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Esto no quiere decir ser tonto, ni dejarse pisotear, ni que se aprovechen de ti. Esto a menudo son limitantes internos que no nos dejan ser en plenitud.
Imagino que habréis oído hablar de la teoría de la X y la teoría de la Y de Douglas McGregor. La teoría de la X parte de la premisa que las personas son holgazanas, estáticas y evitan las responsabilidades, con lo que necesitan un liderazgo autoritario e impositivo. La teoría de la Y parte de que las personas son dinámicas, optimistas y creativas. Aquí toman valor la motivación y el reto. Nosotros estamos seguros que si a una persona la tratamos según la teoría X, acabará por responder en esta línea validando la teoría. Por contra, si partimos de las premisas de la Teoría Y, la respuesta de la persona validará ahora la teoría Y. Al final es un principio de acción-reacción. Proyectamos y actuamos según las luces y sombras que percibimos. Ante la amenaza y el miedo nos defendemos, y el resultado nos hunde aún más en un océano rojo, mientras que si confiamos y colaboramos sin miedo, movidos por un propósito que saca lo mejor que somos, la acción-reacción seguro que va en esta dirección, adentrándonos en un océano azul.
Me encanta observar a nuestras hijas como actúan y juegan porque a menudo su comportamiento es un reflejo, a otra escala, de lo que sucede en las organizaciones. Cuando hace buen tiempo vamos a una plaza cerca de casa. Allí, mientras nosotros tomamos algo, ellas juegan e interactúan con otros niños y niñas. A veces la situación lleva a que cada cual mire únicamente por obtener la mayor autosatisfacción e impacto positivo en si mismo, disputándose el espacio de pelota o la posesión de aquel hormiguero que se acaba de descubrir. Aquí, el que ha hecho el descubrimiento, igual es un niño al que le encanta aprender, pero ese “me encanta” no se traduce a un impacto positivo en el entorno, sino se limita a una satisfacción individual que lejos de colaborar y enriquecer, se convierte en gritos y peleas.
A veces sucede todo lo contrario. Recuerdo el descubrimiento de una babosa, que gracias a una indagación más a fondo quitando piedras, resultó ser una gran familia. Había al menos 6-7 niños y niñas que colaboraban en la creación de un “parque de atracciones para babosas”. Unos utilizaban su análisis y curiosidad para mirar de entender como se mueven, observar donde tienen la boca, etc. Otros corrían recolectando hojas, piedras, ramas y demás con la energía y el entusiasmo de pasar a la acción aquello que los otros estaban teorizando: ¿Será verdad que les gustan las hojas? Aquí el brillo del que le encanta aprender se propaga con un impacto positivo animando también a otros a sacar lo mejor, y el brillo del que le encanta pasar a la acción, alimenta al primero en continuar la investigación. Se confía, se colabora, se empatiza y el océano se vuelve azul.
En las organizaciones pasan, a otro nivel, situaciones análogas. La diversidad invisible es un activo valioso y fantástico que una organización debe saber aprovechar en beneficio, no sólo propio, sino en beneficio de todos. Lo que proyecta cada persona, con la intención de generar un impacto positivo en uno mismo y en su entorno, debe ser una actitud transversal, tanto desde la dirección como desde la base. No es una cuestión de liderazgo, se trata de lo que todos y cada uno de nosotros proyectamos, para generar una red interconectada de luces en la que todos somos importantes.
Si sé que la persona que se sienta en la mesa de al lado actúa, no sólo con la intención de un beneficio propio, sino para generar un impacto positivo en el entorno, por tanto, también en mi ¿No creéis que cambiaría la percepción de nuestro lugar de trabajo? ¿No corresponderíamos nosotros con la misma actitud?
