирно известные успешные бизнесмены не скрывают, что они пользовались помощью менторов. Вот что по этому поводу пишет Ричард Брэнсон в своей книге «Бизнес в стиле Virgin: чему вас не научат в бизнес школе»10:

«Что общего между Ларри Пейджем, Стивом Джобсом и вашим покорным слугой? Мы все получали помощь менторов. Да, даже крайне неординарно мыслящий основатель Apple время от времени пользовался советами и поддержкой. Неважно, кем вы являетесь, откуда вы пришли или чего вы добились, хороший ментор всегда является бесценным активом… Поэтому, пожалуйста, примите это от меня: какими бы невероятно умными вы себя ни считали, какой бы блестящей ни была ваша концепция развития, вам и вашему бизнесу необходим хотя бы один хороший ментор».

В свою очередь, сами преуспевающие бизнесмены становятся менторами для следующих руководителей. У любого настоящего лидера со временем появляется потребность усовершенствовать окружающий мир, поднять уровень его развития на новую высоту. Менторинг позволяет воплотить эти намерения в жизнь. Человек, способствующий развитию новых лидеров, оказывает влияние на развитие цивилизации в целом, вносит свой вклад в построение лучшего будущего.

В России менторинг как метод развития лидерского потенциала в масштабах организаций делает только первые шаги, менторские объединения появились в нашей стране в 2012 году. Пожалуй, крупнейшим из них на сегодняшний день является Ассоциация менторов бизнес-школы Сколково. В 2013 году это менторское сообщество стало обладателем премии правительства Москвы11 в номинации «Менторское сообщество года» как самая быстрорастущая организация менторов в Москве

По данным Forbes12, сотни предпринимателей уже воспользовались менторской помощью таких преуспевающих российских бизнесменов, как Сергей Попов, Рубен Варданян, Михаил Куснирович, Анатолий Карачинский, Максим Карпов. Сооснователь группы компаний «Технониколь» Игорь Рыбаков потратил 1 млрд рублей на создание «Рыбаков фонда», чтобы финансировать сопутствующие процессу менторинга расходы. Подчеркну, что сами именитые менторы работают безвозмездно. Владельцы бизнеса находят источник вдохновения и стимулы к новому развитию, помогая двигаться вперёд начинающим предпринимателям.

В распространении менторства как метода развития сотрудников и как способа реализации лидерского потенциала основной движущей силой служат крупные зарубежные компании, работающие на территории России, и передовой отечественный бизнес.

Основной вектор продвижения менторинга на территории нашей страны связан с развитием лидерского потенциала управленцев. Менторинг используется как ресурс повышения эффективности руководителей высшего и среднего звена. Многие менеджеры на собственном опыте убедились в результативности методики. Думаю, что в ближайшем будущем менторские взаимоотношения проникнут во все сферы деятельности, включая бизнес, государственное управление, образование, здравоохранение, построение семейных отношений.

Пример из жизни

Менторинг – часть корпоративной культуры

Для крупных мировых компаний менторинг стал органичным инструментом управления персонала. Вот что говорит об этом Олеся Шарай, HR-менеджер компании Ericsson13 в регионе Северная Европа и Центральная Азия: «Культура менторства в компании Ericsson существует в течение длительного времени. Традиционно в разных технических подразделениях компании более опытные специалисты передают свои навыки менее опытным. Поэтому программы менторинга, которые реализуются в регионе Северная Европа и Центральная Азия, органичны для нашей корпоративной культуры и соответствуют нашим традициям. В последние несколько лет в Восточной части нашего региона мы сосредоточены на развитии лидерского потенциала руководителей и наших талантов, будущих управленцев компании. Можно сказать, что в настоящее время менторинг поднялся на новый уровень, выйдя за рамки чисто профессионального обучения».

Античное начало и актуальное продолжение

Понятие «менторинг» пришло в нашу страну относительно недавно, но само слово «ментор» известно каждому, кто знаком с античной мифологией. Так звали героя гомеровской поэмы, мудрого друга, которому отважный Одиссей, отправляясь в плавание, доверил воспитание сына и управление домом. В русском языке имя Ментора стало нарицательным для наставника или учителя и нередко употребляется в ироническом смысле. Например, мы говорим о «менторском тоне», когда собеседник пытается нас поучать. Откуда же взялось противоречие между явно позитивной ролью Ментора и его насмешливым восприятием?

Популяризатор наставничества и известный ментор профессор Дэвид Клаттербак в своих лекциях объясняет это тем, что Ментор был значительно старше сына Одиссея Телемаха и старался учить его жизни с помощью нотаций и указаний. Разумеется, такой способ обучения юноше не нравился. Однако у Гомера наружность Ментора часто принимала Афина-Паллада, покровительница Одиссея, являлась к Телемаху и его отцу. В обличии Ментора Афина помогала Пенелопе (жене Одиссея) бороться с назойливыми женихами и старалась примирить Одиссея с народом. Также под видом Ментора она сопровождала Телемаха в Пилос.

Позднее функция ментора как «маски божества» была вытеснена в литературе нового времени функцией «наставника», это можно увидеть в романах «Приключения Телемаха» Франсуа Фенелона, «Тилемахида» Василия Тредиаковского. Имя Ментора вошло в обиход европейских языков как нарицательное в значении наставника или руководителя юношества, со стилистическим оттенком одиозности – «менторским тоном».