Si decidimos proyectar luces y no sombras (somos conscientes que todos podemos tener días torcidos donde se apodera de nosotros nuestro villano y no pasa nada, el entorno lo perdona) nuestro propósito se alineará con esta mejor versión de lo que somos. Esas acciones diarias que dentro de la organización llenan de sentido lo que hacemos, no sólo me generan bienestar a mi, sino que toman un nivel de profundidad más, con la consciencia de querer generar intencionadamente un impacto positivo. Si me encanta proyectarme hacia el futuro, buscaré aquella visión en la que todos tengan cabida (evitando que esta sea sólo mía y que obligue a los demás a seguirme a ciegas). Si además quiero ampliar este impacto positivo en los demás, la intentaré compartir de forma entusiasta, consensuando el camino y eliminando barreras. Ya hablaremos en capítulos posteriores de generación de confianza y toxicidad inconsciente.
Una organización está formada por personas, y sólo con ellas podemos lograr hacer posible aquello que parecía imposible. Llegar a este nivel de madurez es un camino a recorrer que nos lleva a otro estadio, mucho más orgánico, en el que la persona en si, en su mejor versión, es el centro.
Nosotros en TalentUp! tenemos una visión: “¡Cambiar el mundo a través de las personas!”. Siendo fieles a lo que somos, hace ya tiempo que decidimos intentar sacar lo mejor de nosotros para generar un impacto positivo en el mundo. Con esta intención compartimos con vosotros nuestra perspectiva y nuestra alma. Si conseguimos que alguien se sume para generar una nueva luz y borrar una sombra, para nosotros será un éxito. ¿Qué decides?
Conclusiones:
• Lo que somos, inevitablemente se proyecta y produce un impacto en el entorno.
• Los talentos en si, son neutros. Todos pueden tener un impacto positivo o un impacto negativo tanto en nosotros como en los demás.
• Es responsabilidad nuestra decidir si lo que proyectamos es una luz o una sombra.
• Actuar según nuestros talentos únicamente en beneficio propio, sin tener en cuenta si genera o no un impacto positivo, nos conduce a una actitud egoísta que se contagia y propaga.
• Si tomamos consciencia de actuar según nuestros talentos para generar beneficio en nosotros y en los demás, se promueve la colaboración, la empatía y la confianza.
• Dentro de una organización, el generar un impacto positivo en uno mismo y en los demás debe ser una actitud transversal, desde la dirección a la base.
Plan de Acción:
• De forma consciente escribe el valor que aportan cada uno de tus talentos.
• Distingue entre el beneficio que te aportan a ti y cual es el valor que pueden aportar a los demás.
• Comparte y explica como eres y que es lo mejor que los demás pueden obtener de ti. Apoyate en el resultado de los dos puntos anteriores.
• En las situaciones propicias utiliza tus talentos para generar de forma intencionada beneficio en ti y en los demás.
• Recoge feedback, observa las reacciones.
• Siente el placer de ser en plenitud generando bienestar en ti mismo y en el entorno.
Parte 2 – Colaboración Orgánica
Capítulo 5 – Equipos interdependientes
Son las 6pm. Llevo todo el día analizando las variables de un nuevo proyecto. Cada una de ellas, cuando profundizo un poco más, me aporta más información ¡Me encanta! No me he dado cuenta de lo rápido que ha pasado el tiempo. Al día siguiente me vuelvo a poner en ello. El análisis debería ya empezar a traducirse a un plan de proyecto realizable pero considero que aún quedan muchos flecos por desgranar. No me convence del todo el tipo de estructura requerida por el cliente. ¿Y si pruebo una alternativa? ¿Qué ventajas me aporta? Continuo con el análisis. El tiempo vuelve a pasar volando y al día siguiente continuo.
Podría quedarme así en un bucle de análisis de información infinito. ¡Por suerte formo parte de un equipo! Un compañero se sienta a mi lado y me dice “¡Es genial toda la información contrastada que ya tenemos del proyecto! ¿Qué te parece si con todo lo que tenemos empezamos ya a montar el plan de proyecto? Si en el desarrollo detectamos un fallo, continuamos con el análisis”. Eso era precisamente lo que yo necesitaba, una persona que pasara a la acción.
Esto es lo fantástico de un equipo, donde no llega una persona, llega la otra. Lo que uno aporta, complementa al otro. Si se quiere llegar lejos ¡mejor en equipo!
Ahora bien, hay muchas formas de equipo. En muchas ocasiones se confunde el trabajar en equipo con repartir el trabajo total en diferentes partes, de las que cada persona se responsabiliza de una. Para nosotros esto no es un equipo, es una forma de trabajar en la que en el mejor de los casos el resultado total es la suma de todas las partes. Y digo “en el mejor de los casos” porque si el resultado de una parte no satisface a la otra, al ser un equipo que tiende a la creación de silos estancos, la tendencia no es la de colaborar sino la de exigir el resultado. Si este tipo de equipo no tiene perfectamente definidas las responsabilidades y tiene un alto nivel de profesionalidad que garantice la calidad de la entrega, fácilmente entra en una dinámica de exigencias, reproches y frustraciones que desgastan al equipo y lo conducen al fracaso.
¿Qué hubiera pasado si a mi, en vez de sentárseme un compañero al lado valorando mi trabajo, hubiera venido una persona a exigir la entrega puesto que la necesita para realizar su parte? Esta situación generalmente provoca que yo sienta que tengo que defender el valor de mi parcela. Y si lo tengo que defender, no hay una colaboración. En este supuesto, está claro que hubiera dicho que aún quedan puntos por analizar y que no lo podrá tener hasta dentro de x días, porque si no se expone a un gran riesgo por falta de información. A partir de aquí la situación se puede complicar y enquistar hasta límites insospechados. Imagino que cada cuál tendrá sus propios ejemplos y historias de trabajo en equipo fallido, no por la complejidad del trabajo en si, sino por la parte humana, por la desconfianza, el ego, las suspicacias.
Lo que hizo mi compañero en cambio con su acción fue valorar mi trabajo de análisis, que a él le hubiera costado dios y ayuda, pero en la que había detectado, precisamente porque a mi me apasionaba tanto, que estaba entrando en una parálisis por análisis. Lo que hizo fue colaborar y hacer avanzar el proyecto con algo que a él se le daba muy bien: marcar los pasos estratégicos y convertir el desarrollo teórico en un plan tangible.
Esta manera de trabajar, es de la que queremos hablar, y la identificamos con lo que llamamos equipos interdependientes.
Un equipo interdependiente es aquel que tiene un objetivo común y que reconoce que para lograrlo necesita la colaboración de todos los miembros del equipo, puesto que solos no lo lograrían. En este tipo de equipos se reconocen las fortalezas de cada persona y a cada cual se le valora por aquello que aporta y le encanta, que es diferente y complementario a lo que aporta otra persona. Donde no llega uno, llega el otro. El éxito es de todos y la responsabilidad de lograrlo también.
Estas navidades, igual que las pasadas, a mis hijas les dieron los números de la lotería de navidad del club deportivo donde las tres hacen gimnasia. A diferencia, por eso, de otros años, en esta ocasión yo no tenía ganas de que nosotros nos quedáramos con la mitad de la lotería y endosarle la otra mitad a la familia, con lo que las animamos a venderla. El primer instinto fue el de mandar a una de ellas, a la más extrovertida, a vender. La venta a “puerta fría” no dio por eso demasiados buenos resultados, y no tardaron mucho en darse cuenta que ese cometido resultaría mucho mejor si trabajaban en equipo.
Así pues, para el siguiente sábado por la tarde que íbamos a ir a la plaza, se organizaron. Una de ellas había ideado una estrategia. Otros años, cuando habían vendido lotería a la familia, en cuanto un tío había dicho “te compro uno”, los demás le seguían y también se quedaban un número. El plan era identificar grupos de personas que estuvieran en la plaza tomando algo, en los que conocían al menos a una persona, bien porque era la madre de algún niño del colegio o porque era el quiosquero al que de vez en cuando le compran chucherías, o simplemente porque tuvieran a esa persona vista de estar en la plaza.
Mientras paseaban por la plaza, una de ellas identificaba el grupo y le susurraba a la otra a que persona conocían y de que. Luego iban las dos, y la que es mas extrovertida, con su magnífica sonrisa natural, les ofrecía la lotería. Efectivamente y en más de una ocasión, si una persona les compraba un número, los otros decían: “va, yo también”. Nuestra tercera hija estaba en la retaguardia y ejercía de administradora. Ella entregaba la cantidad de números que creía que se podrían vender a ese grupo y decía con cuanto dinero tenían que volver. ¡En una tarde los vendieron todos! Y no solo eso, además ¡se lo pasaron bien!
Lo mejor fue que ellas eran conscientes que solas no lo hubieran hecho. Cada una de ellas sabía que sin las demás no hubiera sido capaz. Dos, porque el plantarse delante de alguien a hablar y vender no les gusta nada, y la otra porque había contrastado, en la primera tentativa, que el vender sin conocer a quien, resulta más difícil de lo que parece. Se dio cuenta que, aunque los hubiera acabado vendiendo, seguro que no en una sola tarde. Digo que esta consciencia fue lo mejor, porque precisamente gracias a ella, el éxito era de todas. Las tres se sentían orgullosas y sabían que habían aportado, desde la frescura, la estrategia y la disciplina, una parte importante para lograr el objetivo en tan poco tiempo.
Los equipos interdependientes dejan a un lado el ego. No te hace más débil no llegar a todo, sino aquello que cada uno aporta hace al equipo más fuerte. Mi hija, a la que le encanta hablar y reírse, no la empequeñeció el hecho de contar con una estrategia efectiva ni tener a alguien detrás que la liberaba de la carga financiera, al contrario, hizo que brillara en lo que se le da mejor, dejando las demás cosas al equipo, donde las demás también podían brillar.
Crear equipos de este tipo requiere conocer las fortalezas de cada persona, entender su valor y saber aprovecharlas en beneficio de un objetivo común. ¿Es posible, por eso, que una empresa, con la velocidad y ferocidad del día a día pueda permitirse la creación de equipos interdependientes? En realidad la pregunta debería plantearse desde otra perspectiva ¿como es posible que una empresa que necesita resultados eficientes y productivos se permita contar con equipos en los que el ego, la desconfianza y la falta de cohesión sean los motores subyacentes de trabajo? Lo obvio es repartir tareas entre las personas atendiendo únicamente a las competencias y habilidades técnicas. Pero lo obvio no es siempre lo mejor y en este caso los equipos interdependientes son fruto de pararnos a pensar un instante para entender y valorar lo que aporta cada persona, como se complementa con los demás y apoyarnos para sacar el trabajo adelante con un objetivo común.
El equipo interdependiente teje una red de confianza entre las personas. Cada una se siente valorada y sabe que cuenta con las demás. Esta red interconectada se mueve por su motivación intrínseca, y ¡este si es un motor potente para lograr los objetivos e incluso superarlos! En estos equipos el total puede ser más que la suma de las partes y el 1+1=3 es posible.
Aunque conseguir un equipo de este tipo requiere el paso previo de invertir tiempo y trabajo en la parte humana, toda organización debería plantearse el minúsculo coste de esta inversión frente al enorme beneficio que aporta. Centrar la organización en la plenitud de sus personas marca el rumbo hacia otra manera de trabajar y colaborar en equipo.
Conclusiones:
• Un equipo interdependiente va más allá del hecho de repartir tareas, se construye a partir de las fortalezas de cada miembro.
• Se reconoce y valora la diversidad.
• Teje una red de colaboración, confianza y sinergias.
• Se mueve por la motivación intrínseca de cada miembro hacia un objetivo común.
• Cada persona reconoce que para lograrlo necesita la colaboración de todos los miembros del equipo.
• Reduce los egos, la desconfianza y la apatía.
• El éxito es de todos y la responsabilidad de lograrlo también.
• El equipo interdependiente es la evolución natural hacia la que debería tender cualquier equipo.
Plan de Acción:
• Coge consciencia de cuales son tus fortalezas y entiende que valor aportan.
• Comparte tus fortalezas con todos los miembros del equipo.
• Escucha y comprende el valor de las fortalezas de los demás.
• Toma consciencia de qué te complementa y el valor que te suman a ti los demás miembros del equipo.
• Permite a los demás que se apoyen en ti y en tus fortalezas. Del mismo modo apóyate tu en las suyas.
• Reconoce las sinergias que se producen para reproducirlas conscientemente cuando sea oportuno.
• Reconoce de forma sincera el trabajo de los demás valorando aquello que aportan.
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